價格戰下，星巴克打算換個活法了
作者：栗子
當行業打響價格戰，真的有品牌能“獨善其身”嗎？
距離瑞幸拉響 9 塊 9 價格戰已近一年。這期間，大多咖啡品牌都面臨過“不加入就出局”的二選一，其中不僅有“同根生”的庫迪，就連精品咖啡元老 Seesaw、新晉黑馬 M Stand、Tims 等都曾為追求銷售額，下場推出低價團購套餐。
當然，也有“旁觀者”，最顯眼的就是一直公開表達不參戰的星巴克，但它似乎也沒能讓自己“置身戰外”。
就星巴克 2024 財年二季度財報顯示，報告期內，星巴克中國的同店銷售額同比下降 11%，但即使業績不如預期，星巴克創始人霍華德·舒爾茨在 3 月訪華時仍依舊堅定表達了不加入低價競爭的態度。
然而，話雖如此，數據卻有些相悖。就星巴克 2024 財年一季度財報顯示，報告期內中國門店平均客單價同比下滑 9%。態度上不參戰，行動上降價。這種“言行不一”引起了我們的興趣。
為了探究其中緣由，我們查找了系列資料，其中包括下面這兩張有意思的圖表（數據截取日期：4 月 24 日）。
這兩張圖均是以品牌門店數量、平均客單價為橫縱軸的散點分布圖，左圖是咖啡行業 TOP10 品牌，右圖是奶茶行業 TOP10 品牌。
直觀可看到，兩張圖中總共只有一家品牌位于第一象限，門店數量、客單價雙高，就是星巴克。
圖中所引用數據的截取時間是 4 月 26 日，也就是星巴克客單價下降之后。但即使在如此情況下，相較于同數量級門店的咖啡品牌，星巴克的客單價還是明顯偏高。從這個角度看，確實沒法說它在和別家比價格。
不過這也引出了新的疑問：
為什么星巴克能站到第一象限的“唯一”？如果說 25 年前星巴克剛進入中國的時候，消費者“容忍”星巴克的高品牌溢價，有著特定的時代和市場因素，那在花團錦簇的當下，沒有價格優勢的星巴克為什么還能保持吸引力？
既然沒有參加“價格戰”，星巴克為什么降價？又是如何降價的？
一、愛喝星巴克的人，愛的是什么？
“積星依賴、出品巨快、哪里都有、馥芮白太愛”。
為了了解星巴克的誘人之處，做理性分析之前，我們做了些消費者調研。上面 17 個字的回答出自一位 9 年保持日均一杯星巴克的同學。與這位超級用戶相比，其他回答則理性很多。其中最高頻出現的關鍵詞有：“公司報銷”、“商務談判”、“寫作業（來自學生黨的回答）”、“機場高鐵站”。
聚類來看，星巴克有兩點最讓人印象深刻：
一是，場景需求上，星巴克與商務交流、工作學習這類對環境有功能要求的場景強綁定；
二是，門店分布上，在目標用戶需要的地方，星巴克總能出現；其中，機場高鐵這些交通樞紐的星巴克格外能給人留下獨家記憶。
這不禁讓人思考，相對于現在已經超過 18000 家門店的瑞幸，星巴克的門店數量不是絕對最多，為何它能給人“哪里都有”的感受？又是如何以場景塑造品牌記憶的？
帶著上面兩個線索，我們來簡要回顧一下星巴克進入中國的發展歷程。
提及星巴克，“第三空間”是逃不開的一個詞，霍華德·舒爾茨也一直將此視為星巴克得以成功的重要原因。
星巴克出現之前，雖然美國有成熟的咖啡飲用習慣，但在 20 世紀 80 年代以前的美國，咖啡多是與餐食搭配銷售，鮮有成規模的連鎖咖啡館品牌，直到星巴克的出現。
憑借舒適的空間體驗、標準化的深烘意式咖啡、溫馨的服務、可支付得起的價格，星巴克在短短幾年內便站上了美國連鎖咖啡館品牌市占率 TOP1 的位置。其中，標準化出品、門店空間設計、消費體驗，是星巴克最為動人的點。
但星巴克進入中國的策略卻與之有所不同。
上世紀 90 年代，許多西方餐飲品牌先后進入國內，熟知的哈根達斯、麥當勞、必勝客入華時間分別是 1996 年、1990 年、1990 年。它們將冰淇淋、炸雞薯條、比薩等西式飲食引入國內，并且用不菲定價將自己塑造為高端品牌，以“奢侈品”形象存在于民眾的生活之中。
星巴克也與之類似，只不過它帶來的是咖啡。1999 年，星巴克在北京國貿開出第一家咖啡館。對于當時的民眾來說，有著全球知名品牌光環、大打第三空間的星巴克銷售的不僅是咖啡，更是一種不同的西方生活方式的魅力。
這種“魅力”雖然無法衡量，但可以在價格上具象。我們將 2001 年中國和美國星巴克的產品售價與居民收入做了統計對比，結果顯示，2001 年中國一杯星巴克拿鐵的價格等于 101% 的當年城鎮居民日均可支配收入，而美國僅僅為 3.09%。
顯然，對當時的中國百姓來說，星巴克可不是享受得起的奢侈。高昂的售價直接展示了星巴克對客群的篩選。咖啡的功能需求與精神提振相關，那么高強度工作、有消費實力的商務人士就成為了首選。與此同時，本身在國外消費過或者見過星巴克的客群也是他們的目標所在。
因而，為了與他們相遇，高線城市的辦公樓、核心商圈，機場等這些他們出現最頻繁的地方，星巴克都做了著重布局。聽起來這與大多品牌并無二異，那為什么星巴克能留下一些特殊場景的記憶呢？
通過對比幾個 TOP 連鎖茶咖品牌的門店分布，我們發現他們對核心商圈、辦公樓的偏愛大抵相似，但只有星巴克對交通樞紐格外偏愛。根據極海數據，星巴克在交通樞紐的門店分布超過 5%，其余均不到 1%。瑞幸的交通樞紐門店占比為 0.64%、Manner 為 0.22%、奈雪的茶為 0.91%。
不過，開店并不足以成為進店消費的理由，那為什么大家會習慣在交通樞紐消費星巴克呢？
由于競爭對手缺位、客流量大、進場費高，高鐵站、機場的連鎖品牌一般在產品定價上高于市區，而星巴克卻保持價格一致。
舉例來說，就上海虹橋和市區麥當勞、星巴克、Tims 三家定價作對比來看，虹橋機場麥當勞門店的漢堡單品較市區門店漲幅在 10%-20%，套餐在 50% 左右；Tims 咖啡飲品系列漲幅在 30%-40%，熱食在 10%-20%，主要是由于市區門店飲品有官方折扣優惠；而星巴克虹橋機場 T2 門店與大世界門店的價格表完全一致。
高頻出現在目標用戶所在的地方，自然也就成“哪里都有”了。與此同時，在剛需的特殊場景下，保持品牌產品、定價的一致性，以“不變”給到了差異化的品牌印象。
不過，不止于價格，場景塑造和空間體驗，星巴克的高度統一在業界也是少有。
不管消費者調研中大家提到的商務交流，還是工作學習的空間挑選，背后都有兩個需求，一個是物理上對空間、設施的剛需；另一個是心理上對品牌體驗穩定性的信賴。
星巴克從來都不缺拿著筆記本坐一天的人。對于這些人，桌椅、WIFI、充電插座，以及相對安靜友好的空間環境都是必備要素。而對于商務交流的場所來說，“不出錯”是最重要的。除了空間的舒適，普遍認知上“不丟面”的品牌、方便導航的門店位置、方便點單的產品，都是需要考慮因素。
知乎上就有網友指出，在上海南京路、豫園、隍城廟商圈，廣州北京路、長沙五一黃興廣場商圈內高人流的地方，除了星巴克，很難找到第二家可以充電的地方。畢竟以翻臺率為重的話，減少這些設施更能提升運營效率。
單論物理條件，一家咖啡館要做到這些并不難。但作為一個品牌，要保證自己的每家門店都能達標，并不是件容易事。也正是緣于這樣，星巴克才能成為大家眼中“不出錯”的選擇。
舒爾茨曾在自傳中將星巴克定義為一個“依賴品牌生存的企業”。而產品、員工、門店體驗都是品牌最直接的展現。為品牌形象讓利，需要強大現金流以及管控體系支撐，背后是所有門店一盤棋的策略和強落地的管理。這一定程度上解釋了為什么有“咖啡界黃埔軍校”的星巴克能夠穩坐第一象限。
二、降價不是“參戰”，而是對新客群的主動改變
那新出的品牌對星巴克的地位沒有絲毫動搖嗎？
顯然不是。就百度指數顯示，星巴克的關聯詞熱度 TOP1 就是瑞幸咖啡。而且拉長時間軸來看，星巴克的百度指數是呈現下滑趨勢，而瑞幸是緩慢上升。
業績上的體現則更明顯。連續 9 年銷售額上升的星巴克，在 2018 財年三季度出現了第一次銷售額下滑，近幾年也頻頻出現季度業績不如預期的情況。
顯然，本土市場的新秀們對星巴克產生了威脅。2012 年創立的 Seesaw，成為了中國精品咖啡的先行者，但在瑞幸出現之前，市場上幾乎沒有咖啡品牌能在規模上對星巴克有所威脅。星巴克仍舊是大多數人對于咖啡品牌的第一認知。
但瑞幸的出現，用互聯網思維對行業邏輯進行了重寫，不斷通過營銷事件、爆款新品，拉響自己在咖啡界的名氣，也把咖啡帶向了更大眾的視野。此時，當代年輕人第一次接觸的咖啡可能是瑞幸，而不再是星巴克了。
這一點在星巴克和瑞幸百度搜索指數上也有所體現。對比星巴克和瑞幸的人群分布，會明顯看到 30 歲，是兩者的一道坎。對于沒有與星巴克共同成長的年輕人來說，這個品牌于他們并無特殊之處。
但年輕人永遠是品牌的增長點所在。面對一群沒有“舊情”的人，星巴克只能調整自己去適配他們。
最明顯也最讓大家關注的一點就是“價格”。不少媒體都將星巴克降價歸因于價格戰所逼，但即使沒有價格戰，面對一群素未謀面的新時代年輕人，星巴克恐怕也得做出改變。
就目前來看，星巴克門店點單仍舊沒有直接的折扣優惠，降價主要體現在用“券”上。券的主要獲取渠有外賣平臺紅包折扣、電商平臺活動多次券、銀行積分兌換券等。
一來，從價格和價值的適配度上看，星巴克原本價格高很大一部分原因來自于其第三空間的租金成本，而外賣點單拿到的僅僅是產品，未享有空間體驗，所以外賣降價本就是合理地回歸到它的價值屬性。咖啡成本并不是大頭，外賣能帶來單店總銷售額的上升，對利潤影響甚微。
二來，相較于“賣貨”，與各平臺合作發行兌換券、電商平臺銷售多次券，于星巴克更重要的意義在于引流口。面對宅、忙的年輕人，網上相見比實體相見要容易得多。況且，一次 10 張券，盡管單價降低了，但一定程度對消費頻率進行了鎖定，仍舊是比劃算買賣。
再加之，作為品類頭部標桿品牌，各大電商平臺都會有流量補貼。相較于不菲的線下租金，線上流量也更實惠。除此，多渠道開展優惠本身也是對自己的一個宣傳，小紅書上就有博主每周發布星巴克各區域平臺的折扣攻略。
實際上，降價之后的星巴克仍舊把價格穩定在 20-30 元之間，保持著 9.9 的 2-3 倍。相較 Seesaw、Tims 都曾出現過十元左右的團購特價，與其說星巴克參與低價競爭，不如說星巴克是按照自己的節奏走該走的路。
相似的邏輯也發生在產品、營銷 campaign 上。大多品牌都會根據爆品推出自己的“復刻版”，但星巴克卻鮮少跟風。就像瑞幸 2021 年帶火的生椰拿鐵，星巴克時至今日也未推出。
但這并不表示星巴克拒絕追隨用戶偏好改變產品，反之，提供更多本地咖啡創新產品，也被列入了星巴克中國戰略的三要素之一。就 2024 財年二季度，星巴克中國共推出 27 款新品，數量環比增長約 100%，同比增長近 200%。
其中不少動作也展現出了對年輕群體的關注。比如，鮮少與品牌聯名推出飲品的星巴克，今年開年來先后與《齊天大圣》、QQ 聯名推出新品。據有米有數《2023年度移動流量白皮書》顯示，2023 年 QQ 用戶中，占比最多的用戶年齡層為 25 歲以下，其次為 26-35歲的，兩者合計占比超過 60%。
除了縱向上去挖掘新客群，橫向上，星巴克也在努力拓寬市場。
三、又一次下沉，星巴克離“買得起”還遠嗎？
對于開拓方向，星巴克中國董事長兼 CEO 王靜瑛曾明確表示將加快下沉，進駐更多的縣級市場。
這并不是星巴克第一次下沉。
早在 12 年前的博鰲亞洲論壇 2012 年年會上，彼時的星巴克中國及亞太地區總裁約翰·卡爾弗就表示過，星巴克計劃在 2015 年之前實現在中國 70 多個城市運營 1500 家門店，并將入駐二三線城市視為最可行的拓展方式。
不同的是，今日的下沉將不再是二三線城市，而是縣城，但背后的邏輯是相通的。除了咖啡整體行業規模擴大，高線城市趨于飽和、低線城市機會尚在之外，星巴克走入新市場還有自身獨特的 to B 優勢。
2022 年年底與煙臺某籌開商業綜合體項目人員交流的時候，他們提到，在公開的品牌招商民意調研中，星巴克的票數高居第二。由于該項目所在行政區沒有星巴克，在他們簽下星巴克后，不少輻射區內的民眾表示，終于不用跨區喝星巴克了。
由于中國地大物博且還在發展的過程中，不同城市之間的消費認知存在不小割裂。即使一線城市已然對星巴克祛魅，但低線城市對星巴克的向往仍舊存在。
消費者強烈的需求自然也會轉嫁到地產端。鄭州睿意德一位商業地產咨詢部門同事透露，星巴克對于不少商業項目仍是類似于小主力店的存在，以長租約、低租金的形式拿到商場里首層相對好的外招位置。
當然，星巴克也不是完全沒有受到影響。
2018 年，瑞幸曾公開指責星巴克違反《反壟斷法》，指出星巴克在租賃物業時會要求簽訂排他性條款，即只要星巴克入駐，同一區域就不得允許其他幾十家咖啡連鎖品牌入駐。
但如今已經在某些商場可以看到星巴克和瑞幸對向開張，想必面對當下激烈的競爭態勢，星巴克再難以強勢。
當行業打響價格戰時，即便如星巴克這樣常年盤踞行業翹楚的企業，也難以片甲不沾地全身而退。不過換個角度看，放下身段的星巴克或許才是它本來該呈現的樣子。霍華德·舒爾茨曾在《將心注入》中對星巴克的特別之處如此描述：
我們意識到我們的咖啡店具有一種更為深沉的浪漫情懷，也給予人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍：
品嘗浪漫 —— 點上一杯咖啡，就能享受到異國情調，為平凡生活增添幾許浪漫；
負擔得起的奢侈消費 —— 在星巴克門店里，花 2 美元買一杯卡布奇諾，藍領工人和外科醫生可以同樣享受世界一流的產品；
一片綠洲 —— 星巴克可以讓人獲得片刻的喘息，從百事纏身、令人精疲力竭的狀態中暫時得以解脫；
悠閑的社交互動 —— 民意調查顯示，星巴克是一個人際交流的好地方。
遺憾的是，25 年前高調亮相中國的星巴克并未展現如此樣貌。如今一次又一次下沉，星巴克或許也在一步步靠近它本該成為的模樣。
參考文獻：
霍華德·舒爾茨.(1997).《將心注入》
新浪財經.(2012).星巴克擬到 2014 年實現中國門店數量增兩倍
經濟參考報.(2018).星巴克限制協議的關鍵是市場支配地位認定
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