戰(zhàn)疫當前，企業(yè)如何用“支票”行為解決現(xiàn)金流難題？
之前與大家分享的《新冠病毒下的行業(yè)自救，企業(yè)還能怎么辦？》當中提到三家 “非典”故事引起了朋友們的關(guān)注。很多朋友也通過留言，詢問自己企業(yè)能否通過合作、營銷等方式做些什么度過此次難關(guān)。
隔行如隔山，隔行不隔理。筆者的團隊從來不相信以偏概全的方法論，不過我們相信，市場上仍然存在一些相對共性的解決思路和辦法。今天就從具體做法上面，談一談我和團隊一些想法。希望企業(yè)主能通過我們整理的案例和分析上，尋找到一些新的思路和突破。
一樁案例引發(fā)的思考
前兩天，吳海先生的《哎，我只是個做中小微企業(yè)的》瘋狂刷屏。比起文章中企業(yè)的“難”，更讓我在意的是西貝楚總的一段留言。
“西貝沒有作秀，只是接受了媒體采訪。”后來發(fā)生的事實也正是如此，浦發(fā)銀行1.2億的流動資金貸款已經(jīng)入賬西貝餐飲集團。
外人只看到了“三個月”事件，卻忽略了在“他救”之前，西貝一直在做“品牌自救”。
當其他企業(yè)還在研究如何效仿“三個月”事件時，西貝卻轉(zhuǎn)身策劃了一件更牛逼的事情。
他們竟然在今年把親嘴打折節(jié) “撐”了下來。
線上下聯(lián)動改為了純線上，“即時消費”改為了“預(yù)期消費”，用戶依然飽含參與熱情。
畢竟，似乎從來沒有哪一年的情人節(jié)，老百姓們能被憋的這么閑……
——“這事有銀行貸款重要嗎？”
——“有?！?/p>
華杉老師親自強調(diào)西貝親嘴打折節(jié)不是公關(guān)促銷活動，而是一種品牌體驗活動、品牌資產(chǎn)活動。
他努力打造的是一種中國品牌少有的儀式感。
如同在美國每到圣誕夜，小朋友們就會期待穿的如同可口可樂的圣誕老人送禮物一樣，通過某種行為去刺激用戶記住這個品牌。
品牌儀式感的建立就需要不斷的重復與復制。
今年疫情造成的執(zhí)行困難度，恰恰是西貝品牌儀式感最大化呈現(xiàn)的“最好時機”。
像西貝這樣的餐飲業(yè)龍頭企業(yè)，擁有了更多的品牌資產(chǎn)，就意味著有了持續(xù)盈利的能力，自然就有了“三個月”事件的話語權(quán)。西貝具備了率先獲得流動資金貸款的權(quán)利，也歸功于品牌資產(chǎn)的足夠強勢。所以無論它的現(xiàn)在還是未來，都需要通過品牌營銷行為，去不斷鞏固自己的品牌資產(chǎn)。
西貝的品牌資產(chǎn)，小微企業(yè)的現(xiàn)金流
對小微企業(yè)的生存而言，在品牌資產(chǎn)之上，更需要以營銷行為鞏固自己的另一項資產(chǎn)——企業(yè)現(xiàn)金流。
沒有做實體企業(yè)的人恐怕無法感同身受，現(xiàn)金流對于企業(yè)究竟有多重要。
因“美國911恐怖襲擊事件”，美國空運停頓3天，再加上短期內(nèi)的用戶收縮，這直接導致了美國聯(lián)合航空公司不得不向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。
場地租金、人員工資、社會保險……工可以不開，但錢不能不花。連美聯(lián)航都頂不過三天，當下中國眾多的中小微企業(yè)，又有幾家僅僅靠“熬”就能撐得住這場寒冬呢？
用“支票”行為解決現(xiàn)金流
那么面對現(xiàn)金流的短缺，企業(yè)可以怎么做？
以西貝的做法為思考原點，或許我們可以選擇為企業(yè)的現(xiàn)金流提前開一張“支票”！
我們不妨回頭看一下過去習以為常的預(yù)約搶購、優(yōu)惠券、預(yù)售等玩法，其實歸根結(jié)底都是一種“支票”行為。
以品牌的公信力和影響力為基礎(chǔ)，以優(yōu)惠、減免、免費為吸引力，號召用戶對剛需消費的行業(yè)領(lǐng)域提前預(yù)約、提前付費，這種行為都可以緩解企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。尤其是地產(chǎn)、旅游、娛樂和家裝行業(yè)更為擅長此類做法。
疫情期間，有些企業(yè)就想起了這種營銷玩法。比如這家“當時照相館”就可謂深諳此道。
他們近期推出了“待到山花爛漫時”預(yù)售促銷活動，以“史無前例的酬勞七折，且可無理由退訂”為號召，邀請十位（對）用戶記錄下這個不平凡的2020。
對于攝影行業(yè)來說，疫情將原本就是為行業(yè)淡季的冬天再添一把霜。但是“當時照相館”卻通過這波操作，狠狠地刺激了一波低峰期的蓄客預(yù)約，又提前圈定了高峰期客流。原因就是它牢牢把握住了疫情期間消費者的特殊心理。
就像上圖的餐飲門店，清倉處理自家菜品。消費者看到疫情期間很多商品都在低價清倉，更容易得出“這段時間，企業(yè)再不降價就會死掉”的結(jié)論，這就意味著他們也更容易相信此時價格就是底價。
而攝影行業(yè)，本身就是一個消費者潛意識里水分很高的行業(yè)。
正常時期下，許多消費者對攝影的價格是抱有懷疑態(tài)度的。但是利用特殊時期下消費者的特殊心理，“當時照相館”就輕而易舉地就造成了客戶的“低價”認同心理。
在品牌形象保持高水準的同時，“當時照相館”跳過以往的行業(yè)難題，利用預(yù)售定金提前回籠現(xiàn)金流，可謂“一箭三雕”。而一波營銷讓一個完全不能開工的小微企業(yè)，平穩(wěn)度過此次“寒冬”，著實讓外界看到了企業(yè)支票的短期效應(yīng)。
“支票”行為的背后是對用戶心理的把握
再看另一個餐飲案例：小龍坎火鍋。
筆者之前分享過，2003年非典之后，旅游業(yè)經(jīng)歷了一波“報復性消費”，旅游業(yè)下半年大大回暖。
新冠疫情之下，期待回暖的不僅是旅游業(yè)，相信餐飲業(yè)的老板們更是夜不能寐。
但是餐飲難點在于，即使一個人這段時間憋的再難受，再想吃火鍋，也無法做到一周天天吃火鍋。
所以，即使疫情解除，餐飲門店也很難立刻彌補這近2個月的虧空。
這個時間，就需要餐飲通過營銷手段為用戶不斷“開支票”，去激發(fā)用戶未來更多的“報復性消費”。
小龍坎的做法就是充分調(diào)用了用戶“想吃火鍋卻吃不到”的心理，讓用戶瘋狂的玩下去。
具體玩法：通過一個“云吃火鍋”的H5，讓用戶與朋友們在線上云組局，擴大分享的同時發(fā)放優(yōu)惠券，并充分拉長了優(yōu)惠券的有效期，讓用戶在疫情之后可以到店隨時享用。
這中間依然是利用了用戶在疫情下的特殊心理。
對“消費者心理的把控”是大于H5技術(shù)的展現(xiàn)形式的，即使你不能復制出“云吃火鍋”的H5技術(shù)，也可以通過微信社群復制消費者的心理營銷。
比如筆者喜歡去的“小馬扎燒烤”，通過社群發(fā)放紅包，搶到紅包尾數(shù)為8的用戶便可免費獲得菜品一份。即使疫情期間不能進店用餐，粉絲們依然玩得不亦樂乎。
這套營銷思路同樣適用于大多數(shù)的餐飲門店，但是具體的做法卻略有不同。
比如你擔心即使疫情結(jié)束，用戶也不可能天天去你家吃飯的時候。就要適當?shù)睦么丝滔M者的“提前占便宜”與“做飯做到疲憊”等心理，通過“餐飲月卡”或“周一至周五再也不做飯優(yōu)惠券”等形式號召用戶提前預(yù)約或提前消費，及時緩解當下的資金壓力及時回籠資金，同時以此去鼓勵、給予員工堅持下去的信心。
對小微企業(yè)來講，這些措施可比“等待救援”靠譜的多。
疫情之下的“蓄水池”模型
針對以上現(xiàn)金流的解決思路，筆者根據(jù)“蓄水池理論”模型推演疫情期間“支票”理論的雙贏之處。
下面模型中，簡單的將小微企業(yè)資金池理解為蓄水池，即我們默認每家企業(yè)都由銷售進水口、支出出水口與盈利蓄水池這三部分組成。
如圖所示，在正常狀態(tài)下，消費者會即買即付，企業(yè)能將銷售所得的本金和利潤一并流入蓄水池當中，即使有出水口在，也能保證水池不干涸。
然而在疫情來臨，大多數(shù)小微企業(yè)的進水口堵塞，顧客無法通過直接交易的形式獲得相對應(yīng)價值的物品或服務(wù)，但在原狀態(tài)下的出水口卻仍然存在，一時間資金鏈告急。
在這種狀態(tài)下，企業(yè)可通過“支票“行為，以預(yù)售等形式打開新的進水口，獲得一定的資金流入。同時將出水口的開閘日期設(shè)定在未來的某一時間周期，即此刻少進少出，由此可緩解資金壓力，不致于水池干涸甚至裂開。
有了持續(xù)造血能力的水池就像小微企業(yè)生存的資本。獲得一部分資金流入，消費者又獲得了超越期待值的商品服務(wù)，可謂雙贏！
振作起來，2020沒那么差
雖然2020年的經(jīng)濟不一定會很好，但是“2020年的經(jīng)濟完蛋了！”的觀點筆者是完全不認同的。
希望悲觀的企業(yè)主們可以再進行更深度思考，疫情下的消費者是真的不消費了嗎？或許他們只是被壓抑了欲望，現(xiàn)在要做的是點燃這些被壓抑的消費欲。
如果有空建議去圍觀一下在社群里買包的女性消費者們，你就會相信2020年的市場可能真沒你想象的那么差。
不過，筆者相信無論疫情持續(xù)與否，在激烈競爭下，對消費心理的動態(tài)把握將成為未來商業(yè)競爭的核心。所以，2020年的企業(yè)營銷不僅要做，更要有策略、有想法地去做。
期待“他救”，不如“自救”。作為小微企業(yè)，如果沒有用心洞悉消費者，激發(fā)消費欲望，那么在瞬息萬變的戰(zhàn)場上必然會敗下陣來。
轉(zhuǎn)眼2月已過半，希望接下來的2020年，大家會越來越好。
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