作者：朱凱麟，首發(fā)：好奇心日報

現年 73 歲的 Martin Sorrell（蘇銘天）是個工作狂，他信奉規(guī)模化和協作帶來的價值。

蘇銘天（Martin Sorrell）對于廣告業(yè)的意義，從一個破壞者的形象開始，以另一種“破壞者”的形象結束。

后者會不會像前者那樣引發(fā)深刻的變化，現在還不好說。4 月 14 日晚間，全球最大廣告集團 WPP 突然宣布，在針對其“個人不當行為”指控的內部調查結束后，蘇銘天辭去集團 CEO 的職位。

這件事留下來兩個撲朔迷離的事情，其一是所謂的“不當行為”到底真相如何？聲明沒有公開調查的細節(jié)，有內部人士認為這則指控站不住腳，考慮到蘇銘天過去 5 年的薪酬和獎金總和超過 2 億英鎊，是英國收入最高的 CEO 之一，似乎沒有理由“挪用公司資產”。

WPP 的聲明表示，蘇銘天的離職將被視作退休來對待，他會獲得相應的股權獎勵，之前的調查已得出結論，“不涉及重要的數額”。WPP 并未指定清晰的繼任者，現任董事長 Roberto Quarta 將擔任集團執(zhí)行董事長，直到新的 CEO 獲得任命。

更重要的事情，自然是蘇銘天離開之后，廣告業(yè)到底會往何處去。

領導 WPP 長達 33 年的蘇銘天對如今的廣告行業(yè)無疑是有極強控制力的。這固然是由于他一手掌控的 WPP 規(guī)模決定的。WPP 在全球 112 個國家擁有 406 個獨立廣告公司，雇傭超過 20 萬名員工，為客戶管理著超過 1000 億美元的帳單。這些錢最終變成全球規(guī)模 5580 億美元廣告市場中 1/5 的內容，往現代人的腦子里塞滿短語和畫面。

維持這個龐大集團運轉的因素，包括他事無巨細的控制，這與他的勤奮一樣業(yè)內馳名。蘇銘天眼神銳利，充滿熱情，他用那兩臺黑莓手機回郵件的速度具有傳奇色彩，無論在董事會會議、私人晚宴、還是球賽上。

媒體咨詢公司 ID Comms 的創(chuàng)始人 Tom Denford 評論稱，蘇銘天對 WPP 進行的甚至不是微觀管理，而是納米級的管理。“旗下公司都‘失去了’領導層，因為他參與了代理商、客戶溝通和比稿的一切事宜。”2005 年，蘇銘天專程從倫敦飛到紐約又飛回去，只是為了告訴寶潔的前全球 CMO Jim Stengel，他剛剛以 18 億美元收購了 Grey 廣告公司這件事，不會影響后者和寶潔的合約。據《金融時報》報道，蘇銘天有時從倫敦飛往亞洲在紐約轉機時，還會抽空和客戶共進晚餐。

一、一切始于收購，而規(guī)模化催生了效率

盡管 WPP 集團異常龐大且股權復雜，蘇銘天依然擁有集團 1.4% 的股份。縱觀蘇銘天入行的四十年，如今被他稱為“生死攸關”的 WPP 和廣告業(yè)，和他當年作為一個破壞者一手締造的格局密切相關。

作為英國第一代猶太人移民的兒子，劍橋和哈佛畢業(yè)的蘇銘天預見到廣告業(yè)將要走向全球，因為大公司希望在多個市場推銷自己的產品和品牌。他辭去了在 Saatchi & Saatchi 廣告公司擔任財務總監(jiān)的工作，于 1985 年和一名合伙人出資買下了當時英國一家上市公司 WPP 的控股股份，公司的全稱 Wire & Plastic Products 來源于“電線與塑料制品”。蘇銘天打算把 WPP 從一家購物車生產企業(yè)變成一家跨國廣告代理集團。

當時麥迪遜大道上的所有廣告公司憑借創(chuàng)意總監(jiān)的才華橫溢拿到客戶高昂的報酬，高收入使得機構無節(jié)制地漲薪、增員、派發(fā)獎金、舉行派對。蘇銘天認為智威湯遜 4% 的微薄利潤率表明：創(chuàng)意成本很高，有很大的削減空間。

蘇銘天拿著從英格蘭銀行貸款來的 14 億美元先后收購了智威湯遜（J Walter Thompson）和奧美廣告（Ogilvy&Mather），當時麥迪遜大道最好的兩家廣告公司。

時年 77 歲的“廣告教父”大衛(wèi)·奧格威把當時 44 歲的蘇銘天叫做“可惡的小混蛋”（odious little shit），因為蘇銘天打算用 8.64 億美元惡意收購他的公司奧美廣告。媒體稱蘇銘天為“麥迪遜大道上的食人魔”，他帶領 WPP 一路風馳電掣收購擴張，只用了 5 年時間就成為全球最大的廣告代理集團。

1987 年 WPP 敵意收購 JWT，圖片來自 Adage

辭職的消息傳出后，依然有人在 Twitter 上提到蘇銘天 1996 年在倫敦 D&AD（Design and Art Design）設計廣告節(jié)上的那場《豆子和珍珠》的演講。演講中蘇銘天同時引用經濟學家和藝術家的話，試圖說服廣告人創(chuàng)意需要完整的流程才能發(fā)揮價值提高效率；1997 年，奧美和智威湯遜的媒體運營部門被剝離開來，組成了一家新的專門負責媒介購買的公司 Mindshare，也就是后來 WPP 旗下媒介集團群邑（GroupM）的雛形。創(chuàng)意和媒介購買的首次分離，意味著集團化的廣告公司可以利用交易規(guī)模獲取更好的價格。

90 年代開始的這輪廣告業(yè)并購整合大潮徹底改變了廣告狂人們的工作方式，奠定了行業(yè)未來 30 年的基調，即通過把營銷產業(yè)鏈條上的所有專業(yè)環(huán)節(jié)：創(chuàng)意、公關、制作、媒介采買等歸攏到同一個龐大的機構下，為客戶提供更有效率的一站式服務。如今全球五大廣告集團的格局也在那時形成。

“他的遺產是他讓廣告公司像一個企業(yè)那樣行事，而不是一群反復無常的人。”一位 WPP 旗下公司的 CEO 接受《廣告時代》采訪時評價說。

一個巧合是，2018 年 4 月 5 日，WPP 宣布一項公司規(guī)定，希望旗下所有廣告公司將酒精飲料限制在公司指定區(qū)域，并且工作日之外的飲酒時間“通常不超過兩個小時”。有人評論說，廣告狂人最后的遺產也在 4A 公司里消失了，蘇銘天的辭職是限酒令的第一場罷工。

需要指出的是，并非蘇銘天發(fā)明了“廣告控股集團”，麥肯廣告的總裁 Marion Harper 才是最早整合代理機構成為控股公司的人。但蘇銘天用最戲劇性的方式，在最短時間內打造了一個龐大的集團，這是廣告行業(yè)前所未有的。

二、為何 4A 行業(yè)的規(guī)模化曾經如此重要？

一方面，華爾街迎來經濟危機前夸張的杠桿收購助推了廣告行業(yè)的整合。另一方面，從經濟全球化的角度，和商業(yè)發(fā)展緊密聯系在一起的廣告行業(yè)滿足的是客戶的市場拓展需求。如今你能在幾乎所有跨國公司亞太區(qū)領導人的名片上找到一個中文名字，寶潔的馬睿思（Matthew Price）、阿迪達斯的高嘉禮（Colin Currie）……WPP 在中國的首次董事會會議是在 1989 年，Martin Sorrell 給自己起了“蘇銘天”這個中文名。

蘇銘天是這個世界上最有資格談并購問題的少數人之一，這也成了他解決問題的習慣，無論是面對新的市場，還是變化的環(huán)境。根據 Capital IQ 的數據，2010 年以來 WPP 收購的公司總計達 300 家之多，平均每年 40 余家，這其中很多規(guī)模都很小，甚至不足以要求這家龐大的企業(yè)披露財務細節(jié)。

雖然在 1989 年收購奧美后的第一次新聞發(fā)布會上，蘇銘天對《金融時報》說“這不是規(guī)模的問題，而是質量的問題。”但他一直都對成為行業(yè)最大的公司情有獨鐘。2013 年全球第二、第三大廣告集團陽獅和宏盟傳出合并的消息，當這起并購案最終失敗時，蘇銘天難抑自己的歡快情緒：“Maurice Saatchi（編注：Saatchi & Saatchi 廣告公司的創(chuàng)始人之一）曾經說過，如果你是最棒的，你會成為最大的，我對此表示認同。”

他時刻想著占領市場。2013 年接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時蘇銘天說：“我不擔心某種特定的技術。我更擔心‘地理’上的變化。緬甸突然從天而降（編注：指緬甸 2010 年民主改革后 2012 年放松經濟管制）——一個 6000 萬人的市場，對嗎？（相當于）一個‘小越南’。我們必須迅速采取資本化的行動，我們在那里買下了一家廣告公司。如果接下來是古巴、朝鮮呢？我更需要擔心在人口超過 100 萬的中國城市我們能做些什么。”

他的宿敵，全球第二大廣告集團陽獅的前任董事長兼 CEO Maurice Lévy 說，他和蘇銘天的關系在陽獅與 WPP 競購美國老牌創(chuàng)意廣告公司揚羅必凱（Young&Rubicam）時“變味”，在 2003 年競購 Cordiant 傳播集團時“崩潰”；漢威士媒體的前任 CEO Marc Mendoza 則形容蘇銘天是“一個冷酷無情、專注至極的人。他要知道每一件事情的每一個細節(jié)，據我所知他直接回復所有電子郵件，不分晝夜。”

在 WPP 這樣的大型廣告集團，“協作”（horizontality）是工作的核心。當業(yè)務出現問題，首先想到的是投資幫助溝通和人員流動的平臺（比如陽獅集團去年做的那樣），或者讓所有子公司的員工搬到同一棟大樓（比如 WPP 在上海的“達邦協作廣場”）。

這帶來了紀律，當然也磨平個性。蘇銘天曾說：“我的員工面臨的問題是他們越優(yōu)秀，他們之間的合作越少。”廣告人的鮮明個性一度推動了行業(yè)發(fā)展，但一家優(yōu)秀的控股公司或許不需要無可替代的員工。

“一旦你把什么東西標準化了，這就變成了成本。廣告業(yè)務從前是投資，現在被當作了成本。”他在 2017 年的紐約廣告周上說。

三、這樣一個龐大集團，為何漸漸失去了對市場的控制力？

WPP 的主要客戶包括福特汽車、聯合利華、寶潔等。集團三分之一的營收來自快消公司，其中寶潔作為全球最大的廣告客戶，近年來已將營銷支出削減了 7.5 億美元，并計劃在未來三年內繼續(xù)削減 4 億美元。

今年 3 月的 WPP 年度財報會議上，蘇銘天把 2017 年集團的下滑歸結為“零基礎預算、激進投資者和私募股權”。

在激進投資者和私募基金的壓力下，廣告公司的大客戶們開始實行零基礎預算制，公司每年從零開始計劃廣告預算，而不是以上一年的廣告支出為基礎做調整，相當于變相地削減廣告支出。

實際上，客戶削減支出并不是 WPP 業(yè)績下滑的原因，而是蘇銘天過度依賴降低成本來創(chuàng)造利潤、使客戶對廣告集團失去信心的結果。通常情況下，廣告公司通過裁員來適應客戶壓低的預算，這造成了人才流失和客戶流失的惡性循環(huán)。

實體經濟為主的客戶們的態(tài)度發(fā)生了變化，背后是全球化的萎縮。以 2016 年英國脫歐和支持貿易保護政策的特朗普上臺為標志，過去四年全球貿易總額與 GDP 的比例在持續(xù)下降，這意味著貿易增速低于經濟增速，市場的融合在倒退。地方市場的復雜多樣，讓體量龐大的跨國廣告集團很難用一條簡單的廣告信息應付所有消費者，以及當地更敏捷的本土廣告競爭對手。

但如果競爭者只有新興數字代理公司的話，其實問題不難解決。參考 WPP 平均每年 40 家的收購速度，廣告集團在數字化的投資上遠比它們的客戶要領先。2012 年在完成對熱門數字廣告公司 AKQA 的收購后，WPP 已經擁有 Forrester 評出的全球 7 大數字營銷公司中的 4 家，而蘇銘天曾表示他在六七年前就盯上了這家公司。

整合后的 4A 廣告業(yè)之所以在當下的世界顯得疲軟，是因為碎片化的數字媒體環(huán)境里誕生了新的顛覆者。和 30 年前大衛(wèi)·奧格威口中“沒寫過一句廣告詞”的蘇銘天一樣，本無意把廣告變成商業(yè)模式 Google 和 Facebook 也像兩個局外人，它們既不遵守“行業(yè)規(guī)矩”直接和客戶溝通，也沒有作為媒體渠道的自覺——看看最近圍繞兩家公司發(fā)生的各種雞飛狗跳，就知道當年它們并沒有預料到今天這些事情的發(fā)生。

2013 年有兩件事顯示了廣告行業(yè)的結構性變化，第一個是美國數字廣告支出達到 428 億美元，首次超過電視廣告；第二件事是 WPP 在 Google 上為客戶花掉了 25 億廣告預算，使得 Google 取代默多克的新聞集團成為 WPP 最大的媒介合作伙伴。

科技公司直接從客戶那里分流廣告預算只是造成 WPP 們困擾的一小部分，蘇銘天把 WPP 和科技公司的關系稱為“亦敵亦友”或者“靈活的朋友”。而真正顛覆了整件事的是科技公司掌握的數據，這破壞了 4A 廣告公司多年賴以為生的專業(yè)權威。

“我的生意處于完全安那其主義的狀態(tài)下。你控制不了它們，只能做出反應。”蘇銘天 2013 年接受 Think With Google 的采訪時說，“人們傳統上對信息的控制已經消失。看看維基泄密，你得假設自己寫的任何東西可能會變成新聞頭條。”過去兩年，他又幾次在公開場合呼吁 Facebook 和 Google 接受政府監(jiān)管，要求它們適應作為媒體公司的角色。

寶潔 2017 年 8 月時高調地宣布，公司過去一個季度砍掉的 1 億美元數字廣告預算完全沒有影響到產品的銷售，暴露這一點的正是科技公司提供的數據。而在這個點擊量主導的數字廣告市場，連曾經掌握在廣告人手中的創(chuàng)意標準，也不得不接受另一個體系的考驗。

換句話說，當算法和實時競價是關鍵，通過變成全球最大的廣告集團來取得低價變得沒那么重要了。

蘇銘天并非沒有意識到這一點。過去一年的 WPP 經歷了多次集團內部的收縮整合，希望重新證明“協作”的價值。2017 年 2 月，WPP 的奧美集團旗下的各個子品牌，如奧美公關、奧美廣告、奧美互動等，被整合為一個單一品牌“奧美”來經營；6月，WPP 旗下媒介購買集團群邑（GroupM）的子公司尚揚媒介（MEC）和邁勢媒介（Maxus）合并為 Wavemaker；7 月 和 9 月，旗下 2 家數字化營銷公司合并、5 家品牌咨詢公司合并；今年 2 月，博雅公關和凱維公關合并成為新公司 Burson Cohn & Wolfe。WPP 還在 2017 年 2 月啟動了它們第一家集團品牌 WPP Health & Wellness，負責健康醫(yī)療客戶。

2016 年，美國廣告業(yè)掀起了對媒介供應鏈透明度的調查，客戶開始要求更簡化、快速的廣告服務，及可被證明的廣告效果。而根據蘇銘天接受《哈佛商學院評論》采訪時的說法，2016 年 WPP 的 130 億英鎊營收中有 58 億來自母公司統籌旗下各大廣告公司的服務費——客戶在質問，我為什么要花這些錢幫你來解決效率的問題？

圖片來自 CNBC

四、那廣告業(yè)會怎樣？

一些人將蘇銘天的離去符號化為一個行業(yè)的衰落，某種程度上也是從業(yè)者們釋放壓力的一種方式。但同時 WPP 集團股價隨即下跌 6.6%，分析師們也認為，蘇銘天的離開會導致 WPP 的混亂。

“一大堆生意被拋售的幾率大大增加。之前，蘇銘天爵士如同一劑粘合劑，把 WPP 的大部分公司綁在一起。”倫敦投資銀行 Liberum 的分析師 Ian Whittaker 周一寫道，WPP 的數據管理部門凱度 Kantar 的收入增長一直落后于集團平均水平，是最可能被出售的對象。

蘇銘天的離開會加速 WPP 及陽獅、宏盟等廣告集團的變革，可能會引發(fā)并購，繼續(xù)整合。

兩位集團高管已被任命為過渡期的聯席首席運營官，分別是 WPP Digital、偉門廣告現任 CEO Mark Read 和 WPP 企業(yè)發(fā)展總監(jiān)兼歐洲區(qū) COO Andrew Scott，這是蘇銘天在告別信中建議的繼任者人選。但正如前面所說，沒有別人擁有蘇銘天那樣的動力和愿景，找人替代他將會很難。

不過，蘇銘天走了并不代表廣告業(yè)不行了。只要消費主義存在，廣告就會是主流文化的參與者和塑造者。

用美國歷史學家雅克·巴爾贊的一個說法，廣告是文化史中尚未編寫的篇章：“……于是，出現了廣告業(yè)這一可合法進行誘騙的奇怪行業(yè)。既然技術在不斷促進生產，就必須維持新生和舊有的高度消費欲望，這等于使富人和窮人都生活在一種匱乏的感覺中，總要有新的必需品。”

廣告業(yè)長青，但廣告業(yè)的存在方式可能會發(fā)生重大變化。

蘇銘天在告別信的結尾寫道：“作為創(chuàng)始人，我可以說 WPP 現在的問題不僅是生死攸關，它曾經、現在和將來都會是比生死更重要的問題。祝你們好運……現在‘回到未來’（Back to the Future）。”

題圖來自 arabian business，unbound

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