戰疫當前，企業如何用“支票”行為解決現金流難題？
之前與大家分享的《新冠病毒下的行業自救，企業還能怎么辦？》當中提到三家 “非典”故事引起了朋友們的關注。很多朋友也通過留言，詢問自己企業能否通過合作、營銷等方式做些什么度過此次難關。
隔行如隔山，隔行不隔理。筆者的團隊從來不相信以偏概全的方法論，不過我們相信，市場上仍然存在一些相對共性的解決思路和辦法。今天就從具體做法上面，談一談我和團隊一些想法。希望企業主能通過我們整理的案例和分析上，尋找到一些新的思路和突破。
一樁案例引發的思考
前兩天，吳海先生的《哎，我只是個做中小微企業的》瘋狂刷屏。比起文章中企業的“難”，更讓我在意的是西貝楚總的一段留言。
“西貝沒有作秀，只是接受了媒體采訪。”后來發生的事實也正是如此，浦發銀行1.2億的流動資金貸款已經入賬西貝餐飲集團。
外人只看到了“三個月”事件，卻忽略了在“他救”之前，西貝一直在做“品牌自救”。
當其他企業還在研究如何效仿“三個月”事件時，西貝卻轉身策劃了一件更牛逼的事情。
他們竟然在今年把親嘴打折節 “撐”了下來。
線上下聯動改為了純線上，“即時消費”改為了“預期消費”，用戶依然飽含參與熱情。
畢竟，似乎從來沒有哪一年的情人節，老百姓們能被憋的這么閑……
——“這事有銀行貸款重要嗎？”
——“有。”
華杉老師親自強調西貝親嘴打折節不是公關促銷活動，而是一種品牌體驗活動、品牌資產活動。
他努力打造的是一種中國品牌少有的儀式感。
如同在美國每到圣誕夜，小朋友們就會期待穿的如同可口可樂的圣誕老人送禮物一樣，通過某種行為去刺激用戶記住這個品牌。
品牌儀式感的建立就需要不斷的重復與復制。
今年疫情造成的執行困難度，恰恰是西貝品牌儀式感最大化呈現的“最好時機”。
像西貝這樣的餐飲業龍頭企業，擁有了更多的品牌資產，就意味著有了持續盈利的能力，自然就有了“三個月”事件的話語權。西貝具備了率先獲得流動資金貸款的權利，也歸功于品牌資產的足夠強勢。所以無論它的現在還是未來，都需要通過品牌營銷行為，去不斷鞏固自己的品牌資產。
西貝的品牌資產，小微企業的現金流
對小微企業的生存而言，在品牌資產之上，更需要以營銷行為鞏固自己的另一項資產——企業現金流。
沒有做實體企業的人恐怕無法感同身受，現金流對于企業究竟有多重要。
因“美國911恐怖襲擊事件”，美國空運停頓3天，再加上短期內的用戶收縮，這直接導致了美國聯合航空公司不得不向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護。
場地租金、人員工資、社會保險……工可以不開，但錢不能不花。連美聯航都頂不過三天，當下中國眾多的中小微企業，又有幾家僅僅靠“熬”就能撐得住這場寒冬呢？
用“支票”行為解決現金流
那么面對現金流的短缺，企業可以怎么做？
以西貝的做法為思考原點，或許我們可以選擇為企業的現金流提前開一張“支票”！
我們不妨回頭看一下過去習以為常的預約搶購、優惠券、預售等玩法，其實歸根結底都是一種“支票”行為。
以品牌的公信力和影響力為基礎，以優惠、減免、免費為吸引力，號召用戶對剛需消費的行業領域提前預約、提前付費，這種行為都可以緩解企業的現金流壓力。尤其是地產、旅游、娛樂和家裝行業更為擅長此類做法。
疫情期間，有些企業就想起了這種營銷玩法。比如這家“當時照相館”就可謂深諳此道。
他們近期推出了“待到山花爛漫時”預售促銷活動，以“史無前例的酬勞七折，且可無理由退訂”為號召，邀請十位（對）用戶記錄下這個不平凡的2020。
對于攝影行業來說，疫情將原本就是為行業淡季的冬天再添一把霜。但是“當時照相館”卻通過這波操作，狠狠地刺激了一波低峰期的蓄客預約，又提前圈定了高峰期客流。原因就是它牢牢把握住了疫情期間消費者的特殊心理。
就像上圖的餐飲門店，清倉處理自家菜品。消費者看到疫情期間很多商品都在低價清倉，更容易得出“這段時間，企業再不降價就會死掉”的結論，這就意味著他們也更容易相信此時價格就是底價。
而攝影行業，本身就是一個消費者潛意識里水分很高的行業。
正常時期下，許多消費者對攝影的價格是抱有懷疑態度的。但是利用特殊時期下消費者的特殊心理，“當時照相館”就輕而易舉地就造成了客戶的“低價”認同心理。
在品牌形象保持高水準的同時，“當時照相館”跳過以往的行業難題，利用預售定金提前回籠現金流，可謂“一箭三雕”。而一波營銷讓一個完全不能開工的小微企業，平穩度過此次“寒冬”，著實讓外界看到了企業支票的短期效應。
“支票”行為的背后是對用戶心理的把握
再看另一個餐飲案例：小龍坎火鍋。
筆者之前分享過，2003年非典之后，旅游業經歷了一波“報復性消費”，旅游業下半年大大回暖。
新冠疫情之下，期待回暖的不僅是旅游業，相信餐飲業的老板們更是夜不能寐。
但是餐飲難點在于，即使一個人這段時間憋的再難受，再想吃火鍋，也無法做到一周天天吃火鍋。
所以，即使疫情解除，餐飲門店也很難立刻彌補這近2個月的虧空。
這個時間，就需要餐飲通過營銷手段為用戶不斷“開支票”，去激發用戶未來更多的“報復性消費”。
小龍坎的做法就是充分調用了用戶“想吃火鍋卻吃不到”的心理，讓用戶瘋狂的玩下去。
具體玩法：通過一個“云吃火鍋”的H5，讓用戶與朋友們在線上云組局，擴大分享的同時發放優惠券，并充分拉長了優惠券的有效期，讓用戶在疫情之后可以到店隨時享用。
這中間依然是利用了用戶在疫情下的特殊心理。
對“消費者心理的把控”是大于H5技術的展現形式的，即使你不能復制出“云吃火鍋”的H5技術，也可以通過微信社群復制消費者的心理營銷。
比如筆者喜歡去的“小馬扎燒烤”，通過社群發放紅包，搶到紅包尾數為8的用戶便可免費獲得菜品一份。即使疫情期間不能進店用餐，粉絲們依然玩得不亦樂乎。
這套營銷思路同樣適用于大多數的餐飲門店，但是具體的做法卻略有不同。
比如你擔心即使疫情結束，用戶也不可能天天去你家吃飯的時候。就要適當的利用此刻消費者的“提前占便宜”與“做飯做到疲憊”等心理，通過“餐飲月卡”或“周一至周五再也不做飯優惠券”等形式號召用戶提前預約或提前消費，及時緩解當下的資金壓力及時回籠資金，同時以此去鼓勵、給予員工堅持下去的信心。
對小微企業來講，這些措施可比“等待救援”靠譜的多。
疫情之下的“蓄水池”模型
針對以上現金流的解決思路，筆者根據“蓄水池理論”模型推演疫情期間“支票”理論的雙贏之處。
下面模型中，簡單的將小微企業資金池理解為蓄水池，即我們默認每家企業都由銷售進水口、支出出水口與盈利蓄水池這三部分組成。
如圖所示，在正常狀態下，消費者會即買即付，企業能將銷售所得的本金和利潤一并流入蓄水池當中，即使有出水口在，也能保證水池不干涸。
然而在疫情來臨，大多數小微企業的進水口堵塞，顧客無法通過直接交易的形式獲得相對應價值的物品或服務，但在原狀態下的出水口卻仍然存在，一時間資金鏈告急。
在這種狀態下，企業可通過“支票“行為，以預售等形式打開新的進水口，獲得一定的資金流入。同時將出水口的開閘日期設定在未來的某一時間周期，即此刻少進少出，由此可緩解資金壓力，不致于水池干涸甚至裂開。
有了持續造血能力的水池就像小微企業生存的資本。獲得一部分資金流入，消費者又獲得了超越期待值的商品服務，可謂雙贏！
振作起來，2020沒那么差
雖然2020年的經濟不一定會很好，但是“2020年的經濟完蛋了！”的觀點筆者是完全不認同的。
希望悲觀的企業主們可以再進行更深度思考，疫情下的消費者是真的不消費了嗎？或許他們只是被壓抑了欲望，現在要做的是點燃這些被壓抑的消費欲。
如果有空建議去圍觀一下在社群里買包的女性消費者們，你就會相信2020年的市場可能真沒你想象的那么差。
不過，筆者相信無論疫情持續與否，在激烈競爭下，對消費心理的動態把握將成為未來商業競爭的核心。所以，2020年的企業營銷不僅要做，更要有策略、有想法地去做。
期待“他救”，不如“自救”。作為小微企業，如果沒有用心洞悉消費者，激發消費欲望，那么在瞬息萬變的戰場上必然會敗下陣來。
轉眼2月已過半，希望接下來的2020年，大家會越來越好。
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