餐飲行業的成功典范，為什么是星巴克？
來源：天風研究（tfzqyj）
作者：張璐芳
距離喜茶的瘋狂已經過去兩月，網絡上造神式的鼓吹也好，陰謀論的踩踏也罷。對熱點事件的思考和研究的價值往往在于：撥開云霧見天日。本文以星巴克為研究對象，從護城河角度提出對餐飲行業成功典范的思考，并分析星巴克與喜茶的經營模型。
1、餐飲行業的護城河難題
通常來說，餐飲行業是極難建立起護城河的。原因很簡單：
1）消費者不存在轉換成本
2）行業競爭激烈
3）低進入壁壘
好比說最近大熱的喜茶，不妨想想下面2個問題：
1）逛街時候想喝奶茶，喜茶排隊，旁邊有家戀暖の初茶或是TPlus，你是排隊還是旁邊買一杯？
2）猜猜北上廣深4個一線城市分別有多少家飲品店？
我們來看答案：
1）對絕大部分人而言，排隊=大寫的NO！
買一杯喜茶的機會成本=時薪*3小時
a. 以魔都2016全市平均工資計，3小時薪水=111元
b. 以黃牛的平均工資計，3小時薪水=110元
取平均數，買喜茶機會成本=110元。而在旁邊買一杯有略微差異，但是仍然是袋泡茶+芝士奶蓋組合只需要20元。只要你的答案是不排隊，那就證明轉換成本太低的結論成立。
2）行業競爭：截取2017.5.9大眾點評飲品店（含咖啡廳）數據，剔除評論數或簽到數為0的門店，得到結果如下。上海人民最愛喝，共有9874家店> 廣州6019家> 深圳5724家>北京5700家，若以人口加權，則深圳>上海>廣州>北京。以奶蓋搜索得到結果392家，考慮COCO、一點點等也已推出奶蓋茶，則魔都喜茶競爭對手不低于1500家。行業競爭激烈與低進入壁壘結論成立。
那究竟餐飲行業的護城河在何處？為什么星巴克能夠穿越周期？面對當前眾多網紅餐飲新秀，我們的判斷與思考又是如何？這是作者希望通過本文與大家共同思考和探討的問題。
2、星巴克的護城河
我們在討論護城河時候，既要定量考慮財務因素，也要定性看待競爭優勢。在定量上，我們認為星巴克的經濟利潤創造，即投資資本回報率ROIC顯著>WACC，且將在未來較長的一段時間內保持在20%以上，亦顯著高于主要競爭對手。
定性方面，筆者認為星巴克的護城河來源于以下5個方面：
1）龐大的零售網絡
這不僅僅是全球75個國家超過2.5萬家門店，也是全球超過100萬個銷售網點。截至FY17H1，美洲區域共有16058家店，占比61.4%；EMEA地區（歐洲、中東、非洲）共2783家店，占比10.6%；CAP地區（中國和亞太地區）共有6933家店，占比26.5%。據Euromonitor統計，2014年星巴克占據全球專業咖啡店（specialist coffee shops）40%以上市場份額，且在美國、中國、法國和西班牙等國家，市場份額超過50%。
公司主要以直營門店+特許經營兩種模式開拓疆土，目前兩種模式的門店比例約為1:1。在最初經營的20多年中，星巴克的拓展主要在美國（1987年進入加拿大市場），因而基于對市場的充分了解和保證經營的質量，公司基本依靠自營開店，1995年公司直營與特許經營門店的比例為12.82:1。1996年公司進入日本市場，面對存在著重大經濟文化差異的社會，星巴克采取了授權、合營、聯營的模式進行摸索，并在合作時即約定合約結束后公司有權收購合營/聯營公司全部股權。
此后直營：特許經營的比例持續下降，FY2002年首次低于2，而在剛剛過去的FY17H1中，二者比例已經低于1，即特許經營門店數量多于直營店，主要原因在于EMEA地區該比例僅為0.22和CAP地區比例為0.75。
密集的網點解決了文初的第一個問題，上班路上想喝星巴克，出地鐵如果排隊就到辦公樓的店，自己的辦公樓如果排隊就到隔壁樓的星巴克。此外，全球化的廣泛分布幫助星巴克的增長超越了美國市場的邊界，從發達國家走向發展中國家，推動了新興市場的現磨和即飲咖啡消費。
2）從輕奢品→大眾消費品→癮品
無論是70年代的美國，或是21世紀初的中國，現磨咖啡都是少數人的消費，星巴克更是屬于小資級別輕奢品消費（不妨回憶下，早期的星巴克里隨處可見帶著MacBook的白領）。而到了今天盡管客群仍然以白領為主，但是星巴克的定位已從遠觀而不敢褻玩的輕奢品，變成了大眾消費品，甚至已經成為部分人群的必需品，也是癮品（每周超過1杯的同學請舉手）。因而在星巴克的歷史上，除了受金融危機影響的2008-09的2年，其同店增速（開業≥13個月）始終保持正增長，且都大于5%。
有一種觀念認為，只有沿著馬斯洛理論符合更高層次需求的消費才是未來的方向。例如滿足安全需求的商品市場強于生理需求，滿足社會需求的優于安全需求。但是，從餐飲行業的角度看，一定程度上只有消費者基數越大市場才越大，只有重復消費次數越高市場才越大（2004年時星巴克共有8569家門店，每周服務3000萬顧客，美國市場每位顧客人均每月消費18次）。而星巴克定位的成功轉變也就極大程度上促進了其后續的成功。當然，成為癮品的背后有咖啡因的因素，有網點密集的因素，亦有標準化的商品與客戶體驗的因素。
3）高品牌價值
對餐飲行業而言，難以建立護城河的關鍵原因之一在于低進入壁壘所導致的激烈競爭，且疊加轉換成本缺失導致的價格戰，如果品牌不具備高價值和定價能力，則很可能在價格戰中被打敗，或無法彌補原材料和勞動力成本上漲，亦難以實現跨市場復制。
星巴克的高品牌價值主要源于口口相傳。這里必須強調其產品和體驗的定位，星巴克從不吝嗇提及公司的發展核心在于the highest quality coffee in the world，以及“第三空間”的定位。有趣的是，星巴克的品牌價值不因公司擴張而下降，而相反卻呈現出網絡效應，即越多消費者購買星巴克后，星巴克的第三空間價值越高（減少了上述行為的選擇困難），從而其對用戶的價值也隨之提升。且在面對競爭的時刻，星巴克的策略從未選擇過降價。
4）規模經濟與成本優勢
對餐飲行業而言，人工與房租成本剛性上漲是長期存在的事實，因而克服成本上漲，保持優勢以取得行業領先的利潤率是公司護城河的重要來源。歷史表現上，星巴克的毛利水平長期保持在58%-60%的水平；分區域看，美洲地區的毛利水平最高，FY2016為64.4%，CAP地區為55.9%，EMEA地區最低為49.8%，營運利潤率方面：美洲25.3%>CAP21.5%>整體19.6%>EMEA13.5%，這與通常大家所感知的中國及歐洲星巴克價格高于美國的印象有明顯差異，原因或主要在于門店面積較大所導致租金成本較高的影響。
3、星巴克的全球擴張與中國心
我們將1987年Howard Schultz收購星巴克作為其正式發展的開端，1992年星巴克共有53家門店并在NASDAQ上市。而星巴克的全球擴張之路始于1995年，以合資授權方式與日本SAZABY公司簽約共同開發日本市場（Joint Venture 50%股權），第一次進入北美以外國家。
FY2000日本市場首次實現盈利，比預期提前2年，已經成為星巴克在美國以外區域的第二大市場；FY2001日本門店超過300家，并在日本NASDAQ實現上市；FY2015公司全面收購星巴克日本，將1009家日本特許經營門店轉為直營。目前星巴克在全球共有超過2.6萬家門店，已超過其在2002財年提出的2萬家目標。
1）中國已成為星巴克全球第二大市場，魔都是全球星巴克門店數量最多的城市
1999年，星巴克第一次踏上中國，在北京開業第一家門店，次年在上海和香港開業。在進入中國市場的前10年里，星巴克的擴張速度較慢，一直到2003年后星巴克逐步收回國內合資公司的部分股權，且確認全面進入中國二線城市的戰略后，擴張速度才開始正式加快。截至FY2016，星巴克在中國118個城市共有2382家門店，其中直營店1272家，特許經營門店1110家；2016財年全國新增門店571家，平均每天開業1.56家。計劃到FY2021年將在中國超過200個城市開設超過5000家門店。
截至2017.5.9，上海共有548家星巴克，已成為全球門店數量最多的城市，以門店數計市場份額為12.65%；北京共有242家星巴克，市場份額9.05%；深圳、廣州分別有109、105家星巴克，市場份額分別為8.54%、6.03%。若以銷售額計算則其市場份額遠超過該比例，預計約在40-50%左右。
2）星巴克的中國進入策略
我們將星巴克在中國的發展分成三個階段：
第一階段（1999-2003年）：不占股權授權經營，或成立聯營公司小股權比例參與，特許經營模式進入市場。將中國市場劃分為華北、華東、華南，華北區域，授權北京美大星巴克咖啡公司進行北京、天津區域經營，與統一集團合資成立上海統一星巴克（持股5%）經營江浙滬區域市場，與美心集團合作成立美心星巴克（持股5%）經營華南區域市場。
第二階段（2003-2006年）：逐步回收合資公司股權，加強對中國市場的經營，確立全面進入中國市場策略。2003年收購上海統一星巴克股權至50%，2005年收購美心星巴克股權至51%，2006年收購北京美大星巴克股權至90%。
第三階段（2007至今）：開啟了在華全面直營擴張的戰略，FY2016已進入118個城市，目前除了上海統一星巴克經營的江浙滬區域仍采用特許經營模式以外，其他區域已經實現全面直營。
從星巴克進入中國的推進，我們看到了其全球化戰略中的初期謹慎、后期果斷堅決的發展思路，從初始的授權模式，到小股權聯營，再到合營，乃至最后全面控股把握控制權。正是這樣的小幅試水、用心經營與全面推進的步步為營使得星巴克走出了美國市場的邊界，成長為今天935億美金的小行業里的大公司。
4、星巴克和喜茶的門店經營測算
文首部分我們提出了關于喜茶的問題，其帶來消費者關注的同時，背后的超額利潤亦在吸引競爭。那么最后，從護城河角度，我們再來看看喜茶的價值，其取決于：1、它在當前所創造的價值量，2、它在未來很長的時期內持續創造價值的能力。后一個問題取決于護城河，針對前一個問題，我們下面一起嘗試測算星巴克與喜茶的門店經營情況，以期發現要成為星巴克，喜茶還有幾步？
1）喜茶的單店經營模型
考慮上海典型門店（人民廣場店），根據官方所提供的部分數據，我們假設如下：
a.單店面積100平，來福士一層店面租金80元/平/天
b.裝修單價3000元/平，折舊年限2年
c.每日150杯對應1名員工，月薪5000元
d.原材料成本占比35%
e.日水電雜費1萬元，月營銷費用20萬元
f.平均單價25元，日銷售量為3000杯
可知單店收入約為2700萬元，坪效27萬元/平米，年凈利潤為723萬元，凈利率為26.8%。從現金角度，初期投入：裝修+1年租金+預支成本=30+288+100 =418萬元，約3-4個月即可實現現金平衡。
2）星巴克的單店收入預測模型
然而每天銷售3000杯真的是長期可持續的嗎？如果回歸到正常情況又會如何呢？我們下面首先將星巴克的模型拆細，來看星巴克典型的辦公樓和商業街店的單店收入情況。假設：
a.星巴克辦公樓店的經營時間為：工作日7:00-21:00
b.商業街點經營時間為：每天10:00-22:00
c.客單價為32元
d.全年工作日共240天，節假日125天
e.高效時段與低效時段如下：
據測算，星巴克典型辦公門店的日均銷量約為579杯，年銷售收入約為676萬元；典型商業街門店的日均銷量為521杯，年收入約為609萬元。該數據與FY2016的CAP地區店均年收入669萬元的數據基本一致。
3）常態經營下，喜茶的單店收入預測模型
以星巴克作為范本，我們再來對比喜茶，日均3000杯的盛況實則難以維繼（剔除魔都郊區人口及10歲以下和50歲以上人口，篩選剩余中的30%男性和70%女性，日均3000杯意味著10-50歲潛在人群中有10%的人每月購買一杯喜茶，你信么？）。如若恢復到常態的經營，假設每日經營12小時，同樣考慮高效時段和低效時段，則可知在樂觀的情況下日均銷量或為706杯，年收入約為644萬元，與星巴克典型門店基本一致，且坪效6.44萬元/平米已超過絕大多數餐飲行業競爭者。
然而如若將該數據帶入上述利潤表計算中，喜茶的門店每年將凈虧損521萬元。可見喜茶目前的商業模式極度依賴于銷量因素，采取高成本的方式經營（例如選擇來福士一樓靠近入口的門店），因而也就可以理解為什么需要大量投入公眾號營銷以及被曝光的雇傭排隊兼職營造盛況。簡單對年凈利潤率做敏感性測試如下（橫軸代表日均銷售數量，縱軸代表門店面積）。日均低于1000杯無疑意味著巨大虧損。
所以，喜茶離星巴克還有幾步呢？筆者認為即是前文中所討論的其護城河的每一個來源。喜茶未來的發展要考慮的包括：
1）渠道上，中高端商圈的成本壓力是否是常態能夠承受的？
2）產品經營方面，能否實現從輕奢品到大眾日常癮品的過渡，能否有效提高產品組合？
3）服務體驗能否優化？現在的門店體驗還要宣傳為“第三空間”，簡直是這個詞被黑得最慘的一次。
4）是否能從“甜甜圈經濟學”的營銷到口碑營銷？
5）企業的社會責任感。
小知識之甜甜圈經濟學：哈佛商學院行為科學教授Francesca Gino發現，紐約有一家名為Dominique Ansel bakery的面包店，推出了一款甜甜圈羊角面包cronut，每天只出售200-250個，售價5美元，每天都有人在店外排隊。該面包店還在官網發布搶甜甜圈秘籍：建議顧客在面包店8點開門前2個小時排好隊。同時再次聲明，每位顧客最多只能買2個甜甜圈，且千萬別跟黃牛黨打交道（何其相似）。甜甜圈經濟學背后是一種“自我傳遞信號”，即看到許多人在排隊，內心會發出你也應該加入潮流的信息。但是并不適用于門店擴張模式。
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