乘法思維，解開增長翻倍背后的邏輯
首發：舅講營銷
一天，某牙膏企業副總裁召集市場團隊做3分鐘項目階段性小匯報。會議上項目組的策劃、設計、文案、媒介四位同事分別給自己的工作成果都打了90分、85分、95分、90分。總監聽后相當開心，覺得這90分的項目肯定被老板贊揚，沒成想COO越聽臉色越陰沉，會后把市場總監單獨留下并狠狠批了一頓，責問他為什么敢讓一個不及格的項目堂而皇之的上線？！
1、“90分 vs 不及格”背后的思維差異
市場總監被罵得一臉懵逼和委屈，心想好端端一個優質項目怎么就成了不及格呢，老板這是在借題發揮吧？副
總裁看出市場總監不服氣，便說道：“來，你算算看。假設咱們的牙膏生產分為牙膏調配-膏體灌裝-牙膏口封裝-牙膏紙盒包裝一共4道工序，其中每道工序良品率都能做到90%，你覺得最終生產線的良品率應該是多少？”
“各環節良品率都是90%，平均下來最終良品率肯定是90%啊？”市場總監一度覺得副總裁在質疑他小學數學能力。
“錯，產品線最終良品率是59%！”副總裁接著說，“你看，假設100個單位的膏體原料做調配，良品率是90%，那就是說完成調配工序的只有100*90%=90單位的合格品能進入下一環節，而這90單位合格品灌裝后，又只剩90*90%=81單位合格品，這樣再疊加后面兩道工序90%的良品率，實際上每100單位的原料最終只能產出59個單位的合格產品(100*90%*90%*90%*90%=59)，每一個環節之間的邏輯邏輯都是乘法關系，而不是加法取平均數……做營銷項目也一樣，要用乘法思維，而不是加法思維！”
市場總監萬萬沒想到，今天竟然被主抓生產的老板如此震撼地給上了一課！
2、乘法思維 vs 加法思維
這并非一個危言聳聽的故事，實際上大多數人在生活和工作時都不自覺地被加法思維所禁錮住了。
他們只關注自身工作KPI的完成度，相信一分耕耘就有一分收獲，只顧著各掃門前雪的自閉型工作，至于團隊內其他同事的工作進展以及對接時的契合度，全不在考慮范疇。
這種團隊間散亂游離的弱關系模式，就像是流水線上的工人只顧著生產“圓鐵環”，至于這圓鐵環日后是用來做方向光盤還是車輪，跟他毫無關系。這種認為依靠事物不斷積累疊加從而產生增長價值的思維模式，被稱為加法思維。
再說一個非常現實的慘狀。
很多代理公司在完成項目比稿的通常做法是，策劃組只堆砌網上搜來的“市場研究”、創意部只顧著天馬行空地想“主視覺及TVC”、媒介組羅列出一大堆“媒體KOL名單”，最后，由客戶部象征性地調整一下“PPT版式”和“項目報價”，就算是完成了一個“器官健全”卻毫無生命的方案。
雞蛋KPI完成+番茄KPI完成=番茄炒蛋？
與加法思維相反，乘法思維除了重視事物個體價值外，更加關注事物間的關聯性，并意識到事物可以隨著相關項變化而呈現倍數級的價值增長。
通俗地說，就是不僅關注器官健康，更關注器官之間組合成的生命體價值和能力呈現。
3、乘法思維構成五要素
在培養乘法思維時，以下五個要素更便于理解它的邏輯和價值：
（1）團隊伙伴關系：
與加法思維下團隊間各守本分的游離弱關系不同，乘法思維非常看重團隊間的協同和彼此成就，進而形成了相互依存、一榮俱榮的強關系。
（2）項目考核重點：
加法思維下的企業績效考核通常使用KPI的拆解和下放，一層層向下落實時就經常會出現成員并不理解自己要完成的KPI意義所在，硬生生地把“關鍵指標”拆成了啼笑皆非的非關鍵指標。
比如海底撈曾經把“杯子里的水不能低于多少”當做執行的KPI，于是服務員時刻盯著的不是顧客的需求而是桌上的水杯，進而演變成客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上；
很多績效指標不過是為了達成方便，根本談不上關鍵！
當團隊具備乘法思維后，每個成員除了知道自己分內的任務外，清晰地了解團隊總目標會讓他們更積極思考如何為總目標提供優化的建議和伙伴間的配合方式。這也就是最近幾年互聯網巨頭公司倡導的OKR（1）評估模式。
（3）閾值達成手段：
我們之前曾經講過萬物皆有閾值（2），項目成功的必要條件就是閾值的達成。不過在加法思維下，閾值的達成就是不斷地疊加，比如產品賣點不突出就不斷地增加新功能，產品賣不出去就加送一堆贈品，總之就是簡單粗暴的加上就對了！
增加100個新按鈕，就會讓用戶更喜歡嗎？
乘法思維面對閾值時思考的卻是，去找到最有機會的關鍵環節然后增加它的效能，借助乘法關系使得總體閾值成倍增加，達到四兩撥千斤的效果。
（4）理解0的重要性：
在加法思維下，團隊的最終成果遵循木桶效應，關注項目的短板值和平均值，甚至形成了只要考試團隊總分達標，個別成員棄考或不及格也無妨的，畢竟100+0=100。
不過一旦轉化成乘法思維，0的重要性就凸顯出來了，因為100*0=0，這就意味著項目的木桶效應中不僅要關注短板的最短值，更要關注木板和木板之間的銜接組合方式，一個環節掉了鏈子，全盤努力都白費！
木桶短板如果從底開始，那就是一場空
（5）價值鏈關系：
如果說閾值思維是幫你打開項目的全局視野，那么乘法思維則是令你更系統的理解價值鏈上的各環節之間的依存關系。價值鏈的梳理評估在下一節詳談。
4、價值鏈——快速鑒別乘法關系
既然上文中把乘法思維說得如此重要，那是不是工作中所有環節都是或者能夠改進成為乘法關系呢？如果不全是乘法關系，那么要如何去鑒別和判斷呢？這里價值鏈分析法（3）終于隆重登場了。
價值鏈分析模型是由著名的戰略學家邁克爾.波特提出，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務等。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
基礎版的企業價值鏈模型看起來與營銷的關聯度有限。
但這里先要把它放出來的原因有二：
第一，價值鏈模型是以總價值或閾值為視角，全局去看各個要素的存在方式和價值，既避免有關鍵要素的遺漏，又能清除非價值的干擾項。因為不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。
第二，清晰地看出基本活動和支持性活動中各環節的關系。基礎活動的各環節屬于遞進的乘法關系，也是就物理學電路中的串聯電路，它的特點是某環節缺失會造成電路無法通行，也就是我們上文提到的“0的重要性”。而支持性活動整體看來，在價值鏈中的權重和關聯性較弱，更像是電路中相對獨立的并聯關系，能提供價值增加，但不會阻斷價值傳遞。所以，價值鏈分析工具的核心用法在于：（1）以總閾值或價值為視角，反向收集價值元素；（2）將各價值要素進行邏輯歸類，找出基本活動價值的串聯乘法關系，以及支持性活動中的并聯加法關系。
而且需要明確的是，即使在基本活動價值鏈路中實際上也存在著不同洞察點、買點、不同呈現渠道間的并聯關系。比如說我們曾經在《買點營銷》（4）中提到的，如果把一款有機橙子的名字叫做“一定橙”，在面向健康生活品質的消費者市場來說，名字更像是一個加法關系的支持價值，但如果賣給高考、駕校考生等消費市場的話，“一定橙”的名字就成了能幫助產品銷量乘法式翻倍的主要價值。
可以說價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值，并找出能夠協助價值倍增的乘法關系環節。
像混合電路圖一樣，真實的營銷價值鏈，鏈條更豐富，價值關系更復雜
5、傳統營銷工具為何會失效？
在固有加法思維下，各環節個體滿分就是整體價值鏈的天花板，就像是每張試卷最高只能得100分，總成績就是各科相加而已。基于這個固有認知，市場營銷人員最常使用的用戶轉化分析工具就是——銷售轉化漏斗。
原圖由GrowingIO繪制
在漏斗模型中，各環節用戶留存率不會超過上一層的100%，也就是說用戶的轉化只會是越來越少，傳統營銷人也欣然接受這個邏輯。在他們看來1000個觸達的潛在顧客，最終成單300人或100人都是合理的，這其中的差異就是在考驗營銷人的能力。
但是增長黑客和運營人眼中市場卻不應該是這樣的。為什么非要被100%困住？為什么不能使某一個環節效果增長到200%甚至500%呢？比如說最常見的知識教育領域的裂變分銷、拼多多和社區團購中的拉親友一起買，都讓銷售漏斗最終變成了“啞鈴”！
有理有據，有據有理。同樣，菲利普.科特勒在新著作《營銷革命4.0》中提出的營銷生產指標PAR/BAR（5），分析出企業營銷中可以有四種產業模式，每個模式都代表著消費者的不同行為以及價值鏈中的關鍵環節，企業營銷人員完全可以通過調整乘法關系中的關鍵環節將整體效果倍數級的提升！
圖形及概念來自科特勒著《營銷革命4.0》
借由社會化媒體的特性和增長工具的合理使用，大多數品牌已經學會了如何在推廣的關鍵環節形成“人傳人”的態勢，讓該環節的達成率>100%。
比如，瑞幸的拉新送咖啡（用戶量），社區電商拼團享優惠（銷售轉化），麥當勞的第二單半價（客單銷量倍增），KFC的咖啡月卡（獲客&培養習慣），心相印618卷紙成箱大促（搶占用戶錢包比例，阻止用戶對競品的使用）（6）……這些生活中很常見的現象，背后都是企業對于價值鏈、乘法思維的深入分析和巧妙應用。
你看一支只想著自己做到100分(甚至60分)就萬事大吉的團隊，怎么可能會想到項目還有200%以上的可能呢？
6、乘法思維如何解決營銷實際問題？
Q1：如果老板想讓KPI或者銷量翻倍，是癡人說夢嗎？
A：內心抗拒任務或者壓力是每個人一定會有的正常反應，但不要急于咒罵老板的無知與變態。相反，你要審視一下項目的整體價值鏈，分清楚其中加法與乘法關系，看看是否存在著可以巨大提升或者帶動全局的關鍵價值鏈環節。
這里提供一個小技巧，叫做帶著目標找結果。試著問問自己“在價值鏈的基本活動類別里，xx環節能不能乘以2”。
比如價值鏈中基本活動類別里，銷售達成實際上就是一個具備乘法關系的關鍵環節，簡單說，如果消費者能夠一下子購買兩個產品，那么銷量是不是就有機會翻倍呢？這并不是癡人說夢，當年益達口香糖宣傳的“一次嚼2粒”就是這樣去做的。
你以為人家在廣告撒狗糧，人家是在認真做銷量
Q2：疫情之下，旅游類企業能有哪些新玩法？
A：我們就拿最近很火的東方航空的周末隨心飛產品（3322元）來做案例。
該產品簡單來說就是只要支付3322元，直至2020年12月31日，每個周末你都可以乘飛機探親訪友或出游。看起來只要一個月能飛一次往返的話，就肯定值回票價了，明顯是薅企業羊毛的好福利。
但如果你是東航的決策人，你是怎么認定這款產品的，你會如何為它定價？在整個的價值鏈上，也許真正只在周末旅游探親的用戶（非商務出差），平均下來一年可能就有1-2次，也就是年機票消費金額2000元（猜想），但是用了這樣一個不限次產品的刺激后，可能這些用戶就不但被激活，更改變了自己的出行習慣，頻率變成了每年4-5次，那么是不是用戶購買的活躍度就增加了？
用戶在企業身上的消費賬戶金額也增加了（從2000到3322），而用戶增加花費，對于東航來說增加的只是邊際成本，因為國內航班不管是不是滿座，行業基本都會飛。
東航“周末隨心飛”兌換機票超10萬張，部分航班客座率超90%
所以，真正的好促銷，并不單純地圖謀客戶多花錢，而是借助刺激促使用戶改變消費的行為和習慣。促銷是短時的，但是習慣的養成則會長期讓企業長期收益。
最后，要回顧說明幾個關于乘法思維的小重點。
第一，乘法思維同閾值思維一樣是底層思考邏輯而不是一個直通成功的萬能鑰匙；
第二，乘法思維關鍵要辨別出環節之間到底是加法（并聯）關系，還是乘法（串聯）關系；
第三，乘法思維并不是現實增長的唯一選項，就像數棋盤格一樣，不會8X8，只會加法逐個數，照樣也能數完，不過是乘法思維的效率更高，對環節間的相互關系更清晰。但很多營銷與商業的成功，往往就在于你比對手更高效、更準確。
延展知識點
（1） OKR：OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。
（2）閾值思維：解釋閾是界限的意思，所以閾值又叫做臨界值，是指一個效應能夠產生的最低值或者最高值。詳情可參見本號文章《閾值思維》。
（3）價值鏈分析：最早由邁克爾.波特提出，首次出現在著作《競爭優勢》一書中。有興趣的伙伴可以延展閱讀。
（4）買點營銷：可參考本號內之前推送的《買點營銷》一篇文章。買點與賣點分別代表著兩種不同的視角和思維方式，賣點強調產品功能統一，買點強調用戶需求的變化。
（5）PAR/BAR：最早由菲利普.科特勒在《營銷革命4.0》書中提出，客戶路徑應該從4A改為5A：了解、吸引、問詢、行動和擁護；購買行動率（PAR）和品牌推薦率（BAR）是5A模型中的兩個非常重要的指標；推薦延伸閱讀。
（6）荷包占有率：由益普索提出，所謂的荷包占有率即是特定品牌、商店或是公司在顧客用來購買某類產品的開支上可掌握的百分比。簡單來講就是消費者在面對你和你的競爭對手時，會如何分配他們的開支，究竟有多少錢是花在了你的身上
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