首發：梁將軍

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宗總去世那天，我寫了一段話：

紀念一個人最好的方式，是繼承他的思想，所謂「為往圣繼絕學」。

經歷了新消費創業浪潮的失敗，我覺得新消費人更應該向老消費人認真學習創業。宗總就是最值得我們學習的老消費創業者，很可能都沒有之一。

所以，今天我想和你一起研究幾個課題：

1、娃哈哈能推爆多款產品，背后的營銷模式是什么？
2、娃哈哈推出了這么多新品，能快速打開市場的經驗是什么？
3、娃哈哈是怎么打敗競爭對手的？宗總的競爭策略是什么？
4、想建立一個全國分銷網絡，要跟娃哈哈學什么？
5、娃哈哈能多年來保持老大地位，讓對手撼動不了的原因什么？
6、時至今日，娃哈哈業績下滑的原因又有哪些？

一、競爭策略：后發制人、變奏廝殺、做大市場

如果你想知道一個企業家到底有沒有水平，問他的競爭對手，就會得到一個最靠譜的答案。

1998年，有一位記者采訪樂百氏的創始人何伯權。記者問他：你最欣賞的人是誰？

何伯權回答：“是娃哈哈的宗慶后。”

當年，樂百氏和娃哈哈是中國飲料界的雙子星，雙方廝殺多年，這兩個創始人是亦敵亦友的關系。為什么他會贏得對手這么高的尊敬？宗慶后的競爭策略是怎么制定的？他的原則到底是什么？

1、第一個競爭策略：“后發制人”

當年，娃哈哈選定了果奶這條賽道，但是樂百氏是最開始做兒童果奶的，已經在市場上頗有斬獲。而且，這個市場的認知期已經過了。但宗慶后認為，這就是一個企業切入的最佳時機。

娃哈哈非常擅長從市場后進者的角色殺入市場，他們幾乎所有產品都是后發制人。

1992 年，娃哈哈對標銀鷺推出八寶粥；1996 年，宗慶后看到礦泉水品類開始崛起，推出了純凈水；同年對標樂百氏推出了  AD  鈣奶；1998 年，娃哈哈對標可口可樂推出了非常可樂；2005年娃哈哈對標小洋人，推出了營養快線……娃哈哈幾乎所有產品都使用的跟進策略。

娃哈哈跟隨戰略下的產品

為什么跟進策略在宗慶后看來非常重要？

因為對手可以幫你培育市場、培育品類，并且驗證哪些經驗是坑，哪些經驗是真經驗。跟在對手之后進市場，效率是最高的。

但這個策略能成功是有前提的。因為娃哈哈建立了強大的品牌和渠道網絡，他想推一款新品，效率是高的。這個前提，加上后發制人的策略，娃哈哈的產品才能推一個爆一個。

這個策略跟騰訊其實很像。騰訊看到互聯網企業出現某個有潛力的APP，他馬上就會復制一個一模一樣的東西，后發制人超越你。騰訊視頻就是后來進入市場的，但是現在已經是中國視頻領域的 TOP3 。

騰訊為什么能做到？因為騰訊一有錢，二有流量。第一有錢，是因為它這么多年建立了龐大的資金池。第二有流量，因為騰訊是一個大互聯網矩陣，它推任何一個產品，都可以馬上拿出巨大的流量把它推爆。

騰訊和娃哈哈雖然身處不同的行業，但是他們的經營策略是一樣的，所以說“娃哈哈是飲料界的騰訊”。后發制人這個經營策略，可能很多人都比較熟悉，但后兩個策略大家可能比較陌生。

2、第二個競爭策略：“變奏廝殺”

娃哈哈當年不斷后發制人，搶了很多人的市場。很多人把娃哈哈當成假想敵，去搶奪它的市場。

這些想搶娃哈哈市場的人，慣用的伎倆就是低價策略。我進入一個新市場，比市場龍頭老大價格要低，所以能搶奪你的市場。娃哈哈的對策是什么？

當一個新進入者或者是對手進入市場，開始放低價的時候，他們選擇先不做對抗。宗慶后的判斷依據是：對方很可能只是以這個產品的犧牲來擾亂你的市場。如果這時候你也跟著他一起放價，你的市場就亂了。

什么時候開始動？等對手把市場用低價搜刮得差不多的時候，有一天一定會想賺錢，他一定會提價。等他提價的時候，娃哈哈就會突然間就發起價格戰。對手措手不及，就會開始崩盤。

因為對手早年為了爭市場，做了大量價格補貼，已經沒有利潤了。這時候娃哈哈再打價格戰，對手是撐不住的。很多對手就因為娃哈哈這個策略崩盤了。宗慶后給他這個策略起名“彈鋼琴”。因為彈鋼琴一定要講究節奏。

宗慶后經常說，我們要控制市場，不能被市場控制，不能被對手控制，控制對手的關鍵就是節奏。當對手放價的時候，先避其鋒芒，等待時機后發制人，重新控制市場，這就是“變奏廝殺”、“彈鋼琴策略”。

3、第三個競爭策略：“做大市場”

當年，娃哈哈最大的對手是樂百氏。他們當年在市場上的捉對廝殺已經白熱化到了一定境界。

我舉一些例子。

1994 年娃哈哈推出了六種口味系列果奶，這個六瓶果奶一字排開，占據很大一片零售空間，而且一下可以喝六種口味，孩子很喜歡。這個方式打得樂百氏措手不及。

第一次被娃哈哈壓了一通，樂百氏就想翻盤。

1995 年，樂百氏的創始人何伯權發現中國大約有 33% 的兒童，鈣攝入量是不足的，于是率先在市場推出了以兒童補鈣為目的的產品樂百氏鈣奶，還拿到了中國營養學會的推薦。樂百氏又重新奪回了市場的主動權。

這個轉型非常重要，因為早期果奶就是乳酸奶，定位就是休閑飲料，但鈣奶的出現徹底把這個戰場導向了功能訴求。你想，如果一種飲料對孩子的身體健康有好處，父母一定是愿意買的。

第二年，娃哈哈針對樂百氏的鈣奶，推出  AD 鈣奶。產品理念就是如果你想有益于鈣的吸收，就要維護健康和營養平衡，所以  AD  鈣奶更好。宗慶后還特意拿到了國際營養學院的推薦。

1998年，樂百氏又出奇招升級了這個概念，推出一款“健康快車乳酸奶”，就是 AD 鈣奶加雙歧因子，一下子讓功能訴求飆到了巔峰。而且，他獲得的推薦背書是國家八五重點科研公關成果，首家由國家衛生部簽發的保健食品批準證書。娃哈哈沒辦法再做功效上的提升了，于是他推出了 200 毫升大容量 AD 鈣奶，單價不變。

1999年，樂百氏應戰順勢推出了同類的大容量鈣奶，但它產品上做了一些調整，一口氣開發了旋風鈣奶、粒粒果粒鈣奶等系列產品。同年娃哈哈又在營養成分上有所突破，推出了新一代產品——娃哈哈鐵鋅鈣奶。

樂百氏和娃哈哈一來一往，戰爭打得非常白熱化。但他們的戰爭有一個很明顯的特點，就是果奶大戰硝煙彌漫，但是兩家始終不打價格戰，只是概念升級、產品升級。

為什么不打價格戰？

我覺得這一點特別值得中國的經營者學習，如果你跟對手打價格戰，最后肯定是雙輸的局面。因為你沒利潤，對手沒利潤，你只是給了消費者便宜而已。但如果你在做產品的創新和升級，最終的結果是雙贏的。娃哈哈樂百氏這兩家企業就是因為產品戰爭，占據了中國乳酸奶市場的半壁江山。

為什么能夠達成這樣的結果？因為概念不斷地升級交錯，讓中國消費者和整個市場處于一種興奮狀態，這個產品的衰退期一再被推遲了。

什么叫產品的衰退期被推遲？幾乎任何一款產品都不可能一直在市場上火爆，一定是在幾年之內是暢銷產品，過幾年逐漸衰退，這就是產品的生命周期。

早在 95 年的時候，就有專家預測果奶這種產品生命周期到頭了，它一定會被果凍或者一些其他的膨化食品所取代，但因為娃哈哈、樂百氏在營養概念上不斷創新，專家的預言落空了，這兩款產品一直暢銷多年。直到今天，  AD 鈣奶在市場上依然保持著一定的市場份額，還有很多人在買這款產品。

最主要的是，因為他們之間的概念大戰，淘汰了市場上幾乎所有小玩家。

大約1994 年前后，全國大大小小的果奶企業有 1 萬家，他們分布在各個區域，對娃哈哈和樂百氏展開低價競爭。尾隨策略下的小玩家像虱子一樣讓頭疼，讓領頭羊非常惱火。

但后來，兩家大企業打概念戰，做技術升級、產品升級，幾乎淘汰了所有小玩家。到 1998 年左右，國內果奶市場上的企業消失了80%，小玩家都被淘汰出局了。

所以你看，真正高明的競爭不是你死我活，而是共同把市場做大。

我們總結一下宗慶后的競爭策略：在產品策略上后發制人、在價格策略上變奏廝殺、通過和關鍵競爭對手PK，一起做大市場。

二、宗慶后的品牌觀：沒有理論，唯有實用

如果用一句話表達宗慶后的品牌觀，我覺得這句話是：沒有理論，唯有實用。

怎么理解實用？我覺得分幾點：

1、實用=敢于挑戰人人都相信的邏輯

宗慶后有很多特立獨行的品牌觀念，敢于挑戰人人都相信的邏輯。這可能是大家不知道的。

我先舉一個比較有代表性的例子。可口可樂公司有個總裁說過特別牛的一句話：“哪怕全世界可口可樂的工廠都被一把火燒掉了，可口可樂憑借這個「品牌」，第二天就能重新站起來。”

宗慶后不太同意這句話，他說可口可樂只是可能站起來，但不一定必然能站起來。

他說：“可口可樂想重新站起來需要有資金、設備、人才、營銷網絡。人們之所以愿意把這些東西拿出來給你，是因為所有人都認為可口可樂能讓大家賺錢。能賺錢的前提不是只靠人氣，還得靠各種資源的組合和配備。”

中國市場有個例子可以證明宗總的觀點。

當年廣東有一個特別知名的品牌叫愛多，他是做 VCD 的，這個品牌短短三年間投了大約3億元的廣告，一下子就成了中國特別知名的家電品牌。

后來，這家企業因為太冒進倒閉了。他們欠了一家廣告代理公司 2, 000 萬，因為沒錢還債，代理公司只能拿 2, 000 萬置換了愛多 VCD 的品牌使用權。這家代理公司用愛多這個品牌掛牌賣東西，結果根本賣不動，半年就放棄不用了。

你看，光有一個知名強勢的品牌，其實不能幫你重新站起來。

宗慶后還有個判斷也和很多人不太一樣，那就是品牌延伸。

娃哈哈不管做什么產品都使用娃哈哈這一個家族品牌，做兒童營養液也好，做八寶粥也好，做 AD 鈣奶也好，都叫娃哈哈。但是國際公司信奉的是定位理論，和娃哈哈的品牌延伸理論是完全相悖的。

定位理論認為消費者心智資源是有限的，一個品牌只能代表一個品類。如果一個品牌代表多個品類，消費者心智會混亂，這個品牌就會衰落。

最有代表性的例子就是寶潔，在洗發水領域，海飛絲打去屑、潘婷打滋養、飄柔打柔順，沙宣打專業造型。寶潔用不同的品牌，把洗發水市場蠶食掉了。

這就是品牌定位理論推崇的品牌等于品類，多品牌戰略典型案例。

宗慶后認為多品牌當然好了，但是你要知道企業的貨幣資源是不是豐厚的。

他的意思是，目前絕大多數中國企業面臨的現實是，你根本沒有這么多錢，沒有這么多人才實現多品牌戰略，在這樣的情況下，企圖八面出擊、各個擊破，很可能只是美好的愿望。

再簡單點說，如果你現在想打造一個品牌，可能需要 1, 000 萬，需要4個關鍵負責人來解決問題。但如果你現在把這一個品牌分成4個品線，每個品線分別代表一個獨立品牌，以前你可能需要 4 個人才，現在你可能需要 16 個人才，以前可能需要 2, 000 萬解決問題，你現在可能需要 8, 000 萬解決問題。

宗慶后認為品牌延伸是好的，但是只是理論上很美好，現實常常是骨感的。

2、實用=不信奉任何一種理論，根據實際情況變通

我們之前講過娃哈哈這個集團，一直信奉的是家族品牌戰略，不做品牌延伸。但它有特例，非常可樂就是特例。

“娃哈哈”與“非常可樂”都是注冊商標，這是一個雙品牌戰略。

為什么非常可樂跟娃哈哈其他品線的品牌戰略不太一樣？

因為考慮到中國市場上已經存在可口可樂、百事可樂這么強大的對手了，娃哈哈單純的品牌延伸，或者單純的多品牌戰略，都不是一個很好的選擇。

因為娃哈哈存在品牌固有印象，進入強大的可樂市場，過往的包袱太重了，消費者會有認知誤差。但如果今天我不叫娃哈哈，我就叫非常可樂。用非常可樂這個名不經傳的品牌沖擊百事和可口可樂的市場攻勢就太弱了，所以最終叫“娃哈哈非常可樂”，這就是宗慶后的變通。

宗慶后認為：“凡事變則立，不變則廢。”品牌延伸搞不好可能是企業發展中的滑鐵盧，但運用得當也極可能成為企業騰飛的加速器，關鍵在于怎么做。這就是他的實用觀。

3、實用=和消費者最近的，就是最對的

宗慶后的品牌實用觀還等于，和消費者離得最近的，就是最對的。

你看，娃哈哈這個名字就很有特點，他們當時怎么起的這個名字？

是娃哈哈通過當地媒體向全社會做征集的。當時，很多人報名給他名字，大部分的名字都是什么素、什么金、什么寶之類的。宗慶后最終鎖定的是，杭州上城區的一個少年宮主任朱松齡報送的一個名字，叫“娃哈哈”。

宗老回憶，選這三個字有兩個很重要的原因。

第一，娃哈哈三個字里有兩個字是韻母a，這是小孩子最早會發出的聲音，孩子很容易記住這個名字，并說出這個名字。
第二，哈哈代表快樂，不同膚色、不同國籍的人，表達歡樂的時候都是用哈哈。娃哈哈這個名字是大人小孩，各個國家、各個膚色的人都能叫出來的一個名字。所以，這個名字好。

我們再看娃哈哈的slogan，兒童營養液的 slogan 叫“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、營養快線的 slogan 是“早上喝一瓶，精神一上午”、非常可樂的slogan是“中國人自己的可樂”。娃哈哈所有slogan都是一個俗語。

今天品牌觀念已經發展了很多年了，我們覺得slogan 就應該是一個俗語這事是對的。但是，當年品牌在中國還是一個稀罕的物種，大家還不具備這么前衛的品牌觀念，還覺得品牌是陽春白雪一樣的東西。

娃哈哈做營養液時期的對手太陽神，整個品牌戰略就是陽春白雪型的。

太陽神是在中國第一個做 CI 的企業， CI 就是企業視覺識別系統，今天我們做品牌的人可能了解這個專有名詞了，但當時太陽神大約花了 1, 000 多萬，當年的 1, 000 多萬可能等于現在一個億，做了企業的視覺識別系統，做完之后整個太陽神的產品、品牌觀念都特別新潮，非常時尚。

它在央視打的廣告片也非常時尚。“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久。”這句廣告語可能很多 80 后、 70 后還記得。所以，當時很多人批評宗慶后，說你這個企業太土了。

宗慶后當年的想法是，品牌不是拿來看的，怎么有利于企業盈利怎么來。我們是做中國老百姓相關的，形影不離的一個大眾消費品，我不能那么去做。土的時候就要一起土，洋的時候就要一起洋。

娃哈哈的產品名、slogan 聽起來都是土的，但娃哈哈也有洋的時候，娃哈哈洋在哪呢？洋在它的廣告片里。

當年，娃哈哈很多的廣告片都是廣告歌，這個策略很超前的。

比如，果奶的廣告是“酸酸的、甜甜的，有營養，味道好，天天喝真快樂，媽媽我要喝娃哈哈果奶。”

娃哈哈純凈水的廣告片，最早是歌手景崗山唱的《我的眼里只有你》，后來是王力宏的《愛你等于愛自己》，非常可樂那首歌是當年的臺灣當紅藝人庾澄慶唱的，叫《年輕沒有失敗》。娃哈哈的非常檸檬廣告歌是 Coco 李玟唱的叫《好心情》，這些歌在當年聽起來是很洋氣很時尚的。

宗慶后覺得，該土的時候一起土，該洋的時候一起洋。你判斷離消費者最近的方式是什么，什么樣的營銷方式就是對的。

4、實用=遠離虛名，選擇效率最高的資源組合打廣告

宗老的品牌實用觀還等于要遠離虛名，選擇效率最高的資源組合打廣告。我覺得，當年中國廣告界很多時候打廣告不只是為了爭市場，還為了爭一時之氣。

比如，當時央視廣告招標的時候會有標王誕生。為什么有標王？

因為當時廣告是稀缺資源，所以要招標。當年白酒的品類標王叫秦池，一年花了 3.2 億搶下了央視的標王，到今天3.2 億也是個天文數字。為什么大家當年會瘋狂地搶這個標王呢？

按秦池老總的話說就是，成為央視的標王，我是一輛寶馬開進去，凱迪拉克開出來。當年的標王搶的是央視最黃金的廣告時段，投廣告全國人民都會能看到，有很大的轟動效果，大家都會爭這個名氣。

娃哈哈當年也得過標王，但是后期他從來不強調標王就是娃哈哈。而且，他一直沒有參與過一個廣告的競標，就是最熱門的新聞聯播后 5 秒廣告，這是一場生死大戰。

新聞聯播后 5 秒的標王，是白酒企業和表類企業一直搶的資源。娃哈哈一直搶的資源，是天氣預報后 15 秒標桿頭牌，而且連續搶了 8 年，每年都志在必得。因為宗慶后的策略是搶有效的資源，不搶最大的資源。

而且，更有意思的是，有一年一個機構評了一個獎“中國品牌價值的排行榜”，娃哈哈是榜首。第二年這個榜單里就沒有娃哈哈了。因為娃哈哈主動退出了這個榜單。宗老的觀念是品牌價值不是評委算，而是市場算，所以我不進這個榜。

這是一個非常實用的一個觀點，我覺得他有一種考慮，他怕把娃哈哈放在那樣一個地位，公司內部的人會因為這個事情而驕傲自滿，做一些信馬由韁的事情，這個是宗老不愿意看到的情況。

娃哈哈的市場推廣策略也非常追求時效，遠離虛名。很多人去攻堅市場的時候，習慣花大價錢砸市場，比如已經破產的愛多VCD，3 年投了 3 個億的廣告。但娃哈哈的新品推廣策略不是這樣的。

宗慶后認為，一個市場早期，應該采取轟炸策略，因為要打開這個市場。娃哈哈早期的策略就是包段一家電視臺一周所有黃金時段的廣告，是一個非常極端的做法。但市場啟動期一旦過去，他的做法就是在電視臺保持一定頻率曝光，絕對不會再花大價錢買包段廣告。

而且娃哈哈的廣告是組合的，電視廣告是打品牌的，報紙廣告是訴求功能和促銷的。產品初入市場的時候會投放高密度、大篇幅的實證類廣告。把形象類廣告放雜志上。等到市場穩定之后，所有的廣告都會縮減，廣告片會改成旺季促銷版本，而不是以形象廣告歌為主。所以，它的廣告資源組合策略也是非常實用的。

以上就是宗老的品牌觀，總結一個詞：實用。

實用等于敢于挑戰人人都相信的邏輯，等于不信奉任何一種理論、等于根據實際情況來變通、等于和消費者最近的就是最對的、等于刻意遠離虛名，選擇效率最高的組合去打廣告。

講了這么多宗老實用的觀點，你可能覺得他在營銷上是一個沒有天賦的人，是一個靠努力打拼才贏得市場的人。其實你錯了， 宗慶后是真正的營銷天才。他曾經用天才般的創意，只花 15 萬塊打開了娃哈哈的鄭州市場，讓娃哈哈走進千家萬戶，他是中國第一個做實證廣告的人、最早做粉絲營銷的人。

回顧娃哈哈的營銷史，宗慶后的很多思維都是領先于整個時代的。

本期解讀內容來自：《非常營銷》

作者公眾號：梁將軍（ID：liangjiangjunisme001）