首發(fā)：舅講營銷

一天，某牙膏企業(yè)副總裁召集市場團(tuán)隊(duì)做3分鐘項(xiàng)目階段性小匯報(bào)。會議上項(xiàng)目組的策劃、設(shè)計(jì)、文案、媒介四位同事分別給自己的工作成果都打了90分、85分、95分、90分。總監(jiān)聽后相當(dāng)開心，覺得這90分的項(xiàng)目肯定被老板贊揚(yáng)，沒成想COO越聽臉色越陰沉，會后把市場總監(jiān)單獨(dú)留下并狠狠批了一頓，責(zé)問他為什么敢讓一個不及格的項(xiàng)目堂而皇之的上線？！

1、“90分 vs 不及格”背后的思維差異

市場總監(jiān)被罵得一臉懵逼和委屈，心想好端端一個優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目怎么就成了不及格呢，老板這是在借題發(fā)揮吧？副

總裁看出市場總監(jiān)不服氣，便說道：“來，你算算看。假設(shè)咱們的牙膏生產(chǎn)分為牙膏調(diào)配-膏體灌裝-牙膏口封裝-牙膏紙盒包裝一共4道工序，其中每道工序良品率都能做到90%，你覺得最終生產(chǎn)線的良品率應(yīng)該是多少？”

“各環(huán)節(jié)良品率都是90%，平均下來最終良品率肯定是90%啊？”市場總監(jiān)一度覺得副總裁在質(zhì)疑他小學(xué)數(shù)學(xué)能力。

“錯，產(chǎn)品線最終良品率是59%！”副總裁接著說，“你看，假設(shè)100個單位的膏體原料做調(diào)配，良品率是90%，那就是說完成調(diào)配工序的只有100*90%=90單位的合格品能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，而這90單位合格品灌裝后，又只剩90*90%=81單位合格品，這樣再疊加后面兩道工序90%的良品率，實(shí)際上每100單位的原料最終只能產(chǎn)出59個單位的合格產(chǎn)品(100*90%*90%*90%*90%=59)，每一個環(huán)節(jié)之間的邏輯邏輯都是乘法關(guān)系，而不是加法取平均數(shù)……做營銷項(xiàng)目也一樣，要用乘法思維，而不是加法思維！”

市場總監(jiān)萬萬沒想到，今天竟然被主抓生產(chǎn)的老板如此震撼地給上了一課！

2、乘法思維 vs 加法思維

這并非一個危言聳聽的故事，實(shí)際上大多數(shù)人在生活和工作時(shí)都不自覺地被加法思維所禁錮住了。

他們只關(guān)注自身工作KPI的完成度，相信一分耕耘就有一分收獲，只顧著各掃門前雪的自閉型工作，至于團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他同事的工作進(jìn)展以及對接時(shí)的契合度，全不在考慮范疇。

這種團(tuán)隊(duì)間散亂游離的弱關(guān)系模式，就像是流水線上的工人只顧著生產(chǎn)“圓鐵環(huán)”，至于這圓鐵環(huán)日后是用來做方向光盤還是車輪，跟他毫無關(guān)系。這種認(rèn)為依靠事物不斷積累疊加從而產(chǎn)生增長價(jià)值的思維模式，被稱為加法思維。

再說一個非常現(xiàn)實(shí)的慘狀。

很多代理公司在完成項(xiàng)目比稿的通常做法是，策劃組只堆砌網(wǎng)上搜來的“市場研究”、創(chuàng)意部只顧著天馬行空地想“主視覺及TVC”、媒介組羅列出一大堆“媒體KOL名單”，最后，由客戶部象征性地調(diào)整一下“PPT版式”和“項(xiàng)目報(bào)價(jià)”，就算是完成了一個“器官健全”卻毫無生命的方案。

雞蛋KPI完成+番茄KPI完成=番茄炒蛋？

與加法思維相反，乘法思維除了重視事物個體價(jià)值外，更加關(guān)注事物間的關(guān)聯(lián)性，并意識到事物可以隨著相關(guān)項(xiàng)變化而呈現(xiàn)倍數(shù)級的價(jià)值增長。

通俗地說，就是不僅關(guān)注器官健康，更關(guān)注器官之間組合成的生命體價(jià)值和能力呈現(xiàn)。

3、乘法思維構(gòu)成五要素

在培養(yǎng)乘法思維時(shí)，以下五個要素更便于理解它的邏輯和價(jià)值：

（1）團(tuán)隊(duì)伙伴關(guān)系：

與加法思維下團(tuán)隊(duì)間各守本分的游離弱關(guān)系不同，乘法思維非常看重團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同和彼此成就，進(jìn)而形成了相互依存、一榮俱榮的強(qiáng)關(guān)系。

（2）項(xiàng)目考核重點(diǎn)：

加法思維下的企業(yè)績效考核通常使用KPI的拆解和下放，一層層向下落實(shí)時(shí)就經(jīng)常會出現(xiàn)成員并不理解自己要完成的KPI意義所在，硬生生地把“關(guān)鍵指標(biāo)”拆成了啼笑皆非的非關(guān)鍵指標(biāo)。

比如海底撈曾經(jīng)把“杯子里的水不能低于多少”當(dāng)做執(zhí)行的KPI，于是服務(wù)員時(shí)刻盯著的不是顧客的需求而是桌上的水杯，進(jìn)而演變成客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上；

很多績效指標(biāo)不過是為了達(dá)成方便，根本談不上關(guān)鍵！

當(dāng)團(tuán)隊(duì)具備乘法思維后，每個成員除了知道自己分內(nèi)的任務(wù)外，清晰地了解團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)會讓他們更積極思考如何為總目標(biāo)提供優(yōu)化的建議和伙伴間的配合方式。這也就是最近幾年互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司倡導(dǎo)的OKR（1）評估模式。

（3）閾值達(dá)成手段：

我們之前曾經(jīng)講過萬物皆有閾值（2），項(xiàng)目成功的必要條件就是閾值的達(dá)成。不過在加法思維下，閾值的達(dá)成就是不斷地疊加，比如產(chǎn)品賣點(diǎn)不突出就不斷地增加新功能，產(chǎn)品賣不出去就加送一堆贈品，總之就是簡單粗暴的加上就對了！

增加100個新按鈕，就會讓用戶更喜歡嗎？

乘法思維面對閾值時(shí)思考的卻是，去找到最有機(jī)會的關(guān)鍵環(huán)節(jié)然后增加它的效能，借助乘法關(guān)系使得總體閾值成倍增加，達(dá)到四兩撥千斤的效果。

（4）理解0的重要性：

在加法思維下，團(tuán)隊(duì)的最終成果遵循木桶效應(yīng)，關(guān)注項(xiàng)目的短板值和平均值，甚至形成了只要考試團(tuán)隊(duì)總分達(dá)標(biāo)，個別成員棄考或不及格也無妨的，畢竟100+0=100。

不過一旦轉(zhuǎn)化成乘法思維，0的重要性就凸顯出來了，因?yàn)?00*0=0，這就意味著項(xiàng)目的木桶效應(yīng)中不僅要關(guān)注短板的最短值，更要關(guān)注木板和木板之間的銜接組合方式，一個環(huán)節(jié)掉了鏈子，全盤努力都白費(fèi)！

木桶短板如果從底開始，那就是一場空

（5）價(jià)值鏈關(guān)系：

如果說閾值思維是幫你打開項(xiàng)目的全局視野，那么乘法思維則是令你更系統(tǒng)的理解價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)之間的依存關(guān)系。價(jià)值鏈的梳理評估在下一節(jié)詳談。

4、價(jià)值鏈——快速鑒別乘法關(guān)系

既然上文中把乘法思維說得如此重要，那是不是工作中所有環(huán)節(jié)都是或者能夠改進(jìn)成為乘法關(guān)系呢？如果不全是乘法關(guān)系，那么要如何去鑒別和判斷呢？這里價(jià)值鏈分析法（3）終于隆重登場了。

價(jià)值鏈分析模型是由著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾.波特提出，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)等。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。

基礎(chǔ)版的企業(yè)價(jià)值鏈模型看起來與營銷的關(guān)聯(lián)度有限。

但這里先要把它放出來的原因有二：

第一，價(jià)值鏈模型是以總價(jià)值或閾值為視角，全局去看各個要素的存在方式和價(jià)值，既避免有關(guān)鍵要素的遺漏，又能清除非價(jià)值的干擾項(xiàng)。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)參與的價(jià)值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動，就是價(jià)值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

第二，清晰地看出基本活動和支持性活動中各環(huán)節(jié)的關(guān)系。基礎(chǔ)活動的各環(huán)節(jié)屬于遞進(jìn)的乘法關(guān)系，也是就物理學(xué)電路中的串聯(lián)電路，它的特點(diǎn)是某環(huán)節(jié)缺失會造成電路無法通行，也就是我們上文提到的“0的重要性”。而支持性活動整體看來，在價(jià)值鏈中的權(quán)重和關(guān)聯(lián)性較弱，更像是電路中相對獨(dú)立的并聯(lián)關(guān)系，能提供價(jià)值增加，但不會阻斷價(jià)值傳遞。所以，價(jià)值鏈分析工具的核心用法在于：（1）以總閾值或價(jià)值為視角，反向收集價(jià)值元素；（2）將各價(jià)值要素進(jìn)行邏輯歸類，找出基本活動價(jià)值的串聯(lián)乘法關(guān)系，以及支持性活動中的并聯(lián)加法關(guān)系。

而且需要明確的是，即使在基本活動價(jià)值鏈路中實(shí)際上也存在著不同洞察點(diǎn)、買點(diǎn)、不同呈現(xiàn)渠道間的并聯(lián)關(guān)系。比如說我們曾經(jīng)在《買點(diǎn)營銷》（4）中提到的，如果把一款有機(jī)橙子的名字叫做“一定橙”，在面向健康生活品質(zhì)的消費(fèi)者市場來說，名字更像是一個加法關(guān)系的支持價(jià)值，但如果賣給高考、駕校考生等消費(fèi)市場的話，“一定橙”的名字就成了能幫助產(chǎn)品銷量乘法式翻倍的主要價(jià)值。

可以說價(jià)值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準(zhǔn)確地分析價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價(jià)值，并找出能夠協(xié)助價(jià)值倍增的乘法關(guān)系環(huán)節(jié)。

像混合電路圖一樣，真實(shí)的營銷價(jià)值鏈，鏈條更豐富，價(jià)值關(guān)系更復(fù)雜

5、傳統(tǒng)營銷工具為何會失效？

在固有加法思維下，各環(huán)節(jié)個體滿分就是整體價(jià)值鏈的天花板，就像是每張?jiān)嚲碜罡咧荒艿?00分，總成績就是各科相加而已。基于這個固有認(rèn)知，市場營銷人員最常使用的用戶轉(zhuǎn)化分析工具就是——銷售轉(zhuǎn)化漏斗。

原圖由GrowingIO繪制

在漏斗模型中，各環(huán)節(jié)用戶留存率不會超過上一層的100%，也就是說用戶的轉(zhuǎn)化只會是越來越少，傳統(tǒng)營銷人也欣然接受這個邏輯。在他們看來1000個觸達(dá)的潛在顧客，最終成單300人或100人都是合理的，這其中的差異就是在考驗(yàn)營銷人的能力。

但是增長黑客和運(yùn)營人眼中市場卻不應(yīng)該是這樣的。為什么非要被100%困住？為什么不能使某一個環(huán)節(jié)效果增長到200%甚至500%呢？比如說最常見的知識教育領(lǐng)域的裂變分銷、拼多多和社區(qū)團(tuán)購中的拉親友一起買，都讓銷售漏斗最終變成了“啞鈴”！

有理有據(jù)，有據(jù)有理。同樣，菲利普.科特勒在新著作《營銷革命4.0》中提出的營銷生產(chǎn)指標(biāo)PAR/BAR（5），分析出企業(yè)營銷中可以有四種產(chǎn)業(yè)模式，每個模式都代表著消費(fèi)者的不同行為以及價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)營銷人員完全可以通過調(diào)整乘法關(guān)系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)將整體效果倍數(shù)級的提升！

圖形及概念來自科特勒著《營銷革命4.0》

借由社會化媒體的特性和增長工具的合理使用，大多數(shù)品牌已經(jīng)學(xué)會了如何在推廣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成“人傳人”的態(tài)勢，讓該環(huán)節(jié)的達(dá)成率>100%。

比如，瑞幸的拉新送咖啡（用戶量），社區(qū)電商拼團(tuán)享優(yōu)惠（銷售轉(zhuǎn)化），麥當(dāng)勞的第二單半價(jià)（客單銷量倍增），KFC的咖啡月卡（獲客&培養(yǎng)習(xí)慣），心相印618卷紙成箱大促（搶占用戶錢包比例，阻止用戶對競品的使用）（6）……這些生活中很常見的現(xiàn)象，背后都是企業(yè)對于價(jià)值鏈、乘法思維的深入分析和巧妙應(yīng)用。

你看一支只想著自己做到100分(甚至60分)就萬事大吉的團(tuán)隊(duì)，怎么可能會想到項(xiàng)目還有200%以上的可能呢？

6、乘法思維如何解決營銷實(shí)際問題？

Q1：如果老板想讓KPI或者銷量翻倍，是癡人說夢嗎？

A：內(nèi)心抗拒任務(wù)或者壓力是每個人一定會有的正常反應(yīng)，但不要急于咒罵老板的無知與變態(tài)。相反，你要審視一下項(xiàng)目的整體價(jià)值鏈，分清楚其中加法與乘法關(guān)系，看看是否存在著可以巨大提升或者帶動全局的關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

這里提供一個小技巧，叫做帶著目標(biāo)找結(jié)果。試著問問自己“在價(jià)值鏈的基本活動類別里，xx環(huán)節(jié)能不能乘以2”。

比如價(jià)值鏈中基本活動類別里，銷售達(dá)成實(shí)際上就是一個具備乘法關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，簡單說，如果消費(fèi)者能夠一下子購買兩個產(chǎn)品，那么銷量是不是就有機(jī)會翻倍呢？這并不是癡人說夢，當(dāng)年益達(dá)口香糖宣傳的“一次嚼2粒”就是這樣去做的。

你以為人家在廣告撒狗糧，人家是在認(rèn)真做銷量

Q2：疫情之下，旅游類企業(yè)能有哪些新玩法？

A：我們就拿最近很火的東方航空的周末隨心飛產(chǎn)品（3322元）來做案例。

該產(chǎn)品簡單來說就是只要支付3322元，直至2020年12月31日，每個周末你都可以乘飛機(jī)探親訪友或出游。看起來只要一個月能飛一次往返的話，就肯定值回票價(jià)了，明顯是薅企業(yè)羊毛的好福利。

但如果你是東航的決策人，你是怎么認(rèn)定這款產(chǎn)品的，你會如何為它定價(jià)？在整個的價(jià)值鏈上，也許真正只在周末旅游探親的用戶（非商務(wù)出差），平均下來一年可能就有1-2次，也就是年機(jī)票消費(fèi)金額2000元（猜想），但是用了這樣一個不限次產(chǎn)品的刺激后，可能這些用戶就不但被激活，更改變了自己的出行習(xí)慣，頻率變成了每年4-5次，那么是不是用戶購買的活躍度就增加了？

用戶在企業(yè)身上的消費(fèi)賬戶金額也增加了（從2000到3322），而用戶增加花費(fèi)，對于東航來說增加的只是邊際成本，因?yàn)閲鴥?nèi)航班不管是不是滿座，行業(yè)基本都會飛。

東航“周末隨心飛”兌換機(jī)票超10萬張，部分航班客座率超90%

所以，真正的好促銷，并不單純地圖謀客戶多花錢，而是借助刺激促使用戶改變消費(fèi)的行為和習(xí)慣。促銷是短時(shí)的，但是習(xí)慣的養(yǎng)成則會長期讓企業(yè)長期收益。

最后，要回顧說明幾個關(guān)于乘法思維的小重點(diǎn)。

第一，乘法思維同閾值思維一樣是底層思考邏輯而不是一個直通成功的萬能鑰匙；

第二，乘法思維關(guān)鍵要辨別出環(huán)節(jié)之間到底是加法（并聯(lián)）關(guān)系，還是乘法（串聯(lián)）關(guān)系；

第三，乘法思維并不是現(xiàn)實(shí)增長的唯一選項(xiàng)，就像數(shù)棋盤格一樣，不會8X8，只會加法逐個數(shù)，照樣也能數(shù)完，不過是乘法思維的效率更高，對環(huán)節(jié)間的相互關(guān)系更清晰。但很多營銷與商業(yè)的成功，往往就在于你比對手更高效、更準(zhǔn)確。

延展知識點(diǎn)

（1） OKR：OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。
（2）閾值思維：解釋閾是界限的意思，所以閾值又叫做臨界值，是指一個效應(yīng)能夠產(chǎn)生的最低值或者最高值。詳情可參見本號文章《閾值思維》。
（3）價(jià)值鏈分析：最早由邁克爾.波特提出，首次出現(xiàn)在著作《競爭優(yōu)勢》一書中。有興趣的伙伴可以延展閱讀。
（4）買點(diǎn)營銷：可參考本號內(nèi)之前推送的《買點(diǎn)營銷》一篇文章。買點(diǎn)與賣點(diǎn)分別代表著兩種不同的視角和思維方式，賣點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能統(tǒng)一，買點(diǎn)強(qiáng)調(diào)用戶需求的變化。
（5）PAR/BAR：最早由菲利普.科特勒在《營銷革命4.0》書中提出，客戶路徑應(yīng)該從4A改為5A：了解、吸引、問詢、行動和擁護(hù)；購買行動率（PAR）和品牌推薦率（BAR）是5A模型中的兩個非常重要的指標(biāo)；推薦延伸閱讀。
（6）荷包占有率：由益普索提出，所謂的荷包占有率即是特定品牌、商店或是公司在顧客用來購買某類產(chǎn)品的開支上可掌握的百分比。簡單來講就是消費(fèi)者在面對你和你的競爭對手時(shí)，會如何分配他們的開支，究竟有多少錢是花在了你的身上