資本市場的退潮，品牌需要思考這些事

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舉報 2022-04-28

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作者：劉十九，來源：求智集
原標題：所有資本市場的退潮，都是好消息

最近幾個月先后被好幾篇講新銳品牌融資遇冷、增長不及預期的文章刷屏。總感覺這些討論好像少了一些什么。除了傳遞資本市場情緒，和一些品牌的發展現狀以外，2 年的消費熱潮值得更多高質量的反思。

投資人反思如何避免下次陷入集體狂熱的高估值陷阱，識別出能創造超額回報的好公司。而創業者則要反思在潮起潮落里，公司經營和品牌如何穿越周期。作為一個參與創立過新銳品牌，并且有幸親手創立了 BOP 這個品牌的創業者，下面是我的一些反思。

利潤是永續經營的終極保障

如果真的要總結為什么會在 1 年多的時間里，很多品類都出現了新品牌并且拿到融資。這個循環的源點應該是媒體紅利。從最早 2018-2019 年的小紅書紅利，到 2019 年的直播紅利，再到 2019-2021 年的抖音紅利，我們看到在品牌經營上最大的變化還是在媒體端。

這反映在企業經營里，是企業在這 2 年的時間里，獲客成本發生了很大的變化。從原來的需要千萬級的投資變成幾十萬也可以做的“品效合一”，媒體的巨大變化和因為變化導致的“先發者紅利”催生了很多品牌。

更多的投放帶來更大的銷售額，這個邏輯里會遇到企業經營里第一個靈魂拷問：是企業的收入規模更重要，還是利潤更重要？

這個問題的答案，在很多 VC 投資人那里是清晰的：收入規模更重要。在過去 5-10 年里，讓中國的早期投資人賺到過大錢，市值遠超 100 億美元的新經濟公司，幾乎沒有一個是早期不巨額虧損或補貼的。

這些公司，有很多直到今天仍然在虧損。滴滴，美團，字節跳動，快手……

VC 投資人是一個典型的伴隨 5-10 年的股東。對于 VC 投資人來說，投資的目的是為了退出，一個標志性的退出時間是企業 IPO。如果企業的收入規模快速增長，并且能夠支撐公司 IPO 賣給二級市場投資人，哪怕公司巨虧，其實都問題不大。

這是為什么完美日記能夠快速多輪融資，上市后一度市值達到 100 多億美元的原因。當然，潮水褪去，裸泳的人已經被關注到。在這里討論投資人的觀念變化已經意義不大。

創始人的不同視角

但這里真正值得討論的是，在大多數創始人或者創始團隊的眼里：企業經營的終極目的是什么？是企業的收入規模更重要，還是利潤更重要？

毫無疑問，影響這個問題的變量是很多的。企業在哪個發展時期？有沒有典型的時間窗口期？企業能不能方便地從資本市場融資？等等。但當我們把問題界定在企業經營的終極目的，這個問題又是簡單的。

大部分人忽略的一個事實是，企業的終極目的是永續經營。而只有利潤才是永續經營的終極保障。我有一位 mentor 是一個世界 500 強公司在中國的前任 CEO，他有一段很精彩的表述：

收入規模和利潤之間如何選擇的問題，我會選利潤，因為利潤讓你有機會去做大收入規模，然后獲取更多的利潤。更高的收入規模是為了更好的利潤，而不是為了收入規模本身。
但這里面也有個度要把握好，追求利潤不能犧牲收入規模，否則利潤也不會持久。利潤的增速大過收入規模的增長最理想。
利潤增長，收入規模不增長也是好的，因為有了更多的利潤，總是有更多的可能來驅動收入規模的增長；如果犧牲利潤來去推動收入規模增長，我會非常謹慎。互聯網和軟件行業是收入規模第一的，因為贏者通吃。
實體產品幾乎不存在贏者通吃的問題。但兩者的根本目的是一樣的，所有企業的終極目標都是永續經營，只要利潤是永續經營的終極保障，互聯網行業份額先行本質上也是為了利潤。

消費品公司不是互聯網公司。中國有 14 億人口，一二線城市到鄉鎮市場巨大的戰略縱深，沒有一個品牌是可以贏家通吃的。再強大的品牌也很難徹底消滅一個有利潤的競爭對手。消費品這個游戲在中國的規則就是如此，也一直是如此。利潤是永續經營的終極保障，stay in the game 很重要。

消費品的經驗是可以積累，且有長期復利的。最近隔離管控在家，讀華為公司的內訓材料《價值為綱：華為財經管理綱要》，在這里也找到了很多共鳴。

經營企業，首先要明確目的。華為的經營目的是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。這其實是一個企業的最低綱領，也就是去掉其中哪一項，企業都難以生存。
企業的經營目的應當是確保持續實現最低綱領，而不是追求某個指標或某個利益群體利益的最大化。現實中任何追求最大化的結果最終都會走向反面。
華為追求長期有效增長，不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務是華為公司存在的唯一理由。
追求長期有效增長的財務解釋就是追求企業的價值。這里的價值概念對華為這樣的非上市公司來說不是資本市場的估值，而是回歸價值的本質，即現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化。
在華為看來，長期有效增長的內涵，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化。其次是不斷增強公司的核心競爭力。再就是構建健康友好的商業生態環境。經營結果必須穩健、均衡，才能支撐起公司的長期生存發展。

2 年時間，估計幾百上千個品牌拿到了融資。我不確定有多少品牌是真的抱著永續經營的目的在做的。畢竟這不是一個對錯的問題，而只是一個選擇問題。

你有沒有想過這家公司什么時候退出？
做到多大的時候，你會覺得夠了？

這些問題我之前常被投資人，或者面試者問到。我是真的沒想過，也沒有答案。這些問題如果影響公司經營，是一個需要小心的事情。企業作為一個法人，可以擁有遠長于自然人的壽命。雖然最終所有的公司都會走向衰落，但我覺得作為 CEO 的職責是以永續經營為目標做決策。

先變強，還是先變大？

前幾個月讀特勞特全球 CEO 鄧德隆的書《大決戰》，他提到過一個讓人眼前一亮的關于增長的概念：肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。

有三類用戶，有一類用戶是沖著你定位來的用戶，這個用戶是真正的戰略性用戶，我們叫做肌肉型增長。一類用戶是偏離你定位的客戶，這種用戶的增長、生意的增長，就是肥肉型的增長。他進來太多反而會給你添麻煩，會拖住你，讓你負重前行。
還有一類最可怕，有一種用戶，有一種增長是在破壞你的定位，這種增長就是腫瘤型的增長，會讓你失去存在的理由。

茅臺做一個江小白價位的產品系列，可能也可以做到幾十億的規模。但這種增長真的是健康的嗎？很多品牌在借助某一個品類的認知，不斷延伸很多不同的品類，這種增長真的是可持續的嗎？

肌肉型增長讓一個品牌越做越強。
肥肉型增長讓一個品牌越做越渙散、臃腫。
腫瘤型增長讓一個品牌越做越快接近死亡。

所有的品牌，都應該反思在現在的 5 億、10 億甚至幾十億生意里，有哪些生意是肌肉型的，哪些是肥肉，哪些是腫瘤。不斷的價格折扣和促銷帶來的增長，是肌肉，肥肉，還是腫瘤？抖音里夸張宣傳帶來的增長，是肌肉，肥肉，還是腫瘤？是先變強，還是先變大？

從淘品牌時代，就已經告訴我們，紅利會讓一個品牌先變大，但不會讓一個品牌變強。那么什么又是品牌的強呢？“品牌的精神內核”是品牌的強嗎？讓人感動的品牌故事是嗎？在 10 萬家網點分銷是品牌的強嗎？真的帶著理智的眼睛去發現，不被媒體熱點和簡單推理左右，答案就在不遠處。

建立并長期保持一種差異化

品牌從無到有，再到主導某個品類或占據某個定位，可以劃分為很多個階段。大部分新銳品牌還處于戰略測試期和戰略原點期，其實很少有品牌已經具備了戰略擴張期的基礎。品牌要回答的終極問題是：我為怎樣一群人，解決了一個什么樣的問題。

在戰略測試期，往往企業初創，需要放開測試，看看哪個產品能跑的通。這個階段，測試成功的標志是找到至少一款成功的產品，并且能夠總結出這個產品為用戶提供的獨特價值是什么。然后品牌進入戰略原點期。

在這個階段，品牌慢慢找到給顧客創造的真正差異化價值是什么，并且圍繞著這個價值，去挖掘原點的用戶人群是什么樣的，構建自己的產品策略、增長策略和渠道策略。

如果不是妙可藍多，很可能奶酪直到今天都不是一個被很多人知道的品類。我們還在沿著“西式的”、“廚房使用”的固有印象購買。直到妙可藍多找到并放大了奶酪棒這個產品，并且把原點人群定義為兒童，這個產品的價值才真的凸顯出來。

在過去 2 年新品牌潮起云涌的過程里，有些盛極一時的品牌已經沒落。我的反思是所有盛極一時最后沒落的品牌，都沒有找到自己的價值定位，或者叫戰略定位。價值定位的源問題是：我為顧客創造的真正差異化價值是什么。我為怎樣一群人，解決了一個什么樣的問題，為什么這件事我與眾不同？

A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. 一個公司只有建立了差異化，并且能夠長期保持這種差異化，才會有持續優于競爭對手的表現。

在 1996 年，著名戰略大師 Michael Porter 在 Havard Business Review 上發表過一篇傳世的經典文章：“What is Strategy 什么是戰略”。這句話就是這篇文章的核心。這是過去半年多，我一直在反思的問題。品牌本質上是信任，是對于品牌創造的差異化價值的信任。

這是品牌長期存在，收獲超額利潤的關鍵。找到了一個品牌創造的差異化價值，或者叫品牌的價值定位，也就找到了品牌的立身之本。絕大多數品牌的衰落，是因為品類里沒有這樣的位置給它，或者太過于同質化的價值，不被客戶認可。