首發(fā)：小馬宋

本文內容來自于4月12日在「杭州」舉辦的「小馬宋案例大會（2025）」中的年度演講內容，有刪減。

大家好，我是小馬宋。

每年的春暖花開的時候，我們都會在杭州召開小馬宋的年度案例大會。

一個是給大家匯報我們過去一年的工作成果。還有就是聊一聊這一年，我自己的一些感受和思考。

今年，我們的主題，叫做擁抱變化。

這幾年，我們確實很明確感受到了變化，尤其這一周，我們感受更加地深刻。

橡樹資本的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯在最近接受采訪時說了一句話：這是我職業(yè)生涯中，見過最大的一次環(huán)境轉變。

其實我也很想說這句話，可惜他比我提前說了，我就只好引用他的說法了。（笑）

今天大家在現(xiàn)場，有400多人聽了我們前面講的7個案例：可能會有這樣的一個感覺，就是今天的這些營銷案例，并沒有一套固定的解題思路。

比如，我們在服務1949的時候，我們其實想的是讓它做什么樣的午餐？以及怎么做才能獲得優(yōu)勢？

我們在做挪客的時候，去調研，我們更多是去看歐美或日本的市場，它究竟是怎么在城鎮(zhèn)化發(fā)展起來之后，發(fā)展休閑露營的？

我們在服務淘蛙的過程中，更多是發(fā)現(xiàn)了它企業(yè)經營的核心思路......

你會發(fā)現(xiàn)，每一個客戶，都不一樣。然后它的解題思路，也不一樣。

為什么呢？

因為在一個變化的時代，是不存在確定解決方案的。

過去我在4A公司工作，我工作過的4A公司，已經有上百年的歷史了。

那為什么很多4A公司可以100年長盛不衰？因為早年的變化是沒那么快的，變化不大，所有的事物就都會相對穩(wěn)定。

歷史上的4A公司，從誕生開始，經歷了直郵、報紙、廣播、電視，大概一百年的歷史。但不管是從紙媒變成了廣播，還是從廣播變成了電視，都還是“軸心媒體時代”。這時候它的解題思路，無非是從報紙變成廣播，從廣播變電視，而且這三種媒體并不是替代，而是共存的。

在變化不是很快的時候，我們就可以用同樣的解題思路來解也是同樣類型的題目。

但在變化特別快的時代，你會發(fā)現(xiàn)，今天有些客戶，還主要是依靠線下渠道；
那有些客戶就做線上渠道了；
有些客戶做私域了；
有些客戶做直播了...
那解題思路，當然就不一樣了。

這就是我今天要聊的第一個話題，叫做：營銷，因客戶而變。

一、
營銷，因客戶而變

不管是你是甲方做品牌的，還是像我們乙方做品牌咨詢的，都是會因你的客戶而變。

我特別喜歡統(tǒng)計學家喬治·博克斯說的一句話，他說：“所有的模型都是錯的，它們只在特定的尺度上成立，假如只用一個模型觀察世界，就會讓真理成為公式的犧牲品。”

這是我今天要反復強調的一句話。

很多人會說，XX理論就應該是確定的。

其實理論都是不確定的、都是在某些條件下才適用的。哪怕是牛頓經典力學也不確定，因為它在微觀狀態(tài)、高速狀態(tài)、強引力狀態(tài)下也會失效。

對人類來說，大概只有數(shù)學公理和邏輯是確定的，但這也僅僅是全體人類對它們的定義。

所以，每個理論、每個方法都有它成立的條件和模型，并不是一個理論就能解決所有的問題。

而且我們今天面臨著一個變化更快的時代，那我們面對的客戶，也會都不一樣。

每一個客戶，都有它獨特的成功法門。我們就應該按照客戶自身的不同稟賦，來提供不同的解決方案。

比如，
1949，是產品結構問題；
華洋的關鍵是渠道選擇的問題；
淘蛙的核心是對經營活動的聚焦和年輕化的設計；
龍羊峽三文魚，是因為國內客戶對中國淡水三文魚品質的誤解太大；
元氣森林，是產品定位都很好，但是沒有一句主打的傳播口號，那我們就重點去想廣告口號...等等。

上個月有個新聞，在廣告?zhèn)鞑I銷行業(yè)里還引起了很大的震動：
京東撤銷集團品牌部門，合并到了零售部門的市場部...
這也引發(fā)了很多行內人的思考：
這是不是營銷的一個新動向？它究竟怎么了？

這件事，我之前在我的讀書群里分享過我的觀點，這里我其實想強調另一個問題。

就是互聯(lián)網企業(yè)和互聯(lián)網產品的打造和發(fā)展，通常不能用快消品的營銷套路去套用，因為它們真的很不一樣。

大家想一想，一個互聯(lián)網產品，尤其是它發(fā)展到日活1000萬到1億的階段，它就很少做傳統(tǒng)廣告。

不管是拼多多、淘寶、騰訊，還是暴風影音、360、搜狗。

騰訊從QQ開始，都不怎么做傳統(tǒng)廣告，因為互聯(lián)網公司的發(fā)展是以產品運營為基礎。

和傳統(tǒng)品牌的做法完全不一樣，它主要做的就是優(yōu)化用戶的聊天體驗，促進用戶下載和裂變。

傳統(tǒng)消費品牌，過去的做法，通常就是投放大量的廣告，然后鋪設渠道、招商、做代理商這樣的形式。

互聯(lián)網產品不一樣。

它更類似于硅谷那邊“增長黑客”方式，它的重點是促進下載、促進日活、促進裂變。所以它要找到最合適的推廣渠道，只要你用上了，你就有了黏性；有了黏性，你就可以再推廣。

所以它的核心是要先獲得用戶。

而且有很多的互聯(lián)網產品是有排他性的：你今天用了搜狗輸入法，就不會再用百度輸入法。有些是壟斷的：即時通訊有了微信，就不會有來往。

當開發(fā)壟斷型產品的時候，你沒有退路，只能飽和攻擊，快速讓自己成為用戶首選。

這就是客戶不同，打法也不同。

我過去確實是有過互聯(lián)網的經歷：

2011年，我們創(chuàng)辦過一個互聯(lián)網公司，拿到了兩輪融資；
后來我在暴風影音工作過一段時間，是暴風魔鏡的合伙人；
再后來我在小米生態(tài)鏈的一家企業(yè)——谷倉做過戰(zhàn)略合伙人...
所以我對互聯(lián)網產品的打法相對來說，還是比較了解的。

今天我給大家講一個很熟悉的產品——搜狗輸入法的成長的故事，也是它的發(fā)明者馬占凱講給我的。

馬占凱，他首先提出了搜狗輸入法的最基本的原理，也成為了搜狗輸入法的第一代產品經理。

他從搜狗輸入法1.0時代，一路做到了3.6版本，這個階段里，搜狗輸入法從最初的0用戶，發(fā)展到擁有1億裝機量、5000萬電腦端月活躍的超級應用。

盡管“搜狗輸入法”現(xiàn)在已經極為普及，但在它剛上市的第一年，市場占有率僅有3%，下載量也就一兩百萬。

在中國的互聯(lián)網時代，一兩百萬的下載基本就沒有什么意義，不可能成為國民級應用。

什么是國民級別的產品呢？電腦上裝機量要要超過1億。

而當時裝機量能達到1億的產品，也就只有QQ、搜狗輸入法、360和暴風影音等少數(shù)幾個產品。

搜狗輸入法是怎么做到市場占有率第一的呢？因為它在第二年，找到了一個比較好的推廣渠道——番茄花園。

在組裝機時代，很多產品通過番茄花園的盜版windows，進入了千家萬戶。

搜狗輸入法，就是找到了番茄花園這樣的一個渠道，用了一年的時間，很快做到了市場占有率第一。

大家不要覺得這很草莽，其實當年都這么干的。

所以互聯(lián)網產品的發(fā)展核心，其實是找到推廣的渠道、下載的渠道，然后做用戶的運營裂變。

拼多多是怎么推廣的？通過各種網絡廣告和“砍一刀”對吧，核心也是通過大量的用戶運營和產品運營，來獲得增長。而不是傳統(tǒng)的“營銷”。

通過提供工具、提供產品、提供平臺讓來你使用，
是“做用戶”，而不是“做品牌”，
這就是互聯(lián)網產品通常的打法。

互聯(lián)網產品找到合適的推廣渠道確實很重要。

大家知不知道，微信曾經和蘋果有過一次抗爭，因為蘋果要收“蘋果稅”。

大家知道蘋果的收稅是多少嗎？

比如說我在“得到”有一門課《小馬宋營銷實戰(zhàn)22講》，假設定價賣100元，我可以掙多少錢呢？

如果是蘋果手機用戶，首先要交給蘋果30%，就是所謂的“蘋果稅”——30塊錢；剩下70%要和得到分，得到拿去35塊錢，我只得到35塊錢；再交20%個人所得稅，我只拿到了28塊錢。

當時對公號文章的打賞，蘋果要砍一刀，30%的稅。

但作為互聯(lián)網人，其實我覺得很正常。

大家知道，一個游戲在微信上推廣要花多少錢嗎？

如果從微信渠道下載了一個游戲，又在游戲上花了錢，如果對這個游戲花了100塊錢，微信收多少呢？（最高的可以達到）90%。

但你還是想在微信上做推廣，因為這么做是值得的，這就是渠道的威力。

所以，做一個互聯(lián)網品牌，核心是做線上渠道；
做一個快消品，核心是線下渠道。

如果要做淘品牌、抖品牌，核心又變了。做線下門店、做餐飲或者做別的，經營邏輯都不太一樣。

因此，營銷，要因客戶而變。

一套統(tǒng)一的方法，不能解決客戶的所有問題，也不能解決所有客戶的問題。

二、營銷，因技術而變

第二個話題，叫做營銷因技術而變。

為什么是因技術而變呢？因為技術影響了所有的購買邏輯、產品邏輯和日常行為。

過去我們說，做品牌就那幾板斧：央視打廣告、線下鋪渠道，那幾招就可以了。

那我們今天說技術變了。技術會影響什么呢？

我先給大家講一個人，麥克盧漢，他最著名的一本書叫《理解媒介》。

他在《理解媒介》這本書里面，提出了兩個非常經典的觀點。

第一個觀點，叫做媒介即信息；
第二個觀點，叫做技術是人的延伸。

什么叫做媒介即信息呢？

我估計90%的人還不知道它真正的含義。

“媒介即信息”有兩層含義。

第一層含義，媒介本身就傳遞了一種信息。

舉個例子，小馬宋在上海虹橋高鐵站有廣告。

因為高鐵站是個高勢能媒體，客戶會理所當然地認為我們是一家高大上的公司。

但高鐵站也有衛(wèi)生間，衛(wèi)生間里的顧客和虹橋高鐵站候車大廳里的顧客是同樣的一群人。衛(wèi)生間貼滿了小廣告，這精不精準？非常精準，但很多品牌是不在那里做廣告的，因為這個媒介向外散發(fā)著一種很低端的信息。

所以，找到了一個高勢能的媒體，本身就具有傳播、傳遞某種信息的能力，哪怕只寫了“小馬宋”，也能傳遞出非常豐富的信息。

第二層含義，是媒介會改變和創(chuàng)造信息本身。

比如，過去我們在分眾投廣告、在央視投廣告，你會發(fā)現(xiàn)，央視和分眾沒有對信息進行處理，所以投了一個廣告就是一個廣告，我們看到的就是廣告的內容。

如果你在視頻號里放了一段廣告視頻，評論區(qū)可能出現(xiàn)了1萬條評論，甚至有時候我們看內容可能主要是去看評論，這條廣告和這些評論加起來，才是觀眾接收到的全部信息。

這就是媒介改變了信息。

去年有一段時間，我在騰訊視頻上看了一部電視劇叫《慶余年》，看到彈幕中有一句話：“正版真好看”。

當時我很疑惑：為什么正版更好看呢？

后來明白了，因為正版是在騰訊上看的，有大量彈幕，而盜版在電腦上播出，沒有彈幕，因此不好看。

在不同的媒介上播出，信息本身就產生了變化。這叫媒介即信息。因為你在不同的媒介上播出，你會發(fā)現(xiàn)信息本身產生了變化。

這個這是麥克盧漢第一個觀點。

那第二個觀點叫什么呢？叫做技術是人的延伸。

比如今天從北京坐飛機來杭州，2個小時就到了；
如果是從北京跑過來，可能需要20天。

所以，技術就是人的延伸，是人的能力的擴張；
人是技術的宿主。

同樣，技術的發(fā)展，也讓人的傳播和營銷能力發(fā)生了變化。

過去，廣告口號非常重要。要口語化、要濃縮信息、要不斷重復。

因為過去一則廣告，央視只放30秒，今天分眾最多放15秒，時間有限、人的記憶有限，必須口語化，必須信息濃縮，必須不斷重復，這就是技術的限制。

那么在電視、廣播平面時代，廣告口號是最重要的傳播要素之一。

“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”
“車到山前必有路，有路必有豐田車”
“實華豐，路路通”
“送長輩，黃金酒”
“果凍布丁喜之郎”
“盼盼到家，安居樂業(yè)”……
這些耳熟能詳?shù)目谔柖籍a生于2010年之前。

為什么那些耳熟能詳?shù)目谔柣径颊Q生在2010年之前？大家想一想，今天能夠脫穎而出的廣告口號有多少？

我能記住的，是我們客戶元氣森林的“0糖0脂0卡”；
是小罐茶的“小罐茶，大師作”。

2000年，廣告市場媒體投放金額是712億；
2023年，媒體投放金額據(jù)說已經達到了1萬億以上（這個數(shù)字已經無法考證了，因為小紅書的種草內容不會被計入其中）。

如果當年你的廣告投入了1億，今天即使投入10倍，也無法達到當年那樣的效果。因為媒體分散了，顧客也不用記憶了。

過去的廣告，使用了人體的四個器官：眼、耳、口、腦，眼睛用來看，耳朵用來聽，口用來說，腦子用來記。

我們記住一個廣告，并進行傳播：
記住了“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，
記住了“怕上火喝王老吉”，
記住了“困了累了喝紅牛”，
記住了“吃嘛喝完，嚼益達”……
我們需要非常口語化以及縮短的廣告口號讓我們記住，否則記憶能力有限、傳播能力也有限。因而廣告口號非常重要。

但是，今天我們擁有了另外一個器官——智能手機，很多東西不需要記住了。

首先，手機擴大了人記憶的能力；
其次，手機也擴大了人做傳播的能力。

過去發(fā)了一篇文章，能記住嗎？不能記住，那就收藏。發(fā)了一篇圖文，記不住，收藏呀！

過去通過口、耳相傳，我說、你聽；
今天我們已經不是完全地口耳相傳了，是我轉發(fā)，你聽、你看；
是我點贊，你來看。

所以，技術的變化，導致了傳播形式的變化。

我還是必須強調：所有的營銷方法和理論都有它的限制條件，都有它的適用條件，因為技術再次延伸了人的能力。

有了智能手機和5G技術，人的記憶、存儲、產品能力就有了100倍乃至1000倍的提升，過去的傳播經驗將越來越受到根本的挑戰(zhàn)。

比如我今天有200個讀書群。我作為一個人，想通知大家一件事，我可以通過手機直接發(fā)送到200個群，大概5萬人眼前，只需要幾秒鐘的時間，在過去這是不可想象的。

現(xiàn)在很多傳統(tǒng)的廣告人、傳統(tǒng)的營銷人就不理解：為什么今天很多品牌不會用傳統(tǒng)的手法來做了？

我曾遇到過史玉柱先生手下的很多干將，他們在這個時代很迷茫，因為當時他們擅長的東西都已經沒有用了。

技術發(fā)生了變化，傳播形式、內容和方法就變了。

三、營銷，因購買邏輯而變

那第三個變化，叫做因購買邏輯而變。

當技術發(fā)生了變化，我們的購買邏輯也發(fā)生了變化。

今天我們覺得美國人的市場營銷方法其實變化并不是特別大，為什么呢？

因為美國人到今天為止還收到電子郵件，還會收紙質的信件；
美國人今天還很多看電視（但今天我們幾乎都不看電視了）；
周末還要開著車到沃爾瑪采集一大堆東西回來，因為美國人居住很分散，可能就在一個三四百人的小鎮(zhèn)上，很多東西都買不到。

但今天中國的購買邏輯不一樣。

為什么那么多大超市的邏輯在中國有點行不通了？因為一個一個社區(qū)小店慢慢把超市切割了。

零食店，水果店，鮮花店，烘焙店，蔬菜店，生鮮店，便利店……這些東西一出門就可以買到，所以我們去大超市就少了。

中國一個大的小區(qū)就有10萬人，可以養(yǎng)活周邊所有的零售店，但在美國這就行不通。

所以購買邏輯，在每個國家也不一樣。

再有就是，不同時代，購買邏輯也在發(fā)生變化。

即使是中國人，我們的購買邏輯其實也在發(fā)生變化。

回到二十年前，通常我們的購物是這么發(fā)生的。

假設，我懷孕了。我是一個馬上要生產的媽媽。

每天晚上吃完晚飯，我會看會兒電視，然后電視劇插播廣告，我看到了一個紙尿褲的廣告，品牌叫幫寶適。

第二天晚上吃完晚飯，我又來看電視了，然后我又看到了幫寶適的廣告。

第三天，還是一樣。

不久，我們家孩子出生了，這時候我要去超市采購寶寶的用品。

那我就去了沃爾瑪。

你會發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪超市里的陳列，是按照商品的品類歸類陳列的。

這一排，都是紙尿褲；
另一排，是嬰幼兒奶粉；
下一排，是睡袋；
另外一排，是奶嘴；
遠處還有一堆，是童車。

那我走在紙尿褲的那一排貨架上，我看到十幾個紙尿褲的品牌。

我選誰呢？

這時候，我就想起我看到的廣告了，我每天都在看幫寶適，我覺得它是個美國牌子，又看了那么多次廣告，這是我最先能記起來的紙尿褲品牌，那我就選幫寶適吧。

接下來，我又到了另一個奶粉的貨架上，我重新開始思考，我要買什么奶粉？

于是，這時候幾個月甚至幾年前的廣告又開始提醒我了：奶粉買惠氏，米粉買亨氏，奶嘴買貝親...等等等等，一樣的邏輯，我下單了。

這種先接受廣告信息，然后隔一段時間去購買的情況，叫做傳播與購買分離。

所以這時候，你一個品牌，是做紙尿褲的，最好就只做紙尿褲，因為你需要顧客很容易就在一排貨架上想起你來；你的廣告要強調“紙尿褲就買幫寶適”，這樣顧客看完廣告，幾個月后他還能記住。

這就是過去“品牌即品類”的理論基礎。

但是，今天顧客買東西的邏輯變了。

今天他們不是先看電視再去買東西，而是今天你看著李佳琦直播間在推銷，你會立刻下單。

渠道和傳播合為一體，它的購買邏輯發(fā)生了變化。這個叫做傳播和購買不分離了。

再假設，此時我也是一個馬上要生產的媽媽，我懷孕了，單位領導為了照顧我，也沒給我分配什么復雜的工作，所以我平時就老刷小紅書。

我聽生過的姐妹們都說，Babycare這個品牌不錯，我就進一步了解了一下，確實，顏值高，東西口碑好，那我快生了，我提前給我家幼崽采購一些東西吧。

我懷孕了，行動也不方便，我就不去逛線下店了，那我就進了Babycare的天貓店。

我的想法是，聽說你們家東西都不錯，那最好別讓我跑好多家店，不是紙尿褲去跑一個店，背帶跑一個店，睡袋跑一個店，米粉跑一個店。不是，我不想這樣。

我想在你們家把東西都買了，這不挺省事兒的嗎。

于是，Babycare他們家什么都有。你來買，就好了。

你看，顧客的購買邏輯改變了。那你的營銷思路和經營戰(zhàn)略也需要改變。

二十年前，你確實應該把紙尿褲做一個品牌，米粉做一個品牌，奶粉做一個品牌，因為他們陳列在不同的貨架上，顧客在每個貨架上都需要在一堆品牌里把你選出來。

但是今天，購買的邏輯不是這樣了。

Babycare最早的時候是做嬰兒背帶的，當時很快做到嬰兒背帶的全網第一。

那時候還有很多做單品的嬰幼兒品牌，包括童車、護膚、輔食、睡袋，各個品類都有細分的品牌。

我就見過一個專做嬰兒睡袋的創(chuàng)業(yè)者，他們當時也是睡袋的第一名。但這些細分品類的第一名，后來做得都不是很好。

因為他們還在用過去的經營邏輯來經營一個品牌。

比如你做背帶，那顧客一輩子就買一次背帶，你要花的宣傳費用，它不能與其他品類的商品來共同承擔，這在經濟上是很難算得過來的。

這也是我們說的，經營的邏輯首先大于品牌的邏輯。

所以Babycare對這件事的思考就是因地制宜，因時制宜的。

顧客的購買邏輯變了，既然我的顧客要來買背帶，她們一定是有孩子或者即將要有孩子的家庭了。

那他們也需要米粉，睡袋，紙尿褲，奶嘴，零食，玩具，是不是，那好，我都做。我把產品都做得很好，你為啥不買呢？

我一個顧客進來，可以買很多東西，我的宣傳費用不就會被平攤了嘛。

而且一個背帶，顧客只能買一個，買一次。但是紙尿褲不是啊，一個孩子一天要用5片紙尿褲，一年就用1500片。

所以在十年前，有很多母嬰創(chuàng)業(yè)品牌，但只做細分品類的，很多都關門了，做下來的也很少有過10億營業(yè)額的，Babycare的年營收今天已經超過100億了。

所以在這里，我特別特別鄭重地提醒各位，你過去看到的成功經驗，僅僅適用于過去，適用于那家企業(yè)。

時間、地點、條件都發(fā)生了變化，你的做法也應該改變的。

我想再次強調博克斯那句話：“所有的模型都是錯的，它們只在特定的尺度上成立。”

所有的理論，尤其是商業(yè)理論、營銷理論，也都是錯的，它們只在特定的時間、特定的條件下成立。

這就是我講的第三個變化。

四、經營，因時而變

前幾天，我寫了一篇文章：《餐飲的大單品門店時代閉幕了》。

2010年之后，出現(xiàn)了大量的餐飲大單品：

太二酸菜魚、半天妖烤魚、陶德砂鍋、喜家德餃子、米村拌飯、胖哥倆肉蟹煲、四季椰林椰子雞、淘蛙干鍋牛蛙、西少爺肉夾饃、椒愛水煮魚、牛小灶牛雜煲……

因為大單品門店的成功，很多人就覺得：餐飲行業(yè)應該做強大的品類定位。

事實上，這樣的大單品，很可能和品類定位沒有關系。

今天有很多大單品門店大部分都不做大單品了，而是做了很多產品。

比如太二，過去做酸菜魚，今天有了川菜，
半天妖青花椒烤魚，今天有了大蝦鍋；
吉祥餛飩有了面條、餃子、米飯等等各種各樣的產品。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？

首先，我們要明白兩件事之間的關系是相關性還是因果性。

什么是相關性？

每年只要是冰激凌熱銷，溺水而死的人就會增加，是因為冰激凌熱銷的時候，導致溺水的人增加嗎？

不是，因為冰激凌熱銷的時候，通常天氣比較熱，天氣比較熱，大家就愛游泳，愛游泳就容易出事，它是相關性，不是因果性。

因果性是什么呢？豬肉降價了，所以羽毛球漲價了。為什么呢？

因為豬肉降價了，所以吃雞肉、鴨肉、鵝肉的就少了；吃得少，養(yǎng)殖鴨和鵝的人就少了。因為做羽毛球需要用鴨子和鵝翅膀上第四根到第十根的刀翎，而鴨和鵝養(yǎng)殖數(shù)量的下降，就會導致羽毛球供應數(shù)量下降，間接導致羽毛球價格上升。

豬肉價格下降和羽毛球價格上漲，是因果性關系。

可見，成功的大單品品牌，品類并不是核心原因，時代才是核心原因。

當時，中國出現(xiàn)大量的Shopping Mall（大型購物中心），導致門店越來越小。

以前西貝的路邊店鋪可以做到3000平米，可以做很多菜；
而在Shopping Mall大部分店鋪只有200平米～300平米。

門店小了，做單一品類就有優(yōu)勢，而Shopping Mall剛剛起來的時候客流量比較高，通過單品就能夠獲利，因為單品效率比較高，成本更低，就能夠成功。

兩年前，我們開始服務一個專做水煮魚的客戶，叫做椒愛，目前它也是水煮魚品類的第一名。

那時候，椒愛的于總就問過我一個問題：過去都說大單品門店，那我們究竟是聚焦在水煮魚上，還是擴展到川菜的品類？

這個問題也是許多餐飲企業(yè)家的困惑。

這個困惑，其實來自那個經典的品牌問題：究竟是一個品牌一個品類好，還是一品牌做多品類好？

支持多品牌多品類的人會說，你看寶潔，它的洗發(fā)水就有好幾個品牌，每個功能每個檔次它都做了一個細分品牌，品牌就應該細分，因為這叫占據(jù)消費者心智。

但是，在實際的商業(yè)世界里，其實什么成功的類型都有的。

比如說，亨氏。它是什么？

亨氏番茄醬，全球第一。但是，亨氏嬰幼兒米粉，也是全球第一，你說氣不氣人？

比如說，本田，它是什么？本田摩托，全球摩托車市場占有率第一啊，但本田汽車也是全球前十的汽車品牌。

比如說，雅馬哈。全球摩托車市場占有率第二名，但同時呢，它的樂器產品在全球是市場占有率第一，這兩個是很不一樣的產品吧。

所以，要不要多做一些品類，從來不是一個“關于品牌”的問題，而是關于企業(yè)經營的問題。

因為所有的模式和類型，都有成功的案例。你只要舉一個例子，就可以舉一個反例。

回到椒愛于總的問題，我認為，這不是一個品牌問題，這是一個企業(yè)經營的問題。

品牌和營銷是更低層次的問題，我們要找到那個更高層次的問題。所以，問題的本質不是做品牌要不要聚焦，而在于這么做有沒有優(yōu)勢？

比亞迪今天是全球系能源汽車銷量第一。

可能大家不知道的是，比亞迪還是全球最大的口罩生產商。

因為生產電池的技術，也可用于生產口罩的噴熔布，比亞迪擁有技術和生產線，稍微改造就可以生產口罩了。

本田的核心優(yōu)勢是發(fā)動機，它的經營都是圍繞發(fā)動機展開的，所以它做摩托車、汽車，還做汽艇、割草機、火箭發(fā)動機。

戴森的優(yōu)勢是它的高速馬達，因此吸塵器做得很好，吹風機也做得很好，電風扇、干手機也做得很好。

不要問：我要不要做這個品類？
而是要問：我這么做能不能獲得優(yōu)勢？

那對比之下，餐飲行業(yè)的經營有特殊性。

因為它有固定的營業(yè)場所，所以快餐只能服務周邊兩三公里的客戶；
正餐廳也就服務周邊三五公里的客戶；
商務宴請餐能服務周邊八到十公里的客戶。

而快消品不一樣：
大超市賣不了，可以去便利店；
便利店不能賣了，可以去電商；
電商不能賣了，可以去折扣店。
它隨時可以賣到各個地方，而餐飲嚴重依賴于門前的客流。

在剛開始有Shopping Mall的時候，客流是今天的5倍。

假設某天有10萬人進入商場，其中有1萬人喜歡吃水煮魚，而今天想吃水煮魚的有1000人，那這個門店就門庭若市，因為水煮魚的效率高、成本低，翻臺率可以很高。

假如某天只有2萬人進入商場，其中有2000人喜歡水煮魚，而正好想吃水煮魚的有200人，結果對面又開了另一家水煮魚的店，那今天進店就只有100人。雖然和過去做得一樣好，但環(huán)境變了，即使再做一個大單品也不能成功。

如果做川菜呢？假設今天只有1萬人進商場，但有5000人想吃川菜，進店率也可以保住翻臺率，所以進店率才是本質。

為了進店率和翻臺率，不僅要擴品類，還要擴場景、擴時段，才能保住營業(yè)額。

我們可以發(fā)現(xiàn)，春天的奶茶店、夏天的堅果店、中午的烤肉店、下午的咖啡店都沒有人。

但房租是用24小時計算，營業(yè)時段卻不是24小時。怎么辦？要用不同的產品填平波峰和波谷。

堅果店，每年9月到次年四五月是銷售旺季，5月之后賣不動了。怎么辦呢？我們在安陽的一個堅果連鎖客戶，就在5月之后賣水果，后來還加了零食，也是安陽最大水果堅果零食店。

烤肉店，一般都屬于夜宵餐飲，通常情況下，中午是沒有客人的。怎么辦？

威海一家韓式烤肉店韓香福（也是小馬宋客戶）在中午推出了30元的脊骨湯飯?zhí)撞停鉀Q了外賣和工作餐的需求。它的營業(yè)額中，有40%來自于脊骨湯飯，中午這一餐，就拉平了波谷。

咖啡店，下午三點后就沒有了生意。怎么辦？

最近瑞幸出了一個口號“上午咖啡，下午茶”，上午賣咖啡，下午賣奶茶，把流水慢慢往上拉。

但重點是，我說了這么多，如果你現(xiàn)在認為什么都做就能提高進店率的話，奉勸你還是別做生意了。

因為生意沒那么簡單，沒有那么容易。要不要做多品類，取決于這么做是不是有優(yōu)勢，并不是所有的都能做成。

1949，為什么可以從豆腐腦和油條做了米飯快餐？是因為它用豆?jié){引流了，它的豆?jié){在過去有極好的口碑，我們還在出餐形式上做個改進。

南城香，為什么可以做365天×24小時的門店？因為它的門店只開在社區(qū)。在寫字樓開店能做？不能，因為寫字樓只有午餐一頓飯，周六、周日還休假，中國一年放假120天，還怎么做？

所以，不是做多品類就一定會成功。

為什么椒愛能寫上“水煮魚川菜”呢？
因為它的川菜做得很好，它在川菜上有功底，而不是想做川菜就可以成功。

為什么比亞迪是最大的口罩生產商？
因為它有電池制造的經驗，無紡布和噴熔布技術可以直接平移到口罩生產上。

那有沒有只做大單品就會成功的？有！過去有很多，今天也有很多。

“麒麟大口茶”只做一杯檸檬茶，到現(xiàn)在為止，古茗有30個SKU，而麒麟大口茶只有一杯檸檬茶。

它能讓你喝一口就能記住這個味道，因為它是專門種的檸檬，其它地方喝不到。而它付出的代價是開不了太多店。

“烤匠”烤魚，在北京一天排900個號，為什么能成功？
因為它在北京只有2家店，再多就不行了，如果在北京開上100家店，還有人排隊嗎？

所以，做大單品，還是做多品類，要根據(jù)具體情況進行具體分析。因為所有的理論都是有條件的嘛，我說的所有的話，也僅僅在某些條件下成立。

我再講一個案例。

這個品牌叫鹽津鋪子，我們去年服務它的一個單品品牌，這是鹽津鋪子從上市以來的營業(yè)收入。

雖然大家說，這些年，經營環(huán)境越來越差，那為什么鹽津鋪子好像從來沒受過什么影響呢？

那就是因為鹽津鋪子一直在不斷適應新的市場環(huán)境變化。

最早，鹽津鋪子是做零食起家的。

鹽津鋪子在2012年就創(chuàng)辦了，在2016年上市，當年的收入是6.83億，2023年的收入是41.15億。

它是非常典型的因時而變的品牌。

2012年，還是商超時代，營銷的核心還是渠道，渠道決定了銷售額。但進入商超要交條碼費，一個產品要交一個條碼費，成本太高了。怎么辦？

它開始做散稱，相當于在超市開了專賣店，雖然賣很多東西但只有一個條碼費。結果它在超市中發(fā)展得很好。

到了2017年，電商爆火，它又調整組織節(jié)奏，快速適應了電商的發(fā)展。

而現(xiàn)在，折扣零食店擠滿了大街小巷，而鹽津鋪子早在七八年前就投資了“零食很忙”，又吃到了折扣零食的紅利，實現(xiàn)了快速增長。

在新的環(huán)境下，散稱已然過時，品牌零食迎合需求，它又開始做細分品類：“31度鮮”專門做魚豆腐；“大魔王”專門做魔芋；“蛋皇”專門做鹵鵪鶉蛋……

現(xiàn)在，它的很多細分品牌營業(yè)收入都已經過億了。

所以，我們要從營銷的視角轉變到企業(yè)經營的視角，我們的目標是經營一家成功的公司，而不是創(chuàng)建一個成功的品牌。

大家都知道李嘉誠是亞洲首富，但并沒有讓大家耳熟能詳?shù)钠放疲词褂校膊恢篮退嘘P系。比如，屈臣氏就是李嘉誠的產業(yè)，但很多人不知道，而李嘉誠其實是在經營一個企業(yè)集團。

再舉一個例子，大家的感受會更明顯。

你知道在中國可口可樂是誰在經營嗎？在中國有兩家公司在經營可口可樂，一家是太古，一家是中糧。

太古不僅經營長江以南所有地區(qū)（不完全準確）的可口可樂，還經營了許多產品，如紅糖、方糖，還經營了很多產業(yè)，如太古里。這么大一個集團，經營可口可樂丟人嗎？不丟人！

所以，做營銷要有謙卑的心態(tài)，
要認識到營銷不能解決所有的事情，
營銷不能改天換地、逆天改命，
更多是關于企業(yè)經營問題，更高一個層級的問題，
是德魯克（管理、經營）解決的，
是波特（戰(zhàn)略）解決的，
而不是科特勒（營銷）。

而企業(yè)經營的原則就是圍繞著一個關鍵詞：優(yōu)勢。

如何建立優(yōu)勢、保持優(yōu)勢、發(fā)揮優(yōu)勢，這是所有企業(yè)經營者應該思索的問題。

五、營銷中，不變的，是“價值”

講了這么多的變化，營銷中有沒有什么不變的東西？

有。

營銷有一個核心不變的東西，叫做價值。

美國營銷協(xié)會對營銷有很多定義，其中一個是這樣定義的：

“營銷是創(chuàng)造、傳播、交付和交換對顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會有價值的產品和服務的一系列活動、制度和過程。”

關于價值，我們創(chuàng)造了一個“價值羅盤”。

第一層，功能性價值。

功能性價值就是產品的基本功能，過去買東西都是買實用價值，在實用價值層面，誰解決得更好，就是一個更好的產品。

比如說瓜子，就應該解饞，它就應該吃起來更爽，誰解決得更好呢？五香瓜子是洽洽，原味瓜子是三胖蛋。

為什么三胖蛋解決得更好呢？因為它就是一家種子研發(fā)公司，連種子都是自己培育出來的，它提供了更好的功能性價值。

第二層，體驗性價值。

也稱為情緒價值。體驗價值，就是使用它之后還要感覺到舒適。

比如抽油煙機，只要把油煙都抽走就行了，想把油煙都抽走，怎么辦呢？功率大一點是不是都抽走了？但是不好，功率越大，聲音越響，很難受，所以就要在噪音和吸力之間做平衡。

這就是要考慮用戶的體驗。

2023年，小米推出了一款凈煙機，它有一個專利技術——動態(tài)微粒捕集技術，可以把PM2.5完全抽到合格，而且還保證了噪音水平，這就是一個更好的解決方案。在功能和體驗上做到了更優(yōu)。

第三層，象征性價值。

幾乎所有品牌都有一點象征性，只是高端品牌和奢侈品更具有象征性，它象征了什么？象征了身份、地位、階層、圈子、品位、性格……

今天開勞斯萊斯和哈雷摩托，表達了兩種完全不同的個性；
今天開電動車或者吉普，也表達了完全不同的個性。

我戴的這一款華為的運動手表，它的核心功能就是看心率、步數(shù)等等，但如果今天我戴了一塊百達翡麗，就完全不一樣了，百達翡麗有華為準嗎？肯定沒有華為準，所有的機械表都沒有電子手表準，但我還是想戴百達翡麗。

因為戴百達翡麗，對別人宣示了你的實力。

當一個女孩穿了一條lululemon的褲子，她對外宣傳了很多信息：“我身材不錯”“我是很自律的女孩”“我收入不錯”……

如果沒有Logo，同樣的褲子她可能不會想穿，這就是在為象征性價值買單。

那在我看來，營銷的核心就是創(chuàng)造價值、傳播價值、傳遞價值。

第一，創(chuàng)造價值。

創(chuàng)造價值，是如何更好地滿足客戶。

法麗茲是做夾心曲奇的，一年可以賣到20億，而競爭對手連2億都沒有，為什么沒人來抄襲、山寨？

他們老板自豪地說：因為法麗茲的夾心曲奇，連生產設備都是自己制造的，要想山寨，恐怕都找不到代工廠。

這，才是真正的壁壘。

不要覺得產品都是同質化，產品不是同質化的！只有差異化的產品才更容易形成核心優(yōu)勢。

如果真的不能完全形成差異化，那在傳播上、在渠道上也要有和別人不一樣的能力。

第二，傳播價值。

三胖蛋瓜子，可能很多人并不知道，它還是中國最貴的瓜子，120元/斤。我今天告訴大家了，你可能就會去搜索購買，這就是一次傳播，所以我每次都案例都會優(yōu)先講我們客戶的品牌，這就是在為客戶做傳播。

傳播做得好，知名度越高，就可以賣得更好，就可以成為一個更好勢能的品牌。

為什么要吃烤匠？因為做得傳播好，它成了一個高勢能的品牌。

第三，傳遞價值。

產品從生產出來了和顧客產生交易、到客戶手中，從生產到交付到客戶手中，這中間的部分，所有的參與者都是品牌的渠道，我們要把這個價值傳遞出去。

最典型的是可口可樂，可口可樂在中國大概有500萬個銷售網點。

在任何機場、火車站、夫妻老婆店、便利店、超市、餐飲店以及所有自動銷售的地方，都可以買到可口可樂，這才是它的能力。

一個可口可樂標準的銷售終端需要28個SKU，要求小瓶的擺在上面，大瓶的擺在下面，如果條件允許的話，超大瓶地擺在地上。

為什么呢？
因為擺在地上，看起來更便宜；
擺在地上，可以順手拿起來，為此它上面有個把。

它還要求門口擺兩箱可口可樂，最上面的一箱要打開，因為方便拿取。

冰箱里是“先進后出”，比如10瓶可口拿了5瓶以后，補5瓶的時候要補在里面，讓更涼的可樂在外面，這都是它在終端的精細管理能力。

如果沒有這樣的終端管理能力，做快消品真的非常難。

以上是我今天講的關于營銷中不變的東西，也都跟“價值”有關。

六、擁抱變化，不斷進化

今天我們的主題叫做擁抱變化，我再給大家講一個我最近獲得的新知。

雖然我過去一直知道，所有人種其實都是非洲智人的后代，但我不太理解為什么我們和歐洲人非洲人的膚色差這么大。

既然是同一支人種，為什么有不同的膚色呢？

因為非洲的緯度比較低，受太陽直曬，為了保護皮膚不受太陽損傷，就長出了黑色的皮膚。

歐洲的緯度比較高，陽光比較弱，膚色就長得比較白，能更多吸收光線的照射。

在非洲，皮膚不黑身體就更弱；
在歐洲，不接受陽光的照曬就會缺鈣，就產生了這種進化。

而在亞洲這一支，他們最初的緯度處于兩者之間，所以皮膚也介于黑人和白人之間，這是自然選擇的過程，也是不斷進化的過程。

今天面對變化，我們會怎樣呢？我們只能進化。

面對噪音，只有抓住核心，才能解決問題。

在商業(yè)實戰(zhàn)的復雜變化中，找到核心本質，也是做戰(zhàn)略營銷咨詢的關鍵能力。

我今天的演講就到這里，謝謝大家！

2026年，小馬宋十周年案例發(fā)布大會見！

小馬宋演講全文PPT：【小馬宋年度演講】營銷的變與不變.pdf

作者公眾號：小馬宋（ID：xiaomasong999）