49歲的COSTA，能否成功邁過“中年危機” ？
上周，英國咖啡品牌COSTA在華關店10%消息彌漫了互聯網，其中，北方區域青島的所有門店全部關閉，北京、江浙滬等地的門店正陸續關店，又一個連鎖餐飲品牌沒能躲過關店的“魔咒”。
COSTA的官方回復是：“此次關店是門店優化工作的持續，關閉青島虧損門店是COSTA在中國業務優化調整中的一部分。”疫情改變了消費者的行為，關店之舉是為了“積極地下沉渠道……”
1971年，來自意大利COSTA兄弟Sergio Costa和Bruno Costa創造了COSTA特有的摩卡意大利混合咖啡豆，并在倫敦開了第一家咖啡店，用“純手工咖啡”和“客廳的溫馨感”為每一位顧客營造了“無與倫比咖啡體驗”。 以平均每4天開一家新店的速度迅速走出倫敦，成為英國市場占有率最高的咖啡連鎖品牌。
1999年，星巴克進入中國，通過快速開店，用七年時間為中國消費者布道了“咖啡的文化和生活方式”， 也為2006年COSTA進入中國做了很好的咖啡教育和鋪墊。
帶著這份把“純正的手工制作的意式咖啡“ 帶到全世界的初衷，進入中國后的COSTA，把星巴克視作其最大的競爭對手，亦如當年的肯德基和麥當勞的競爭態勢，從選址到門店擴張策略，COSTA一直都試圖借力星巴克的知名度來打開中國市場。
而今，相比星巴克在中國有近4000家門店的發展速度，COSTA的400家門店的發展顯得不瘟不火，這10:1的市場占有率背后，是什么阻礙COSTA止步不前？
讓我們從經典4P營銷理論：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、推廣（Promotion）這4個維度來分析下COSTA的品牌策略：
一、產品Product：產品標準化和創新不足
英倫風范的COSTA堅持使用半自動咖啡機，一直宣稱“手工咖啡品質”、“慢火烘焙、正確而非快捷的做法”、“獨具匠心”的品牌理念。
半自動機器確實能將咖啡風味更完美的呈現，但這個優勢同時也伴隨弱點，一杯出品穩定的咖啡對人（咖啡師）的依賴就會更高，于連鎖品牌而言，快速的擴張就意味著需要人員穩定、培訓到位和技術的嫻熟等一系列的問題。
另外，相對于星巴克的全自動咖啡機的口味，90%以上的中國消費者并非是專業的“咖啡品鑒師”，所以，他們很難真的分辨出“好喝”與“更好喝”的細微差異，這就讓“半手工制作”的核心賣點的價值感不那么高了。所以，這也就是顧客為什么經常分辨不出COSTA和星巴克的差異了。
在新產品的創新上，不得不從2個方面看：一方面，新產品的創新不足，無論從產品特色還是營銷賣點來看，近幾年COSTA可圈可點的產品不多，除了近期推的“冰絲慕白”還有些亮點外，能讓消費者記住的新產品確實有限；另一方面，新產品有很好的概念，但是過于“佛系”的宣傳，往往被對手搶占先機，失去了快速占領消費者心智的機會。
如：早在2014年，COSTA率先推出“醇藝白”（Flat white），它和星巴克后來上市的“馥芮白”其實是同款產品，但是星巴克用鋪天蓋地的宣傳和內容輸出，反而在消費者認知里，星巴克是第一個Flat white研發創新的品牌。
馥芮白好喝不好喝不重要，馥芮白正不正宗也不重要。重要的是它率先搶占了消費者的心智，也奠定了它在這個領域專業和創新的品牌形象。
二、價格Price：消費者對品牌價值感的認同“鴻溝”
近幾年來，各種形式的咖啡品牌遍地開花，從以星巴克為代表的高層次的咖啡店“見縫插針”， 到以全家為代表的便利店咖啡”24小時的性價比”，再到以瑞幸為代表的互聯網咖啡的“野蠻生長，用“價格帶” 清晰劃分了咖啡市場，形成了明確的市場區間和市場主體；除了同類品牌的激烈競爭外，以喜茶、樂樂茶為代表的同等“價格帶”的茶飲品牌也異軍突起，它們一系列“年輕化”的營銷創新更貼近年輕消費群體，贏得好感。
所以，COSTA對標的不僅是星巴克這個強大對手，而是整個飲品市場對消費者的爭奪戰。
一杯30～40元咖啡的背后，除了產品本身口感外，還能帶給消費者的附加值還有什么？
商業的全球擴張，本質上是文化輸出，價格的背后是顧客對品牌價值的認同過程。當品牌價值超越產品本身價值的認同度越高，溢價空間也就越大。而對Costa來說，讓新一代的年輕群體來理解和認同“正宗的英倫血統和極致的經典”，確實還有一道“鴻溝”需要跨越。
如果消費者沒有“充分”的理由心甘情愿地掏錢，說明品牌正一步步喪失市場競爭力。
正如7-ELEVE的創始人鈴木敏文說：“商家真正的競爭對手并不是同行，而是瞬息萬變的顧客需求”。
從表象看，咖啡市場激烈的競爭沖擊了原本的格局，但是，當我們透過現象看本質時，我們發現根本原因是品牌面對消費需求變化的麻木和情感忽視，從而導致了顧客的疏遠和流失。
三、渠道Place：數字化營銷的進程加速緩慢
COSTA的銷售渠道集中在傳統的線下門店，零售渠道，外賣平臺。
2018年COSTA被零售巨頭可口可樂以51億美元巨資收購，并推出了即飲型咖啡產品，將產品的售賣渠道擴大至賣場、商超、便利店、自動販賣機、電商等線下零售點；同年，COSTA又與九陽旗下的膠囊飲品機Onecup易杯達成戰略合作，攜手推出COSTA COFFEE × Onecup 聯名膠囊咖啡“純萃”美式系列，進軍家用咖啡市場。
在被收購后的兩年時間里，我能搜索到有關它的信息確實非常有限，COSTA在電商渠道、社交電商和數字化轉型方面顯得非常“遲鈍”。
而此時的星巴克，用層出不窮的概念店、貼心的專星送服務和一系列引爆熱度的話題，讓自己始終活躍在消費者的視野里；而瑞幸借助資本的快速崛起，喜茶、樂樂茶等后起之秀在不同渠道和社交平臺的高活躍度快速籠絡著年輕消費者。
所以，當疫情爆發時，線下客流的驟減，品牌影響力的日漸衰退，讓單一的獲客渠道不足以支撐商場昂貴的租金來保住黃金店位的龐大成本和開支，眼看著一步一步被替代和威脅……
疫情期間，當一些餐飲企業紛紛絞盡腦汁，放下身段想法設法“自救”時，我們聽到COSTA在媒體上的聲音是非常微弱的。雖然COSTA開通了外賣平臺，并在今年4月入駐天貓旗艦店，但是翻看這些渠道的銷售數據，真的是杯水車薪，難以解決實際問題。
四、推廣Promotion：亟待解決的品牌年輕化溝通策略
如果用品牌人格化來描述COSTA的話，它更像一位身著華服，氣質優雅的貴婦。當邁入30歲的90后和Z世代的95、00后已成為消費主流時，新目標群的年齡變化帶來接踵而來的心理和需求的變化，天生傲嬌的“高冷的貴族”用“低調的優雅”的態度“敷衍著”社交媒體，這種日漸激烈的消費沖突，她的應變能力顯得“遲緩”和“力不從心”。
雖然COSTA的廣告語從“無與倫比的咖啡體驗”到“講究，從這一杯開始”，但這份“講究”似乎并沒有真正打動現在的年輕消費者，少了些煙火氣，更少了一份與年輕群體“玩在一起”的親切感。
在社交媒體上的低調和內斂，并沒有從本質上解決COSTA與年輕群體在情感上的“代溝”， 這種 “物理距離很近，心理距離很遠” 的現狀，讓COSTA漸行漸遠，已不再是顧客口中親昵稱呼的“星爸爸”的對手。
而縱觀國內一些老牌，如老干媽、大白兔、故宮、李寧等，在品牌年輕化的進程中快速覺醒，先后找準自己的方向，以一種“網紅”的面貌引爆了一波又一波的社交話題。
我對比星巴克、喜茶、奈雪的茶在百度搜索指數，不難發現，它們在網絡上的熱度確實差異很大。翻開COSTA的官方微信、微博等自媒體，在溝通策略上，仍停留在“產品賣貨”和“打折促銷”上，和喜茶、奈雪的茶用故事性+戲劇化+趣味感溝通方式相比，它的網感和代入感顯得薄弱無力。
新興消費群想要的是一個能與之溝通，能“玩在一起”，“有共同語言”和“人格化互動”的品牌。
沒有共同的語言和話題，COSTA與消費者之間的“共情力”就蒼白了許多。而面對內容營銷的不足，COSTA沒有及時采取措施，而是以“促銷”為突破口，用大量的打折活動刺激消費，試圖用優惠抓住顧客，提升購買頻率，這個做法似乎又和她“貴族的優雅”顯得格格不入，一邊是不愿放下“端著” 的身段，而另一邊又拗不過殘酷現實采取的“大促銷”，導致消費認知和品牌形象的嚴重錯位，讓我對一代貴族沒落的唏噓。
而當一個品牌與消費者之間的交流長期用“優惠打折”來聯接時，他們之間的關系就非常的功利和脆弱了。
五、寫在最后：
回想10年前，那一抹COSTA紅曾經是多少消費者心目中泛起的驕傲和滿足，帶著純正英倫血統和忠于意式咖啡傳統的她，曾經走遍39個國家播撒手工咖啡的文化……，但是今天，時代正在進行著一場激烈的變革，曾經的90、95后早已成長為主流消費群，要跟上消費者成長的腳步，品牌轉型升級勢在必行。
我們也期待著COSTA這家令人尊敬的公司能及時調整策略，觸底反彈度過 “中年危機”，迎來它的新生。
后面我會分享更多關于品牌和營銷深度觀察的文章，歡迎您在留言交流。
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