開會(huì)是解決問題最有效的方法嗎？
原標(biāo)題：開會(huì)是解決問題最有效的方法……嗎？
“XX互動(dòng)公司”的小王臨睡前收到一條這樣的信息，在此之前他今天已經(jīng)開了至少5個(gè)會(huì)了，每個(gè)會(huì)都超過了2小時(shí)。
得益于企業(yè)微信、釘釘、飛書等遠(yuǎn)程辦公軟件，雖然營銷公司還不能完全復(fù)工。但至少今天可以正常開會(huì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴了，更有公司已經(jīng)開始“超負(fù)荷開會(huì)”了，即使讓你在家辦公也能讓你“always online 苦不堪言”。
頭腦風(fēng)暴， 一個(gè)源于20 世紀(jì) 40 年代美國BBDO廣告公司的經(jīng)典方法。
它究竟是創(chuàng)意的良藥還是超負(fù)荷工作的毒藥？
今天筆者以創(chuàng)意營銷公司的頭腦風(fēng)暴為例，分享一些對(duì)開會(huì)的淺顯認(rèn)識(shí)，并談一下本人主張的頭腦風(fēng)暴形式。大概問題有以下四個(gè)：
1、頭腦風(fēng)暴解決不了什么問題？
2、頭腦風(fēng)暴“過多”會(huì)帶來什么樣的麻煩？
3、頭腦風(fēng)暴能解決什么問題？
4、我認(rèn)同的“良性頭腦風(fēng)暴”是什么樣的？
1、頭腦風(fēng)暴解決不了什么問題？
大多數(shù)營銷公司（甚至4A廣告公司）都非常喜歡頭腦風(fēng)暴，但凡客戶有了需求，需要?jiǎng)?chuàng)意，立刻會(huì)有人提議：“怎么著？開會(huì)碰一下？”
不碰，這個(gè)Brief就不完整！
這樣的工作習(xí)慣造成的直觀惡果就是“對(duì)固有模式的依賴”。無論線上下，任何形式的頭腦風(fēng)暴都避不開“淺”的問題。因?yàn)槟X暴的本身就是出于眼前的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的最直觀想法。
設(shè)想當(dāng)你對(duì)一個(gè)項(xiàng)目完全未知時(shí)，被拉到會(huì)議室腦暴，你通常的思維就是“稍等，我拿電腦/手機(jī)查一下競品是怎么做的”，這時(shí)候腦海里會(huì)產(chǎn)生一個(gè)個(gè)看似合理卻莫名其妙的點(diǎn)子。
這些就是源自于直覺和表層的記憶，自然是不可能產(chǎn)出真正出色的想法的。那么什么情況下才能有更深入的想法？
對(duì)這個(gè)問題，各行各業(yè)頂尖的人才答案都出奇一致的：“與其一群人無核心講話，我更愿意一個(gè)人專注思考，然后把想法寫下來再與大家交流完善。”
當(dāng)創(chuàng)意枯竭無從下手的時(shí)候，需要的并非立刻利用“群體的力量”，而是應(yīng)該用心去分析問題，搜集資料，收集案例，繼而根據(jù)這些內(nèi)容嘗試去模擬多樣結(jié)論，不斷進(jìn)行自我否定與重新立論。
因?yàn)椋呗运季S，需要的是長時(shí)間專注與深入的思考。
什么是“淺顯”，什么是“深入”？
當(dāng)頭腦風(fēng)暴沒有目的進(jìn)行探討王老吉這款產(chǎn)品時(shí)，很有可能會(huì)這樣：
老板：“今天，我們有這樣的一款飲料，它被公認(rèn)為涼茶始祖，采用本草植物材料配制而成，有“涼茶王”之稱。”
a few moments later
員工A：“我認(rèn)為可以從品類出發(fā)，‘最正宗的涼茶’”
老板：“沒創(chuàng)意”
a few moments later
員工B：“我認(rèn)為可以從做法出發(fā)，‘本草制作，正宗涼茶’”
老板：“太局限，沒有生活感”
a few moments later
員工C：“我們可以更高級(jí)一些，從產(chǎn)品到理念，比如‘選擇健康，選擇王老吉’”
老板：“可以可以……”
相比最終結(jié)果“怕上火，喝王老吉”，“選擇健康，選擇王老吉”很明顯是一個(gè)缺乏策略性思考的答案。
因?yàn)閺腂rief到腦暴，所有的參會(huì)者是無法深入到產(chǎn)品的策略定位之中，自然產(chǎn)生的結(jié)果仍然停留于文字表面。
即使從“選擇健康，選擇王老吉”升級(jí)為“ 純茶純健康，倍真倍享受!”一段看似非常漂亮的話，對(duì)產(chǎn)品的競爭者卡位仍沒有任何實(shí)際價(jià)值。
所以，頭腦風(fēng)暴解決不了對(duì)問題的拆解，對(duì)營銷策略的前端支持作用非常微弱。項(xiàng)目通常缺乏的是有突破性的角度，清晰的受眾洞察，這是深度，不是廣度，并非一場又一場的頭腦風(fēng)暴能夠解決的。
2、頭腦風(fēng)暴“過多”會(huì)帶來什么樣的麻煩？
依賴心理可能是最大的麻煩，因?yàn)轭^腦風(fēng)暴很容易將【個(gè)人責(zé)任】稀釋成為【群體責(zé)任】！這也是讓“不愿意承擔(dān)思考任務(wù)”的人為頭腦風(fēng)暴上癮的原因。
如果一個(gè)人想不出來點(diǎn)子、寫不出文案，這會(huì)成為他的責(zé)任；但如果進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，群策群力但依然沒有好的結(jié)果，那責(zé)任就會(huì)分散到每個(gè)人的身上。
一輛運(yùn)送蔬菜的貨車翻車，如果一個(gè)村民搶走了蔬菜，那么他要承擔(dān)所有責(zé)任；但如果所有的村民都來搶蔬菜，那分擔(dān)到每個(gè)人身上的責(zé)任就幾乎沒有。
當(dāng)責(zé)任分散到群體身上時(shí)，就等于了沒有責(zé)任。因?yàn)槊總€(gè)人都知道：“這不是我的責(zé)任”。
當(dāng)這種行為成為思維定勢的時(shí)候，產(chǎn)生的惡果會(huì)讓少數(shù)的積極分子也開始沉默不言，因?yàn)楫?dāng)責(zé)任與利益同擔(dān)時(shí)，人會(huì)更趨向于安全感。
古斯塔夫?勒龐在社會(huì)學(xué)名著《烏合之眾》這樣寫道：“人一到群體中，智商就嚴(yán)重降低，為了獲得認(rèn)同，個(gè)體愿意拋棄是非，用智商去換取那份讓人備感安全的歸屬感。”
3、頭腦風(fēng)暴能解決什么問題？
回到頭腦風(fēng)暴的經(jīng)典案例——“如何去除電線上的積雪”。
美國北方電線上積雪嚴(yán)重，電線常常被壓斷。無論是掃把掃，用刀刮都沒能解決。而利用頭腦風(fēng)暴法，將不同專業(yè)的技術(shù)人員齊聚一堂，自由無拘束無批判的進(jìn)行討論。
大家聚在一起，提出了“用電熱融化雪”“震蕩來清掃雪”以及“用直升機(jī)來掃雪”等等許多方案。“坐飛機(jī)掃雪”的結(jié)論大家雖然覺得可笑，但并沒有人提出批評(píng)。相反，有一位工程師得到了啟發(fā)，基于此又提出了簡單可行且高效率的清雪方法：出動(dòng)直升機(jī)，沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速螺旋槳將雪扇落。經(jīng)過試驗(yàn)，果然奏效。
所以，當(dāng)問題需要廣度去解決的時(shí)候，頭腦風(fēng)暴是最好的解決方式。比如一個(gè)項(xiàng)目擬定了方向，需要進(jìn)行創(chuàng)意的延伸時(shí)，這時(shí)候需要的就是不同角度天馬行空的想法，不斷思維碰撞，會(huì)有更好的想法誕生。
4、我認(rèn)同的“良性頭腦風(fēng)暴”是什么樣的？
有的營銷公司對(duì)“德爾菲法”進(jìn)行了改良，我們團(tuán)隊(duì)也嘗試過這樣的方式，效果還不錯(cuò)，大致如下：
（1）提前設(shè)定問題，并給予所有人一定的準(zhǔn)備時(shí)間；
（2）不僅同步線索，同時(shí)同步項(xiàng)目難點(diǎn)。所有人都不要忘記廣告是''戴著枷鎖跳舞'' ；
（3）每個(gè)人圍繞問題進(jìn)行思考，寫出1-3個(gè)想法；
（4）開始之前，將寫出來的想法提前匯總，統(tǒng)一發(fā)放；
（5）每個(gè)人看到大家的想法，進(jìn)行修改，再次提交；
（6）由項(xiàng)目決策人員把控方向，開啟不超過1小時(shí)的頭腦風(fēng)暴。
當(dāng)然，許多營銷公司并不像我們的甲方一樣，能留出大量的時(shí)間給我們深度思考。所以通常狀態(tài)下，營銷公司面對(duì)的情況還是很著急的。
即使在這樣的狀態(tài)下，仍建議對(duì)會(huì)議做好“質(zhì)量把控”，至少做的以下三個(gè)要求：
第一，控制時(shí)長，不要超過1小時(shí)。腦暴對(duì)精力消耗大，同事們需要更多時(shí)間去做工作，而不是聊工作；
第二，暢所欲言，不要限制思維。多拋點(diǎn)子，不要陷入太深的思考。既然腦暴解決不了深入思考的問題，不如干脆讓思想騰飛吧。
第三，正面反饋，提建議而非意見。有些人認(rèn)為腦暴就不要去否定別人，實(shí)際并非如此。我們要做的是需要否定別人時(shí)，要在別人答案的基礎(chǔ)上，合理地提出自己的意見和做法。
最后，筆者認(rèn)為頭腦風(fēng)暴屬于解決問題的好方法之一，但解決問題絕對(duì)不能依賴于頭腦風(fēng)暴，很容易抹殺個(gè)人的深度思考空間。
復(fù)工在即，希望即使大家湊在一起，在沒有成熟的目標(biāo)和策略之前也不要隨意開會(huì)——畢竟，“做事情”永遠(yuǎn)比“聊事情”重要得多！
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