“廣告人是不甘寂寞的一群人，才會愿意投身到這個行業。”去年伊始數英網采訪了奧美和華揚聯眾兩位 HR 總監，她們對頻繁的跳槽現象這么形容道（《數字觀察：奧美和華揚聯眾的HR人員, 一起聊聊廣告行業人才招聘》）。

廣告圈極高的人才流動率在業內眾所周知，代理商留人難招人難、廣告人自覺吃力不討好、員工與 HR 之間溝通不暢甚至員工對企業多重情緒...周而復始的負面現狀對 HR 而言是矛盾的 ——  即使頗有無奈同時也需保有對行業能“稍微變更有序一些”的期盼。

為了將圈里那些關于“人”的事情搞明白，這一次我們特別與五位來自國際 4A 廣告公司的資深 HR 聊了聊行業現狀、人才需求，以及廣告公司與廣告人之間的“恩怨情仇”。為尊重客觀和保留神秘便不在文中透露真實姓名和頭街，不妨把這當做一篇廣告人之答疑解惑文，為了那些你知道可能不確定的行業事實發聲，從眼光犀利的 HR 角度直白坦率地說一些真相，提供思考和討論空間。

Interview_Choco & Chloe
Words_Choco
圖片素材來源_Marcel Ceuppens
數英網 DIGITALING 原創文章，轉載請遵守底部規范。

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4A HR 老大們“搞事情”，廣告人好奇做什么？

2016 年 9 月初的某個下午微信朋友圈里被一眾來自各大 4A 廣告公司的 HR 們刷屏了，統一配圖和文字 #魔都廣告圈，沒有我們不能知道# ——

這突如其來的“興風作浪”為哪般？原來魔都廣告圈各大 4A  HR 們私下成立了一個非正式但很有效率的組織我們暫且把它稱為“AD HR Club”，第一手消息稱此組織現已覆蓋魔都所有 4A 廣告公司 HR 部門核心人員，以及部分本土代理商 HR。緊密蜘蛛網般的信息互通在 4A 巨頭們的領頭作用下就意味著：你在 ex 那里的“前科”下一任一樣會對你知根知底。

要說這個年代隱私也只是皇帝的新衣來看，有些候選人還是自認能僥幸逃過 HR 們 X 射線般的雙眼，輕視了公司對 reference check 的重視從而冒險信口開河。這并不是在向廣告人示威，圈內確實有這些煩擾的現象 —— “鑒于廣告圈不良的跳槽風氣，越來越多候選人給出不實信息。我們要團結在一起杜絕這些不良風氣。” 某 4A HR 告訴我們。

Q：AD HR Club 成立目的是什么？

有二，其一，讓廣告人知道你所做的一切都在疏而不漏的信息網絡中，reference check 是非常謹慎的過程，一般 HR 參考有官方的和非官方，所以這是我們合約上會去做的事，以此了解更多。其二，更主要希望人才的資源共享，每個公司的文化和每個人的背景，可能候選人并非能夠完全了解，那我們就從 HR 的角度希望幫助他找到更適合的公司。

Q：CLUB 成立后有發揮到作用嗎？

好的候選人我們會推薦，那么作風不良的候選人，自然有一個黑名單。

Q：什么樣的候選人會被列入“黑名單”？

行為過于惡劣的候選人并且頭銜還不低，通常很會面試可以在短時間內跳好幾級，通過不斷換工作來提升薪資和頭銜。這種不管是對市場還是對具體某個公司的負面影響都很大，如果 HR 能在招聘這一環節上把好關，對公司和市場而言都有重要作用。

廣告人認為不斷換工作可以提升薪酬和頭銜，靠譜嗎？

目前 Club 中對于不同職位薪酬 HR 會有一個非官方統一數據范圍作為參考，目的是讓所有 4A 公司的薪酬做到與市場并行。雖說廣告人不甘寂寞頭腦靈活鬼點子多的屬性深入基因 ，但實在點來看，用薪酬和頭銜挖人或是廣告人自覺跳槽漲工資已成為行業公開且不解釋的事實。

Q：廣告人一跳槽就能翻倍工資，背后的真相是？

如果工資數字不在我們統一范圍內，那很可能這個職位急需要人填坑。我們會建議他，一個給你與你本身能力高幾倍的工資的機會，你一定要搞清楚那是不是能扛下來的，能扛下來就是正常的。

可以說現在市場上工資開得較高的應該是本土公司，當然他們的工作量就會相對大，如果不能勝任，其實對你的職業發展也不是一件好事。可以思考下其實利潤都差不多，為什么他們可以開得這么高，其實會有一些擾亂市場秩序。

一般較好的 4A 廣告公司，不會給超過市場特別高的工資。好的員工我們會有其他方式去留，并不單單用錢。

Q：廣告人的頭銜晉升市場有統一標準嗎？

頭銜的設立根據不同公司，有些頭銜分類比較細給得松，有些范圍比較大，這是行業生態存在的問題。相較其他行業而言，一般平均四到五年才會晉升到經理級別，但有些廣告公司 2 年就給 AM。有一些公司創意只有 Art 和 Creative Director，和頭銜多的公司相比就可能招不到人。

或者 global 那邊的職位沒有所以中國也沒有，如 AE,AM,AD 所有的“S”級別沒有了，那么工作三年的話就很尷尬，頭銜設置不夠接地氣，適應不了大環境。總的來說，在中國大家還是比較在意頭銜晉升的。

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在市場對廣告人跳槽亂象一片質疑之時，那么廣告公司表現如何了？為了適應廣告圈環境的快速變化，我們發現目前大部分中小型代理商內部流行扁平化組織結構，強調簡化企業系統的管理層次，以達到代理商靈活變通具有創造性地實現多元化經營。

這樣的管理結構擁有效率、氛圍、以及團隊合作上的優勢，但過于簡化的同時，卻不可避免地顯現出了企業長期戰略與短期利益不易協調的劣勢，當然其中包括對人才的管理。因此市面上大批量中小型本土公司的崛起以及紛紛涌現的創業廣告人，在具一定規模性的發展勢頭下他們對人才戰略的疏忽很可能成為行業生態順暢流動的阻滯。

現在廣告公司人才管理的現狀是資源全部投在招人上，其實應該先把自家的籬笆修好，洞沒有修好，一直往羊圈里抓人，是沒有用的。廣告公司的成本是人，HR 需要進入企業戰略給予指導發揮應有的功能，不進入戰略就等于束縛了雙手，給不了企業幫助。

至此那些具備大局意識的 HR 管理人員在行業沉浮中習得火眼金睛看穿一切的本領，就企業管理而言 HR 無疑是人才競爭中相當能耐并有策略洞察的一群事務要臣。

廣告公司先把規矩做好了，市場就好了

Q：為什么說絕大多廣告公司沒有企業文化？

相較其他甲方行業大多廣告公司是沒有企業文化的，針對員工系統的培訓規劃比較弱，HR 功能性比較弱，員工忠誠度就會差。

廣告行業結構相對混亂，市場上只有為數不多有較強實力和較高素質的專業廣告公司，更多是數量龐大、結構單一，同質化的各種“夫妻店”、“磨坊式加工店”，因此基本是無法支持一個完整 HR 系統的。我們這個行業最重要的是人，當你公司幾千人的時候就可以去做這些事情。

Q：和甲方行業相比，廣告公司的屬性導致人才管理上存在哪些缺陷？

首先，沒有系統性。廣告公司職能分得很細，媒介、DPS、還是CRM...公司需要不同的結構去 pitch 客戶，進不同的 vender pool，所以勢必會把公司拆分得很散。為滿足不同客戶需求，這樣公司發展規模也不會很大。

第二個是成長性；大多客戶公司一線經理(Line Manager) 要通過15年以上才能成長到這個職位。但是廣告公司的總監年齡普遍不大，這些人都不一定具備管理領導的素質，就很難成長為一個完整的職業經理人。站在 HR 的策略去看，所以也不會存在相應的企業文化，沒有達到一個良性循環。

第三是老板的眼光，廣告公司最重要的成本就是人，可廣告圈具有關注人才戰略眼光的老板實在很少，一般來說跨國廣告公司提供定期培訓的比例明顯高于本土廣告公司。當老板對這一塊都不重視的時候，就不會有發展。

在甲方這樣的情況不會出現，比如可口可樂 500 強企業，他們所有 HR 管理的點很細，從實習生培養到最后，甚至到離開管理離職員工，忠誠度等會有一套完善的系統。比如 DHL 所有員工平均工作年齡都超過 6 年到 8 年，行業不存在惡意挖人抬高價格，HR 在行業指導和專業度上很平均，并不會因為薪酬而跳槽，除非是更好的平臺和機會。這種公司會把薪酬和晉升體制調整得非常好，既然在這里已經累積了很多福利，當跳槽和自然成長是一樣的結果，就可以長期保留住員工。

Q：廣告公司由于客戶原因而對人員進行突然地合并拆分或新建，這種情況多嗎？

這是廣告公司最大的問題，人員的儲備和使用沒有規劃，沒有策略。比如說電通集團他們的公司人數很多，可以有一個龐大的 HR 團隊進行人員管理。而有些公司基本都把資源用在招人上，或是收購了其他公司而不進行管理，無法進行規劃人員儲備等事務，這和公司策略格局相關。

廣告公司給的安全感，夠不夠？

LinkedIn 中國發布的首份職場調查《中國職場人士跳槽報告》中，國際獵頭顧問克勞迪奧·費爾南德斯表示 —— 

在哈佛接觸到的 70-80% 的中國企業都未建立有效的模型以評估人才潛力，多數中國企業對此甚至毫無概念，待建立完善的潛力評估體系，以吸引、激勵、培養他們最優秀的人才。因此在缺少內部人才培養體系的情況下，企業習慣通過提供更高的職位和薪水來吸引外部人才。這使得中國職場人往往不夠耐心，頻繁跳槽換工作。

而問題就在這里 —— 大部分，尤其是本土廣告代理商，極度缺乏內部人才的專業技能培養機制和充電培訓的機會。因此，廣告人的不夠耐心和內心的安全感緊密相連，每日經受著“煉獄般的痛苦也不知為了什么”無奈在自媒體朋友圈大吐苦水自嘲人生以寫下如“身為乙方，永遠熱淚盈眶”的金句。其實廣告人要的不多，和公司一起成長，能看到未來就好。

Q：前面提到廣告公司的晉升體制每家不同，一個優秀有保證的晉升體制是怎樣的？

其實廣告公司在國外還是很不錯的，也許來到中國之后有些水土不服。

一個優秀的晉升體制下會有一個員工清晰的職業規劃(career path) map，HR 們負責把企業所有職位路徑和要求列出來。并不僅僅是我們看到的職業描述(Job Description) 和一線經理的評判標準。比如說，如果你要轉到其他部門，那么你就可以通過這個 map 參考你需要怎樣的素質，在這條路上走下去需要什么技能，學習什么內容，一清二楚。然后把員工的績效評估(Performance Review) 結合起來，從而可以看到他的將來發展。

對于廣告 HR 而言，他們本身非專業所以公司職位的發展規劃基本需要一線經理來提供甚至到很細節，如果連領導層都不清楚，那就沒辦法操作。一些很資深的 HR，他們對行業趨勢、職位發展前景、平臺機會都能了如指掌，對企業的人才策略可以直接起到積極的作用。但現在由于廣告 HR 進入不到企業的策略層面，所以就無法發揮功能。

這也是廣告公司和甲方一個很大的區別，甲方對于每個職位的市場角色(marketing role) HR 需要知道這個職位是做什么的，和一線經理去探討，挖深一個職業描述，最后的研究內容對企業非常重要。比如可口可樂的“Digital Manager” ，他們的職位描述非常完整和細化，光看這個描述你就能從中了解不少。但是廣告公司的職位描述基本都一樣，改一下年限和頭銜，大家沒有這個意識。

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聊到人才需求時 HR 毫不猶豫肯定“從事 Digital 的廣告人理所當然是現在最稀缺的資源”，一名優秀的整合營銷傳播人才，必然會成為甲乙方鷸蚌相爭的對象，哦對了，還有想要坐享“漁翁之利”的咨詢公司。

近兩年涌現出一批全球咨詢公司收購廣告公司的大熱趨勢， 2012 年德勤成立了“德勤 Digital”，成立僅四年買下 11 家營銷公司，超 7000 多名員工，去年總收益獲 21 億美金 —— 達到了世界上最大數字營銷代理公司的規模；普華永道旗下部門 PwC Digital 也收購了三家數字營銷公司旗下員工 2500 名；IBM 今年也順便一口氣收購了三家數字營銷公司，將其整合進 IBM iX 部門，稱該部門在全球有超過 1 萬名員工。

這些重磅數據表明了：在咨詢和營銷這一邊界愈發模糊之際，好消息是，這時代永遠少一個精通“Digital”喜歡玩創意的人才。廣告人你們在面臨大把機會的同時，也面臨著對自己能力的提升挑戰。

沉淀自己，別做速成型 Digital 廣告人

Q：HR 最希望招怎樣的廣告人？

當然是 Digital，但每家公司對 Digital 的定義不同。客戶的要求是整合的，所以最需要綜合人才。不過像最近電子商務的人才炒得很火，但運營的人才對于廣告公司來說不會有太大幫助。

真正幫助到廣告公司的人才需要有整個大局觀愿意去學新東西，公司才會愿意給到機會。在乙方要有 sense 懂得把所有內容連接在一起，同時懂得如何與客戶溝通的技能很重要，是可以栽培的。

Q：傳統廣告人若轉行做digital，會給到什么建議？

一定要聽從自己的想法，找工作就像買鞋要適合。你想要怎樣的平臺？有些人并非想要做轉變，或者是隨波逐流跟著看別人。如果真的要轉變轉行，那么做好心理準備：我很清楚，轉行肯定不能提薪水，由對方來提出，等到半年一年之后的表現，我們再來談薪水。轉變，要愿意舍棄放下一些東西，那會比較好。

Q：對正在 digital 道路上努力的廣告人，會給到什么建議？

好人才會不間斷自覺吸取 Digital 的能力和知識。

需要重視的是，有些廣告人雖然現在做 social 做 digital，但做的內容并不是為客戶度身定做的，并非經過縝密思考，而是直接用 social 上大家一貫的套路套進去，這樣是沒用的，對你的成長也沒有幫助。尤其是快消品 FMCG 這類品牌做 Digital 需要策略思維，這是速成 Digital 廣告人非常缺的能力。

很多時候我們對廣告人的建議是：需要沉淀。之前在 ATL，一個 designer 進化到 art 需要花四五年，現在只要兩年。比如什么是 Art Director？是需要擁有全局觀有策略，能夠對一個事物有idea，有畫面的能力。

Q：非 4A 人才是否有機會進 4A？

有，4A 集團有專門為招聘非 4A 候選人的名額，目的是希望企業多元化。非 4A 人才綜合能力一般比較強，擅于處理多種任務，除了英語相對弱一些。現在客戶的要求需要廣告人能掌控項目全局，所投入和產出的結果是成比例的，所以非 4A 出身的廣告人會清楚怎樣的項目可以最終落地。

現在有些 4A 人員工作上反而顯得過于單條線，所以我們說 4A 漸漸掉客戶可能會有一些關系，沒有去抓洞察，不夠了解市場。

畢業后，去廣告公司嗎？

相較甲方市場每年對校招大刀闊斧招聘的排場，大多廣告公司在建設未來棟梁這件事上行事略低調，除了幾個較為出名的實習生/畢業生計劃，多數中國本土公司以及部分 4A 對于應屆生招聘的意識似乎有些“輕描淡寫”表態不夠強烈。之前也有調查顯示，跨國廣告公司對于新人培訓以及提供定期員工培訓的比例確實明顯高于本土廣告公司。

- 2009 年奧美率先在中國廣告業興起“新兵計劃”，旨在淡季招收一些有洞察力，有能力的新兵，用資源全力培養，等旺季直接上戰場。 因此，奧美有了“廣告大學”一稱。
- 2013 年 DDB 全球實習生項目 LaunchPad 在上海揭幕，每一年專為未來的伯恩巴克們（Future Bernbachs）打造，全球同步實行；
- 盛世長城每年啟動關于實習生的招募計劃，2015 年為征集“BB 獸實習生招募計劃”，2014 年為 “變野”，重在吸引口味奇特的 90 后；
- WPP Fellowship 全球項目，針對應屆生一年中在 WPP 旗下公司培訓以及針對 MBA 學生開展未來營銷行業的管理者。
- 2016 年 4 月 1 日，W+K 上海在中國設立“肯尼迪創意學部”，從申請人中選出 10 位進行為期 9 個月時間的創意成長。

2017 年奧美 新兵計劃

Q：HR 怎么看實習生/畢業生？

實習生是廣告公司的未來，怎樣去培養一個實習生非常重要，給他機會成長對企業來說很值得。舉個例，我們從內部培養一個人才從實習生到SAM，花了 2 年半，最后的結果員工忠誠度非常高，并且思維能力以及工作能力都很強，對他來說，相應的薪酬和福利也具有很強的競爭力。

所以不管怎樣首先考慮團隊的員工內推，基本不會錯，招聘外來人員還是會有風險。招人肯定不完美，但也必須舍棄一些，抓員工的閃光點要求他去成長，不能成長就是淘汰。

數據來源：LinkedIn 《2016 中國人才招聘趨勢報告》

Q：廣告行業有“管培生”特別為畢業生設立的職位嗎？

廣告公司的管培生目前很少是真正意義上的，一些大集團會有畢業生招募計劃，大多數廣告公司招實習生其實就為了廉價勞動力。比如奧美集團，他們對于新人的訓練重視程度在業界就享有盛名。

管培生相當于從實習生中挑出有潛力的人，經過專門培養馬上就可以到中層的位置，為公司培養下一代的。真正的管培生應該是在企業很系統地去學習：廣告是什么、乙方是做什么的、每個部門的職能和角色、如何去管理，在有了管理意識之后，再分配到不同的團隊去，到全公司去體驗，什么都要學。不懂 design，怎么和 designer 溝通？

廣告人的成長，和廣告公司息息相關

之前數英網做了一篇關于代理商內部培訓的專題《數字觀察：一入廣告深似海 想要充電怎么辦？》，對于代理商人才培訓與發展體系現狀進行了實在的分析，時至今日回頭看這些內容仍對行業具有一定參考價值。

也許在 10  年前入廣告行業之時，有人會說這個行業的從業門檻并不高，倡導自我摸索成才。而在數字廣告瞬息萬變的發展下，對于行業新人而言尤其需要專門的行業知識培訓，因此現如今眾多國內外大學一系列大熱的營銷傳播本科或是研究生課程讓新人有了學習的好機會。即便是從業 2-3 年甚至更久的資深廣告人，在各種數字互動營銷手法輪番上演的時代，對于他們知識體系和感知能力的要求也一樣越來越高。

我們會看到 4A 廣告公司在日常工作中員工創造的多種實踐分享以及培訓項目，包括奧美的“周五大師班”，“BBDO University”、麥肯“Mad Talk”等。擁有跨國企業基因的代理商對人才管理的重視體現在企業文化與時俱進的理念以及策略化運轉的管理規劃，這就造就了他們對員工培訓制度的堅持從而保證人員的質素，員工對企業的歸屬感，以此確保團隊輸出的服務水準。

要不要做 Training 是一回事，怎么做，如何做更是一門高深的學問。但，一點不爭的事實是，對于代理商內部員工的知識發展的重視程度與企業自身的業務規模與管理程度有重要關系。—— 《數字觀察：一入廣告深似海 想要充電怎么辦？》

那么，要讓一些正在努力耕耘的中小型代理商為員工提供一個完整的培訓體系，目前來看不僅需要一定的規劃投入，需要一些機會，更需要時間。

最后

和 HR 們長達 2 小時的聊天受益匪淺，作為業內領頭企業的人才把關者，他們確實更注重策略思維導向的“主觀臆斷”，促進整個行業達到人才有序地管理和使用才能從根本上解鎖每一環不那么輕松的關卡，而這可能是更多本土廣告公司需要學習借鑒之處。著名管理學家楊杜曾就企業管理提出了一個非常深刻的哲學觀點（《華為的成功在于：管理是制造混沌，而不是創造秩序 》） —— 

企業必須創造一種讓你充滿希望，但是算不清楚的混沌狀態。所謂管理得當，就是在不斷的混沌中來尋找秩序，但是又不能破壞混沌的狀態。

談及此，在文章快完稿時機緣巧合下和某大型本土代理商管理層聊到了人才，似乎印證了這一玄乎的管理概念。他說道，這家本土廣告公司正嘗試實行不同的管理制度給予員工充分選擇權和自由度，好像讓你處于一種充滿希望但未必能完全預料清楚的未知狀態；同時也在人才和項目制度上進行了規劃調整，如同在這“混沌”的狀態中摸索尋找秩序。雖然發展的道路上還需邊走邊看，但就目前實施了一段時間后的反饋是：有效降低了員工的流動率，并且大家認為這樣的工作方式不錯。這一收獲確實令人欣喜。

行業正負面生態流動如同蝴蝶效應“Tiny tweaks,big changes”，細微改變便牽一發而動全身用來形容敏感浮動的廣告圈也許再合適不過。不論是 HR 們團結一致的 AD HR Club 、代理商與廣告人間的你來我往、廣告人對自我規劃的清晰認知、本土代理商的探索性嘗試、或是將來更多新興產物的注入...每個處于行業生態鏈的角色在市場中自然有其作用與影響。

總而言之，力所能及地為這個行業帶來些積極的改變，興許就會是個好的開始。

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參考資料：

《數字觀察：奧美和華揚聯眾的HR人員, 一起聊聊廣告行業人才招聘》
《數字觀察：一入廣告深似海 想要充電怎么辦？》
LinkedIn 《2016 中國人才招聘趨勢報告》&《中國職場人士跳槽報告》
《華為的成功在于：管理是制造混沌，而不是創造秩序》
《德勤買下了一個廣告創意公司，這是要干嘛？》好奇心日報 
“組織扁平化” — MBA 智庫百科