歷史上新品上市最大的失敗是怎樣發生的？
launch 或 relaunch campaign對于品牌和agency都不陌生。化妝品領域每年總要分季節launch一些新產品；飲料快消領域也不斷通過新產品、新口味，甚至只有新包裝的上市來吸引消費者；而互聯網產品的各色“發布會”總是一茬接著一茬.....
成功的case很多，但各有各成功的道理。用數學家雅各布的逆向思考來看（他說“反過來想，總是反過來想”）我們似乎更應該關注那些失敗的launch campaign，看看是否有什么前車之鑒。
那么歷史上最大，最著名，但同時幾乎也是最失敗的新品launch campaign是什么呢？
今天怡叔帶你追溯歷史，來看看1985年上市的“新可樂”是如何成為可口可樂公司歷史上最大失敗案例的....
1、起因
上世紀70、80年代，處于領導地位的可口可樂受到百事可樂的挑戰。百事首先推出了定位年輕人的「百事新一代」系列廣告，這本身就是針對可口可樂“傳統”印象的挑戰。
隨著百事年輕化形象的成功推出，緊接著它們又推出了著名的「百事挑戰」系列實驗廣告，就是直播消費者的口味盲測，看看消費者到底喜歡可口可樂還是百事可樂....毫無疑問是更甜的百事贏了。更慘的是可口可樂公司自己也組織了一場測試，結果也表明的確消費者更喜歡百事的口味....與之同時，百事的市場份額大幅增長...
2、準備
可口可樂公司的市場調研部一直在分析份額下降原因，最終得到的答案就是“口味”。于是從83年開始，配方部門就秘密研究新口味，同年推出開始調研，用400W白花花的美元（可以想象研發的費用），開展了近20W次品嘗實驗，調查了全國各種人群，結論是 —— 新可樂的味道遠勝老可樂，也超過百事！這些數據，使管理層確信必須推出新可口可樂。1985年4月23日，可口可樂公司總裁羅伯托（Roberto）正式宣布推出新可口可樂，同時停止生產老可口可樂。
3、上市
“新可樂”剛上市的初期，市場的反應其實還不錯。但在“新可樂”上市后的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開辟了83條熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨和批評。一封信是這樣開頭的：“親愛的糊涂老總，是哪個笨蛋決定改變可樂配方的？”。甚至可口可樂的批發商也遭到控訴，連快遞員都被大街上的鬧事者攔截...許多人開始尋找已經停產的老可樂，甚至囤積起來..
4、失敗
之后的三個月十分難熬。一方面是新可樂銷量仍然不見起色，另一方面消費者的抵抗活動愈演愈烈。可口可樂調研部的數據表明，6月已有49%喜歡新可樂，51%喜歡老新可樂；而到了7月初，喜歡新可樂的人下降到30%，喜歡老可樂的小房子占70%....這個時候管理層意識到新可樂徹底失敗，再不能坐視不管。
7月11日，宣布經典可口可樂恢復上市，和新可樂一起生產售賣...最后新可樂逐漸推出舞臺。可口可樂這場為了因對市場競爭而發起的口味換新戰役，以失敗告終。
5、分析
80年代這場換新活動差點讓百年品牌毀于一旦....那么用力過猛的可口可樂，到底問題出在哪里呢？
首先，市場部的調研其實并沒有什么問題：
（1）百事的口味的確比老可樂更受認可
（2）新可樂的口味也的確超過老可樂和百事
所以上新口味，可能并非致命的問題。致命的問題在于，上新可樂的同時，完全停產了老可樂（起初，管理層是為了避免開新的生產線導致問題，因此只能用新可樂完全替代老可樂）。
表面上，許多消費者的理由是“老可樂代表美國、忠于傳統”等類似情感原因，而本質其實是多種人類個體與群體心理學問題的引發的綜合效應。最核心的有2個效應：
（1）極度厭惡損失。查理芒格稱之為“被剝奪超級反應”，是指人類在“已擁有后，被剝奪”和“即將擁有，被剝奪”時，會產生的巨大的心理反應，極度厭惡這種損失的情況發生，導致一些過激行為。比如一個身家過億的富翁，突然錢包里少了200塊，他也會產生強烈的不愉快。經典可樂的忠實消費者在新可樂上市時可能并沒有什么抵觸，但一聽說老可樂不再生產，便會立刻激發這種厭惡損失的情緒...
（2）社會認同。或者說是從眾心理。當人們觀察到身邊大量人用某種思想或行動方式去思考和行動，那么他也會出于簡化的目的而這樣思考和行動，以此來保持和大眾的一致。就如同當你想找到陌生商場的出口，跟著人流走就是最好的選擇一樣，個體在群體之中會很自然選擇跟隨群體行為，從而引發滾雪球式的更大群體。
因為這兩個心理學效應，當反對新可樂，要求重新喝到老可樂的人達到一定數量級，就會引發一個引爆點（就像達到物理學中的臨界質量），讓這種想法得到爆炸性傳播。從6月到7月初調研情況發生如此巨大改變，也正是這一效應的最直觀體現。
對于企業來說，投入巨大、希望大力出奇跡非常正常，但在市場傳播中還必須注意一些小因素。例如上面說的群眾的心理學效應極有可能在傳播中造成極端后果，這些負面的成因其實也屬于消費者洞察（consumer insight）的一部分。
同樣，還有調研數據的看待和運用方法...【在85年口味換新失敗的案例中，可口可樂調研門為了嚴格保密，沒有詢問消費者對“撤去老可樂”的看法，只對口味喜好進行了量化..最終更因為生產成本問題完全放棄老可樂的生產線，出現重大的戰略決策失誤（換句話說給了百事活到現在的機會）】。
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