關于小米生態鏈品牌的“憂與愛”
作者：花道
原標題：沾過光、踩過坑的小米生態鏈企業，給品牌指了什么出路？
小米造車的熱度告一段落了，一個畫風清奇的話題引起了刀法的關注，#為什么希望雷軍生產衛生巾#。
姑且從商業角度去看，消費者怎么會對小米跨界抱有這樣那樣的期待呢？
刀法查閱資料發現，不管是做手機還是造車，小米一直以來都是制造業的“鯰魚”。過去十年間，小米幾乎每進入一個行業就攪動一個行業，倒逼一些企業活躍起來。
2013 年，在智能硬件和物聯網趨勢下，「紫米」與小米展開深度合作，主要做移動電源，這是小米生態鏈真正意義上的首家公司。此后，小米以投資但不控股的方式，逐步覆蓋手機周邊、智能硬件、生活耗材等品類，初步構建起「小米生態鏈」。
這些生態鏈企業通常是垂直領域的佼佼者，在合作小米后，定位于標準化程度高、通用功能性強的產品，以低毛利產品獲客帶來流量，搭配做高毛利的長尾產品。
三年后，小米生態鏈的 77 家合作企業中，有 16 家年收入過億，3 家年收入超十億。根據財報，到 2023 年底，小米累計投資超過 430 家公司，總賬面價值超過 671 億元。
分久必合，合久必分。十年間，生態鏈企業也從當初借力小米，走向“去小米化”，重新聚焦打造自有品牌。
從結果來看，小米生態鏈堪比 3C數碼、智能家居等領域的黃埔軍校，催熟了包括「華米」「智米」「云米」「石頭科技」等知名品牌，激活了市場競爭。
不過，當這些企業從代工廠、產品團隊等生態鏈角色蛻變為品牌，再度和小米對視時，雙方關系也變得“曖昧”了起來。
一、靠小米生態鏈打開視野，多家品牌從“航母”上起飛
故事要從十多年前的爆品——小米移動電源說起。
當時是小米造手機的第四年，小米團隊比較關注手機周邊品類市場，自然也篩選了許多款質量參差不齊的移動電源。
適逢蘋果 iPad 上市，市場本以為 iPad 會大幅替代筆記本，結果并沒有，這就導致了蘋果電芯供給過剩。小米聯合創始人劉德發現，朋友做的移動電源用上了蘋果的剩余電芯，質量不錯價格還便宜，劉德敏銳洞察到商機，“移動電源本質上是一個尾貨生意”。
抓住底層邏輯后，小米找來紫米團隊，共同切入移動電源市場。雙方一邊探索，一邊慢慢形成后來小米生態鏈的基本模式：
1、在產品打磨上：小米對生態鏈公司輸出產品方法論、價值觀，提供全方位支持，共同定義產品、主導設計、協助研發、背書供應鏈，并對生態鏈產品進行內測；
2、在品牌勢能上：對通過內測的生態鏈產品進行分類，收錄到「小米」和「米家」兩個品牌；
3、在渠道支持上：提供小米商城、米家商城和線下小米之家等渠道及營銷支持，由小米負責銷售與售后；
4、在企業定位上：生態鏈企業是獨立的公司，除了米家和小米品牌的產品外，它們同時研發、銷售自有品牌產品；
5、在供應鏈背書和商業投資上：以小米公司的信譽為生態鏈伙伴提供供應鏈背書，邀請一線投資機構、投資人為生態鏈公司提供支持，堅持投資但不控股。
刀法注意到，小米生態鏈對合作企業的賦能，首先在于戰略，即交流方法論、價值觀、商業洞察；其次才是戰術，即在有限期限內通過產品內測，運用小米渠道背書勢能，造就多個爆款，打出品類心智，迅速做高優勢領域的市場規模。
在《小米生態鏈戰地筆記》一書中，劉德回憶，短短三年后，“紫米不僅是一個移動電源公司，是一個電池專家，也變成了一個電池供應鏈管理公司”，從一個初創公司，迅速成長為 B端和 C端市場都頗具話語權的行業領軍者。
2013-2016 年間是小米生態鏈的高產期。和紫米類似，華米、云米、純米、智米、石頭科技等企業在加入生態鏈之后，均推出了爆款產品，包括小米手環、小米凈水器、米家壓力IH電飯煲、米家掃地機器人及米家空氣凈化器等，在改善用戶使用感的同時，普遍以性價比著稱。
關于使用感方面，有個例子。云米在開發凈水器產品時，發現用戶痛點在于漏水，經過迭代方案測試，他們解決了傳統凈水器產品的“漏水問題”，既滿足用戶需求，又倒逼產業升級。
按理來說，這些投入和創新應該值得更好的市場價格，為什么小米生態鏈沒有放棄追求性價比？
對此，雷軍曾給出解釋，“因為毛利率低，就逼著自己追求效率，改善項目，這樣才能保持公司的戰斗力”，“互聯網思維的本質其實就是提升效率”。
許多小米生態鏈企業對效率的崇拜，全方位體現在產品、渠道及商業化路徑的認知和選擇上，這其中以華米最為典型。
2014 年，售價為 79 元的小米手環面市，上市即火遍全網，這也是華米和小米共同孕育的標桿作品。
來自消費者的肯定，無疑增強了華米重倉智能可穿戴設備市場的信心，加上渠道供應鏈等支持，華米之后嘗試和李寧品牌推出了智能跑鞋，開始深入探索。
2015 年，華米發力自有品牌「Amazfit」，并于 2018 年大舉收購智能穿戴品牌「Zepp」。同年 2 月，華米成為首個赴美上市的小米生態鏈企業，動作之快，將效率發揮到極致，也為其他小米生態鏈企業轉做自有品牌再添一把火——這一年 9 月，云米也成功上市，成為“物聯網家電第一股”。
華米上市后的 2019-2021 年，出貨量已經分別高達 4230萬臺、4570萬臺、3610 萬臺，并在 2020 年達到了 64.33 億元的營收高點，一度成為業內津津樂道的商業故事。
二、不依附小米后，必要且漫長的高端化之路
小米“性價比”的打法雖然能快速切入市場，卻依賴規模，并不利于一些中小企業始終保持健康的現金流。
對小米生態鏈品牌來說，“性價比”路線只是不斷挑戰企業生產利潤紅線，優化產品、跑通商業模式的一個階段。當后續聚焦自有品牌之后，“去小米化”的第一步，是盡量避開原先熟悉的中低價格帶（理論上，也為了不直接形成競爭）。
比如華米推出自有品牌 Amazfit 首款手環，定價 299 元，就和原先 79 元小米手環形成差異。由于華米正是“小米運動”APP 的開發團隊，Amazfit 手環可以和適配小米手環的“小米運動” APP 綁定使用。也就是說，原小米手環用戶能夠較為絲滑轉化成“更高端定位”的 Amazfit 手環用戶。（這里補充一句，“小米運動”APP 后來更名為華米旗下的 Zepp）
華米對用戶健康數據的收集意識，也為品牌在開拓智能可穿戴設備市場、打造高端化之路鋪設了一塊基石。
今年 2 月，華米除了更新發布新款千元價格帶的智能手表，在軟件方面也進一步開發了 AI 加持的 Zepp 運動教練，用戶可自動檢測 25 種運動類型的力量訓練模式。此外，更新后的 Amazfit Balance 智能手表，可以支持 HRV（心率變異性）獨立應用，產品的血壓測量功能還拿到了二類醫療器械注冊證，有助于品牌繼續向專業化深耕。
在品牌力打造上，華米還邀請馬拉松世界紀錄保持者凱爾文·基普圖姆，正式成為“Amazfit運動員”。
只是目前，華米的品牌高端化戰略效果并不如人意，尤其是在華為、OPPO、VIVO 等眾多國民品牌紛紛加入智能手表領域競爭之后。
財報顯示，近年來，華米的存貨周轉天數持續增高，上市次年為 57.11 天，2022 年增至 122.41 天，去年已經達到 159.14 天。反映在市場預期上，股價長期徘徊在每股不到 1 美元的水平。
作為昔日米家掃地機器人的供應商之一，石頭科技的高端化之路倒是相對更順暢些。
依然是通過股價看市場對品牌的信心。石頭科技于 2020 年 2 月 在科創板上市，截至 5 月 8 日收盤，報價 444.88 元/股。
對比華米和石頭科技，產品的使用場景及頻次固然是境遇不同的重要原因，而兩個品牌在出海過程中的戰略打法，也暗示著兩者會前往不同的方向。
先從資本市場來看，華米在北美市場的股價表現，和“中概股”集體面臨的壓力不無關系。不過華米早期打入海外市場，雖然也合作國際消費電子展，但在產品宣傳上更注重合作外網泛娛樂 KOL，以場景化使用展示和性價比打開局面，沒有聚焦在運動專業領域，客觀來說，這給后來抬高品牌勢能埋下了一個難點。
而石頭科技進入美國市場前，先對用戶進行調研，發現他們對市面上的掃地機器人清掃墻角時不太滿意。于是，石頭科技很快就針對當地市場推出了專門的產品，宣傳時強調優化清掃墻角的性能。
此外，石頭科技邀請科技類媒體提供產品進行測評，較早樹立起專業的品牌心智，持續為品牌高端化進行背書。公開數據顯示，石頭科技高端產品（售價 800 美元以上）在美國市場的占有率已達 57%，遠超巨頭 iRobot。
再看當初小米生態鏈傳授給企業的第一課，并非表層的“性價比”概念，而是被石頭科技放在最高優先級的“產品”。華米如今略顯局促的高端化之路，或許接下來會在產品維度找到更明確的路標。
三、分析師點評
對這些生態鏈品牌而言，小米的角色是復雜的，不僅是起步期的投資方、快速發展期的大客戶、品牌化進程中的“老師”，某種程度上也是競爭對手。
在小米生態鏈戰略早期，合作相關細分領域的實力公司，幫小米在對應賽道快速形成了規模效應，得以將成本降下來。小米曾承諾，在合作的兩年或三年內，“不投資同品類的企業”，但保護期過后生態鏈企業只要有實力，都可以跨到生態鏈企業的領域去進行競爭，不搞“圈地”。
今天的消費者喊話小米，希望它不斷拓寬生態鏈品類覆蓋，根本上不滿足于看性價比，還看品質，也就側面說明，消費市場的需求依然有活力，消費者永遠不會放棄挖掘新品牌。
當需求方和供給方的目標一致，往后幾年，依然是留給潛力品牌們最好的時代。
參考資料：
2017.5《小米生態鏈戰地筆記》
2024.4，新浪證券《華米科技淪為仙股：收入縮水持續虧損、出貨量幾近腰斬 “去小米化”但自有品牌銷售額也持續下滑》
2024.5，經濟觀察報《中國掃地機器人“占領”美國高端市場》
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