一文搞懂什么是戰略
很多市場部的工作人員乃至企業領導，至今也沒有搞懂什么是戰略：
1、他們以為，關鍵詞定位就是戰略，戰略就是為企業尋找專屬標簽或詞匯；
2、他們以為，效仿頭部公司就是戰略，戰略就是利用咨詢工具進行企業管理；
3、他們以為，組織化改善就是戰略，戰略就是優化管理人員激發團隊效益……
但其實，這些都不是戰略，而且他們大多數人都混淆了“運營效益”和“戰略”的概念。
我們都知道，企業經營的目的，都是追求卓越效益，而企業運營的每一個組織活動，都需要成本，比如客戶拜訪、組裝產品、員工培訓、廣告投放等等。
這就引出兩個問題：
1、如何降低運營組織活動成本？所謂降本增效；
2、如何選擇運營組織活動？所謂戰略選擇。
前者指的是運營效益，它追求更好，就是說在進行相似的運營活動時，企業要比競爭對手做得更好；
后者就是戰略定位，它追求不同，進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行與競爭對手相似的運營活動。
由此，我們知道戰略的本質，即企業基于有利定位，建立一系列獨特的經營組織活動。
一、戰略不是營銷口號
而是一套獨特經營活動
在營銷史上，有一個被大眾津津樂道的案例：西南航空。
西南航空誕生于1966年，1971年開始飛行。等到了1978年，美國航空業放開了管制，10年間陸續誕生了198家航空公司。
面對80年代美國航空業同質化競爭的局面，特勞特幫助西南航空開辟出“單一經濟艙飛行”的戰略，致使西南航空殺出“重圍”，成為美國航空第二大公司。
大多數人談及“西南航空”，只停留在品牌定位和心智戰略層面，而忽視了其最重要的部分：西南航空針對“單一經濟艙飛行”戰略定位，而采取了一套不同的經營組織活動。
比如，
1、西南航空以“低票價+高頻次”航班，獲取價格敏感性客戶；
2、西南航空選擇二線機場，提供短程、低成本和點對點服務；
3、為了提升總飛行小時數，西南航空的飛機停靠時間只有15分鐘；
4、西南航空不提供餐食，不指定座位，不提供跨航線行李轉院，也沒有頭等艙服務；
5、登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買機票；
6、機隊全部選用波音737客機，以此提升維護效率及成本等等。
正是通過一系列獨特的運營組織活動，西南航空才獲得了戰略上的優勢，不僅解決了品牌差異化的問題，也建立了企業效益優勢。
所以，我們必須認知到一個基本的概念，戰略不是營銷口號，也不是某個keymessage，而是針對富有洞見性的戰略定位所構建的一系列經營組織活動，以此來區分競爭，為消費者提供獨特的價值。
二、戰略定位的3大基點
需要內部運營活動配稱
知道戰略的基本含義之后，如何為企業打造合適的戰略呢？第一步驟，就是定位。
在科特勒《營銷管理》中，他所建構的定位方法是“STP”定位法，即“市場細分Segmenting——目標市場選擇Targeting——定位Positioning”，由此工具建立出企業的戰略定位，它針對的是消費客群的劃分和心智的贏得。
而邁克爾·波特建立的戰略定位，基于市場競爭，將戰略定位拆分為具體的3大基點：
1、基于品類的定位
因為產品和服務存在差異化，企業可以通過系列經營組織活動，而提供更好的產品和服務，從而建立品類優勢。
比如，金霸王只做“電池品類”，可口可樂定位“可樂品類”，單一產品戰略，最終形成了聚焦和規模化優勢。
2、基于需求的定位
市場上有不同消費者，消費者的需求也截然不同。有些客群對價格比較敏感，有些客群對于產品特性比較敏感，所以就需要建立不同的需求定位，以一套與競爭對手不同的運營活動來滿足這些需求。
比如，宜家家居針對于“低價有格調的年輕客戶”，建立起“自助式家居店”定位，以此成為年輕人喜愛的家居品牌。
3、基于接觸途徑的定位
因為市場環境的錯綜復雜，以及某些消費的便捷優勢，戰略定位也有基于消費觸點的定位。
比如，國內有家廣告媒介公司——地平線傳媒，它們只做農村戶外墻體廣告，它們是根據地理位置和區域市場來進行定位。
不管是以上哪一種戰略定位，都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營組織活動，以此來配稱定位。
這是戰略最細節的部分，瞄準好相應的戰略定位，第二步就是要設計針對性的運營組織活動，這樣才能構成一個完善的戰略。
所以，我們再對“什么是戰略”來下個定義：
戰略就是形成一套獨特的經營組織活動，去創建一個價值獨特的定位。
值得注意的是，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的經營活動。比如，蒙牛和伊利都在搶占“有機奶”的戰略定位，但是它們的經營組織活動完全不同，由此也可以說他們的企業戰略截然不同。
三、戰略定位就是做取舍
只有取舍才可持續
通常一個有價值的定位，都會受到競爭對手的模仿或抄襲。但是，模仿和抄襲需要花費巨大代價，競爭對手要么需要重新定位，要么就需要在保持原有定位的同時，開拓出新定位。
“有人模仿我的臉，有人模仿我的面，但是你模仿不出我的味”，企業在戰略定位時最容易采取“騎墻戰術”：既要又要。
就拿上文提到的“西南航空”舉例，當大陸航空公司看到西南航空的成功之后，決定在保持“全服務航空公司”的定位同時，也開拓出點對點的“仿西南航空”模式，它們也取消了餐飲和頭等艙，增加了班次，降低了票價，但是它們又無法全面復制西南航空模式，這就導致了內部出現了混亂和掣肘，東施效顰，丟了自己的原有陣地。
再舉一個正向的例子：美國品牌露得清。它們產品定位為“溫和香皂”，建立“對皮膚溫和、無殘留皂劑、平衡PH值”的價值，由此開啟了一系列獨特的經營組織活動。
比如：
1、組建龐大銷售團隊，拜訪皮膚科醫生，增強品牌醫藥屬性；
2、在醫學雜志刊登廣告，向醫生寄送直郵廣告，參加醫學會議等；
3、拓展藥店經銷商渠道，避免降價促銷；
4、產品拒絕添加除臭劑和皮膚柔潤劑等等。
為了達成“溫和香皂”的戰略定位，露得清公司做了大量的取舍，這些取舍最終形成了獨特的經營活動，同時也保護了企業免受模仿者的侵擾。
為什么說戰略需要取舍？因為，取舍可以保持品牌形象與聲譽的一致性，你本來是賣狗肉的公司，后面看羊肉賺錢又開始賣羊肉，消費者就會感到困惑，不知道你到底是賣啥的，長此以往損害聲譽。
第二，取舍是企業自身經營組織活動所導致的，不同的定位要求不同的產品配置、設備支持、團隊建設等等，取舍意味著控制各要素，以求更高的效率和規模化。
第三，取舍也是源自企業內部的協調管控。當企業管理者明確了戰略定位之后，也相應地對組織內部活動進行了優先排序，在這種情況下，企業會下意識地進行取舍。
總之，企業制定戰略定位時，一定會面臨取舍的難題。取舍可以迫使企業進行目標市場的選擇，更聚焦于自己的產品和業務，也可以逐漸形成差異化的優勢。
回到“什么是戰略”的問題上，戰略就是做取舍，戰略就是企業選擇不做哪些事情。
四、戰略就是“定位+配稱”
戰略定位不是一句話，而是一系列經營組織活動的系統。運營效益關注單項業務或職能的升級，而戰略關注于如何將所有經營組織活動整合起來。
企業是一個經營組織，每一個要素都環環相扣。所以戰略不是某幾個核心要素的打造，而是所有經營活動的系統協調。
一個企業，供應商的選擇影響產品設計，產品的賣點影響廣告傳播，廣告傳播影響消費者，消費欲望影響企業收益等等，你仔細研究會發現，企業內部的經營組織活動是一個系統，它更像中醫的理念，牽一發而動全身。
所以，企業的戰略執行是需要在特定的戰略定位下，實現配稱的系統組合。
配稱有三個層面：
第一層面是“簡單一致性”配稱，企業在統一戰略主題下，每一項活動都指向明確的同一方向，勁往一出使。比如，瑞幸咖啡實行低成本戰略，為此它的產品定價9.9元，通過大量IP合作和跨界聯名提醒消費，形成自己難以被復制的經營模式。
第二個層面是“活動之間的相互加強”，讓每一項活動通過聯結而相互加強，從而降低營銷總成本。
比如云南白藥牙膏，早期在藥店銷售，藥房算是品牌的銷售渠道；另一方面，云南白藥牙膏定位高于一般日化品，以及它自身也有很強大的醫藥廠背書。那么，云南白藥在藥店的渠道與高價位定價、醫藥背書起到了互相加強的作用。
第三個層面是“投入最優化”配稱，使企業所有活動沒有多余動作，整體上創造出最大價值。比如，企業在產品上投入最優，可以減少后期客服的壓力，各運營活動之間協調配置，就可以減少內部冗余，讓投入最優化。
企業是一個系統，“戰略+配稱”也是將企業內部經營活動組織為一個有力系統，形成整體＞部分的結果。
舉一個例子，西南航空公司的經營組織活動，在整體“單一經濟艙飛行”的戰略定位下，通過有限的乘客服務——超低票價——飛機利用率高——精簡高效的地勤人員等，形成了一個配稱系統，這樣才使得戰略優勢得以實現，競爭對手無法復制。
另外，戰略定位的關鍵是“成為第一或唯一”，而戰略的執行需要經營組織活動的配稱，而“配稱”需要取舍，以此建立可持續的競爭優勢。
從這個層面上來講，
戰略是什么？
戰略就是在企業各項經營組織活動之間建立配稱。
請注意，“配稱”并不是整合營銷，配稱是戰略組合。
總結一下，企業如果想要獲取可持續的競爭優勢，那么至少需要幾個核心條件：
1、企業確定獨特的戰略定位
2、根據戰略定制經營活動
3、相對競爭對手要有明確取舍與選擇
4、競爭優勢源自于各項活動之間的配稱
5、企業形成經營組織活動系統，而不是單兵作戰
6、運營效益只是基本條件，它會達到邊界效益
最后，再講一個故事：
美國露得清公司因為“溫和香皂”的定位大獲成功，于是和眾多成功的公司一樣，它們開始了品牌延伸。1990年初，它從醫藥渠道開始拓展到了商超渠道，同時它延伸出不同的產品，比如眼部卸妝液和洗發液，這些產品慢慢削弱了它們的定位，后來只好采用降價促銷。
在中國，大量的企業都在走“露得清”的路線，為了企業內部運營效益的增長，逐漸延伸產品、延伸業務線，開始“折中”和“騎墻”，漸漸地失去自己的陣地，之后走向失敗。
某個層面講，戰略其實就是初心，大多數企業到最后都會丟掉初心，為什么呢？
第一是因為貪，想要更多；
第二是因為怕，怕跟不上時代；
第三是因為變，變著變著就什么也沒了。
最好的辦法是什么呢？
不斷深化戰略定位，并在同時加強獨特性的配稱。
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