飛書，大力出不了奇跡（面飛書感受）
一年前我面了飛書的商業化崗位，看到其大幅裁員的新聞，很有感慨，多說幾句。
在去年5月份，也就是飛書團隊CEO、商業化負責人等高層大換血后，我面試了飛書的營銷相關高階職位，面試官是林嬋。獵頭說當時CEO在新加坡忙出海的事兒，林嬋就是營銷相關能面到的最高負責人了。
飛書的商業化是風格迥異的兩代。第一代負責人是曾任GE數字集團大中華區副總裁的吳瑋杰，走的是外企TO B思路，為飛書商業化留下了流程化的框架；之后換成了林嬋。
在我面時，商業化的戰略和部門架構未明。我看到，林嬋戰功赫赫，銷售出身，一路被委以突擊隊重任，在巨量引擎的各個區域市場前線，從華東到日本，都是前鋒的角色。
很期待和她的見面。
但最終，那次面試是雙方都沒有看上。獵頭驚訝于我們怎么聊了那么久，我坦率說了，基本后半程是牛頭不對馬嘴，對飛書如何做商業化這個事兒上，雙方根本不在一個思路上。
林嬋考慮得更多的，是是否有現成關鍵人人脈資源、如何用交流技巧達成銷售上。在淺淺的接觸中，她的確是一個執行力超強、有著“非贏不可”信念的的大SALES。
在我看來，飛書對于營銷執掌者來說，是個潛力巨大的好項目：蛋糕市場大，產品力過硬，和競品比有差異化，基本盤和想象空間大，是賽道顛覆者。
但是，那次面試后，我一個深刻的感觸是：飛書，并未找到自己對的階段性目標。在錯誤目標下的超強執行力，更多是停留在之前字節帶來的巨大成功的思維慣性上不可自拔。
飛書不知道自己是誰，它只知道自己的目標——未來要做這塊兒的小霸王。它并不了解to B這所學校，不明白為什么一層03號辦公室大家都不去，要壓過現在的老大要先發展幾個死忠粉而不是人人皆是朋友。
他的行動，能看出，真正信奉的，是“大力出奇跡”。
TO B最大的泡泡就是“我什么都可以做”。選擇“我要做什么”容易，選擇“我不做什么”才最難。做不好后者，帶來的就是產品研發投入與營銷資源投入的巨大浪費。
錢要花在刀刃上，才最鋒利。TO B是長跑而不是短跑。想彎道超車，得審時度勢，用自己最鋒利的矛，攻對手最弱的盾。“大水漫灌”，死得更快。
它犯的錯誤，非常典型：
一、產品與營銷“大水漫灌”，
短期目標不明、效能失調
2022年9月張利東在字節 All hands 會上說，飛書是天花板很高且能實現全球化的機會，如能做成全球化，有可能成為“字節未來最主要的競爭力之一”。
張一鳴可以畫大餅，談“愿景”；但負責實操的GM，要明確階段性目標。
階段性目標：飛書的客戶是誰？它在甲方心中差異化是什么？它切入市場最鋒利的矛是什么？我一年最重要的考核數字是什么？
“階段性目標的合理性”是決定成敗的首要因素。
想明白自己要什么很容易，想明白不要什么很難。
大老板“既要又要還要”并沒有錯，但是對低利潤的SAAS行業來說，在什么時間匹配什么資源才是長久存活之道；TO B企業是耐力型動物，靠著時間積累資源最后造成競品不可跨越的門檻；
所以，在產品與營銷上，走哪一步就花哪一步的錢，每一步的資源適配，是TO B企業生存之道；TO C是短跑，靠的是爆發力和彎道超車；TO B是一場長跑，要超車也要遵守規則，合理的分配體（CAI）力；
飛書非常清楚自己的長期愿景，卻對短期攻防視而不見，造成產品與營銷投入的大水漫灌；
這是執掌者必須要拍板決定的事情。辦公協同SAAS的目標可以大客戶、中小企業并行，但是，階段性結果，無論是用DOU還是ARR的考核，可以動蕩搖擺，但都應該是一致方向上的多樣測試。
影響產品經理交付結果的，一是目標合理性，二是研發資源，三才是產品經理的能力。
影響市場營銷效果的，同理，一是目標合理性，二是投入資源，三才是一線人員專業能力。“階段性目標的合理性”是決定成敗的首要因素。
想不清楚，才會大水漫灌。
二、客戶地圖錯誤，
標桿企業不標桿，做一個賠一個
對于TO B企業來說，確定階段性目標后，畫出清晰的，到企業標簽畫像甚至品牌的客戶地圖，是“磨刀”第二步。
TO B企業說“都是我的客戶”，和高知大齡女生找對象說“都可以”，是一樣的，就是屁話，沒有任何信息。
我始終認為，在階段性目標中，飛書的標桿客戶地圖，是非常清晰且有限的。
字節的高層價值觀是：每一個業務都應該靠自己證明價值。
這其實是一種非常互聯網化的、協同應用的、組織創新的價值觀。我認為，這也是飛書辦公協同的基礎，背后的產品邏輯。
但是，——這個價值如果被設定為“字節文化天下無敵”，結果就很難看。一些飛書員工真誠表示，“字節文化僅適合少數公司”是一個共識，但很明顯高層不認這種共識，這就跟皇帝的新衣一樣，員工心想“媽嘞個批”但還得絕望地求索解題之道。
但是，現在的飛書商業化，普遍對“攻城略地，非贏不可”有著強烈的焦慮感。
“管他黑貓白貓，逮住耗子就是好貓。”
請捫心自問，如果飛書真的認同自己代表的是“先進團隊”、“先進管理理念”下的組織管理、辦公協同的未來，那這個客戶真的合適嗎？
就像是2009年認為自己代表智能機創新的乙方，要找的甲方不是千禧年的行業巨頭諾基亞，而是當時還是小眾的蘋果哇。
飛書要找的，是未來的新冠軍，而不是現在的老巨頭啊。人家是拿著舊地圖才成功的，要不要變，得先看他自己的認知。
戰術、方法論可以教育，認知只能啟發和尋找同道中人。在這個策略下，市場部主導的內容營銷與篩選，要放在和銷售同等重要、甚至更重要的位置上。
在標桿企業上，飛書要找與自己企業價值觀一致的企業老大啊。
找到了，飛書才能取得最快速的成單、最高的溢價、最有用且更低的產品定制化服務投入。是企業需要飛書，而不是飛書指導客戶。
否則，飛書啃下一個標桿大客戶，就會浪費更多的人力，要去為這個企業做定制化服務，而這種服務用不到之后的飛書產品路徑中，浪費，做一個客戶就賠一個。
因為，在TO B領域，客戶要什么就給什么肯定能拿下客戶；不過，客戶滿意度最高的時候，就是你賠錢的時候。
你的標桿企業客戶地圖，不是拿下國內top行業客戶的數量，而是篩選所有的top客戶后的客戶地圖，分級客戶，制定不同的攻城進度；同時，想盡一切辦法吸引價值觀一致的企業執掌者。在前期多下功夫，后期銷售執行力才能好鋼用在刀刃上。
后者，才能給你更高的產品溢價；他們對產品的修改調試意見，才是標桿性且有累積效應的產品研發投入。
按這個標準，在大客戶那邊，這個量的確沒有不分青紅皂白的強銷售短期來得快。
但是，可以區分標桿企業（自上而下）與應用級客戶（自下而上）的不同策略。你的量，也可以通過其他的標準化的、輕量級的應用來補足。例如AI工具帶來的機會。
但是，銷售的“人眾人海”策略，不斷變化的短期KPI，帶來只有簡單粗糙的快速戰術，“攻城略地，非贏不可”短期欲念。
三、大力真能出奇跡嗎？
大力出奇跡，這句話通常說的是快速取得市場占位和規模效應。但是，有三種情況會很糟糕：
（1）在自己領域，大力的確可以出奇跡。但是階段性目標錯了，然后就覺得：是力不夠大？還是執行的人不太行？
（2）大力無法實現規模效應，甚至會阻礙達到規模效應，例如帶有明確價值觀聚集的社區類產品、社群等；
（3）宏觀條件、賽道現實，決定了行業短期內就無法提升規模，但是大力帶來錯誤的高預期，直接殺死了產品。
TO B領域，外企的學院派營銷策略，國內的大銷售大資策略，都曾取得成功。
但是，飛書，你本來就是創新者。
盲目跟隨成功者，甚至是成功者盲目復制自己，都是愚蠢的。
TO B商業化領域，正在期待著一場創新。TO C領域已經大變了，品牌營銷電商會員公關打亂重整，TO B的首先成功者，會是變革完成的飛書嗎？
愿意投入的新人，看不清方向；過去的成功者，又不相信創新。
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