從職場下頭行為說開去：搭建企業高效「管理」體系

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舉報 2023-11-06

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近年來經濟環境不好，所以我們經常在微信群里或社媒上看到大家討論關于職場和管理的話題。
普通打工人和個體老板都有。雙方觀點針鋒相對，但經常各說各話，不一定在一個頻道。吵鬧最后，都是發泄情緒。

老板們說：怎么這么多年沒掙到錢，有時候要從自己身上找找原因！

打工人說：gou資本家…………&*&%￥

嗯，大家先不用著急互相代入身份。我近期就嘗試著從第三方的視角來分析分析，職場矛盾產生的原因，以及思考面對今天的市場環境和職場環境，究竟什么樣的管理機制是合適的。下面就是我的完整思考：PS：完整PPT分享文章到票圈，截圖到后臺即可領取。你一定遇到過這些職場的“下頭行為”：
（“下頭行為”跟公司有沒有發展前景倒不是正相關的關系）

我不太想把職場矛盾產生的原因溯源到《資本論》時期。從古到今，社會形態不斷演變，大家對比古代奴隸階級受壓迫，有點自我菲薄了。我們只說今天的職場情況。這些下頭管理行為的根源，很大程度來自于，公司和老板們，主動或被動的，選擇了“不照章辦事”的緣故。造成了對員工心理和權益的侵害。有些公司如此決策，單純是“大家都這么做管理”，那我們也這么做；有些公司這么搞，則單純是摳兒……無論哪種，不跟員工打招呼，只讓大家執行冰冷的規則，都屬于管理工作流于表面不走心的行為。當然，當我們發現了這類問題產生的原因，就會發現單在群里就個案討論誰對誰錯，其實意義不大。有些是老板的錯，有些是員工的鍋。但是打工人團隊起來敦促公司“照章辦事”、“依法用工”，擁有著絕對的必要性。經濟環境不好的情況下，創業這件事的難度相較過往，進入到了地獄難度。大小公司都面對著同樣的環境，現金流不穩、行業機會少、競爭壓力大、產品同質化嚴重、平臺增速放緩、整個市場為超頭KOL打工——這些所有的難題都給創業公司帶來一波又一波的打擊。唇亡齒寒，行業企業普遍遭遇打擊的背后，最終會帶來整個打工人群體的困境。經營難題歸經營難題，而隨著職場打工人維權意識的覺醒，其實也反向給創業者和老板們提供了一個信號：不要隨意超頻挑戰個人和公司能力。步子邁小一點，不要盲目擴張，狗一點，穩一點。

用人的每一環都有成本，那么從招人到用人甚至裁人，都需要慎之又慎。當我們這么一盤，發現矛盾問題是如此簡單之后。我們來深入看看下面的話題：
管理這件事，到底應該怎么搞？我們搞管理，實際是在搞啥？什么樣的管理機制可以真正的激勵員工，激活組織，最終讓業務活起來？

問題一：管理到底是什么？

不過，想一想，我們經常習慣的思考方式是，正向推導“管理是什么”，但是不是其實有時候我們可以試試反過來思考，“管理不是什么”？
管理肯定不只是我們日常討論最多的架構、薪酬、考勤、績效……這些是附屬產品，但不是管理的全貌。
管理就是要解決問題，為了解決問題，我們明確目標，搭建團隊，建立組織，培養氛圍，設置獎懲，監督執行，優化流程，預算分配，利潤分享……有效的管理是放大器，放大我們業務成功的概率，也加速項目和組織的運行效率。

很多創業者在熬過了初始生死線后，會愿意把自己的草根團隊比作海盜（充滿了熱血肉搏感）。但當我們撥開表層這種主觀渲染氛圍來看，很多創業團隊在最初上線的產品，更多是發現了一個夾縫中的生意機會，滿足了小部分用戶細分場景的需求，從而機緣巧合生存了下來。從這個角度來說，許多創業公司，不是海盜，是趕海人。大家在海灘挖挖撿撿，發現大公司懶得撿的小海鮮。而管理這件事，當企業發展越過生死線，就變得越來越重要。因為只有合適的管理，能讓我們學會造船修船，真正能夠走到廣闊海洋，捕撈到更多海貨。管理是創造地圖和指南針，是改變動力讓船跑的更快，抗風浪能力更強。很多管理者對于管理這件事本身存在誤解。覺得管理是大公司才需要考慮的事兒。但事實上，管理本身是這百來年各國企業經過深入研究后，通過體感給出了一系列工具和流程建議。那么將這些工具、機制和流程靈活運用在我們日常的工作當中，產生切實有效的價值，就不該只是寫書人需要考慮的事兒，是管理者自己的修煉課題。

對于大多數公司來說，都需要管理者做一件事，叫做管理本地化適配。即為自己的組織，根據實際的情況，定下或近或遠的目標，設定配合的流程和機制。有效的管理才能實現加速成功概率和運行效率，不成功的管理只會加速自己淹死在近海的概率。好的管理降低團隊內耗降低企業消耗，不好的管理增加熵增，增加成本。所以，要不要、該不該做“管理”，不是個好問題；能不能，會不會做管理，才更現實。你的決策本身是否符合邏輯和常識？你的決策質量是否擁有持續的結果做驗證？是每個老板需要考慮的現實和標準。

問題二：狹義的團隊管理一般包含什么？

當我根據過往自己看到的書籍和職業經歷做些總結，我覺得可以大致把狹義的團隊管理這件事分成兩大部分：

第一部分叫做角色之間的互動說的是在公司或組織內，有管理者和被管理者等多個參與角色。簡單說就是誰來管、誰管誰。這一方面涉及到架構和權責分配，一方面涉及到各個角色需要重點做哪些事。

第二部分叫做管理范圍管理范圍需要定義清楚，大家湊在一起到底是為了完成一個什么目標，確保大家認知相同，為了完成這個長期目標，可以將任務分解成哪些短期目標和任務，這些任務每項需要符合什么標準，達到什么效果……
具體來拆解一下，先來說管理這件事里，老板要承擔什么角色，擁有什么樣的自覺。對大多數創業公司來說，老板能帶來的價值是公司的天花板。

老板的資源決定了公司的盈利模型和企業協作方式，公司氛圍。是輕松歡脫，或是嚴肅刻板……氛圍重不重要其實取決于公司是什么行業和項目。比如創業行業，我覺得嚴肅氛圍里很難長出有趣的花。比如科研產業，那歡脫氛圍容易養人覺得不嚴謹。氛圍本身無所謂，只要能幫助企業完成目標掙到錢，就是合適的氛圍。

老板的能力決定了老板的精力，老板能力越強，對各個模塊懂得越多，老板的精力就越充沛。因為大多數公司需要關注的重點業務并不多，28原則，大家把80%的精力集中投入到20%真正重要的項目上，就能夠產生足夠大的戰果。老板了解越少，實操經驗和見解不足，就容易焦慮和做出對一線員工不信任的舉動。核心是因為自己不具備判斷能力，只好公說公有理婆說婆有理，自己一會兒信公一會兒信婆。

老板的胸襟（分錢的力度），決定了能夠真正獲得多少團隊成員的傾力配合。對于大多數團隊成員來說，聚在一起，首要目的是掙錢，其次長久留下來的原因才是團隊氛圍、公司凝聚力等。我們常常見到老板或高管diss普通員工“要為公司創造價值”，卻總是忽略了“老板應該創造哪些價值”！

簡單說，老板核心任務就三件事：找人、找錢、做管理。

找人：人類之所以能夠繁衍至今，很重要的一點是遠古人類就學會了協作。創業也是，把一小撮人聚集在一起，從零創造足夠養活這幫人的利潤。公司在不同階段，需要的人才是不同的。根據企業不同階段，匹配不同能力模型的角色，是老板需要仔細琢磨，大量篩選，懇切溝通，最終誠意邀請加入團隊的。“能力地圖”是個不錯的工具，管理者在開始招聘之前，定義清楚公司現階段要完成的目標，并根據目標來反推該角色需要具備什么能力。繼而根據能力尋找可能擁有該類履歷經歷的候選者。能力地圖起到的作用就是判斷標準。合格或不合格，不再依靠個人喜好，而是搞清楚需要這個人能做成啥，我們能提供啥，就有了判斷依據。創業公司更需要精兵強將，一味尋找實習生碰運氣，終究是降低效率的行為。糊弄招人就是糊弄自己，你怎么糊弄客戶，客戶就如何對待你。

找錢：企業運營的核心模塊就這么幾個——現金流，增長，ROI，收益率=利潤率×周轉率。你可以先不去具體糾結數據，更重要是理解邏輯。尤其是現金流，企業日常經營啥啥都需要錢。人員（薪酬福利社保公積金提成獎金）、產品（研發備貨包裝物流倉儲分倉）、各種財稅保證金技術服務費、加上場地租賃房屋水電辦公設備……每一項都是錢……光靠個人存款、銀行貸款，現金流很容易周轉不靈。公司就像是一部車，現金流是動力源，老板為了驅動這臺機器，就得盡可能保證現金流能夠滿足日常所需。那么要么是引入股東、投資人，要么是獲得政府支持……找錢，都必須是老板日常最重要的工作之一。尤其是創業公司，幾乎每天都面臨著生死考驗。死中求活，是每個創業者面對的日常。壓力當然也可見一斑。

做管理：團隊架構，協作流程，匯報關系，職責分配，合理化的目標設計，團隊的能力培訓和氛圍培育……架構這件事，現實里很多公司的架構時不時就有些別扭——因為各種歷史原因，比如創業初期沒有大神加入，只好任人唯親；等到熬過生死期了，公司需要新鮮血液和專業團隊來進一步尋找增長空間時，新老團隊的矛盾就開始了。這類問題，從古到今，時刻上演。遠的有各朝代的黨派之爭，王儲之爭，近的有太平天國，各種商業集團分家拆股……這就需要創始人本身對目標和職權分配進行系統化的自查自糾了。簡單說，責任和權力對等，給一個人高位高權，那么這個角色一定要是公司最能帶來業務增長的伙伴，非主營業務貢獻者如果變成主要權力擁有者，那對于真正干活兒的團隊，就會帶來心理沖擊。不服不忿，取禍啟釁。落到團隊層，這里我們主要提一下公司需要給團隊創造什么樣的價值？后面會重點提，公司要借助管理機制，讓員工們創造什么樣的價值。簡單說，公司要做到的給員工的價值，就兩點，第一點基礎保障（給錢），第二點情緒價值（要哄但不騙）。

員工來上班到底是為啥呢，無非是一種交換。員工提供工作時間內（8小時）的能力和精力，幫助公司解決問題，公司為此提供薪資福利等基礎保障。不提情分和員工本身對于職業的追求這些務虛事項，工作就是簡單的交換。大家沒必要時刻上價值、上頭。你們本身互不相欠。創業公司的老板最好千萬甭指望著員工跟自己一樣有創業心態，畢竟他來你這也是來，去別人家也是去。無非是大家暫時有著共同目標和且利益碰巧契合。找員工不是找對象，當你的預期從希望對方“無私奉獻式的愛你”變成“有契約精神的讓對方幫你掙錢”，大抵大家可以有更融洽高效的溝通。談錢當然是第一位的，但確實現實里許多員工之所以留在某家公司，還真是很重感情和氛圍。

情緒價值這個事兒，對當代職人來說，還是有吸引力的。團隊之間內耗小，隔閡低，大家交流順暢，關系到位，態度積極地就想大家聚在一起搞些有趣的事兒。即便有些事兒不是立竿見影，但是公司和老板愿意給員工提供自由嘗試的機會，也提供試錯的成本，并且在員工陷入死胡同時，給予方法指導策略建議！

你說這樣的公司，你愿不愿意留下呢？所以總結一下也挺簡單的，老板降低預期，別一開始就指望大家捆綁奮斗，但是給予團隊機會，大家協作一起掙錢，掙到錢，肯分錢，可共患難更可同享福，就是好組織好公司。

問題三：管理范圍包含啥？

說完了參與角色，我們來說說管理一般要管啥。簡單說，就是兩件事，管人、管事兒。管人：個體能創造價值，群體能創造更大價值！那么對個體來說，能力本身要達標，滿足相應的崗位職責所需；對于群體來說，組織協作要順暢，彼此有基礎的溝通能力和共識，目標要一致。最好組織之間不是只站在個體和本部門角度來思考問題，而是能夠站在整體公司利益和視角來看，如何配合協作，才能讓公司在市場競爭中占據更有利的地位。管事兒：在今天這個信息很透明的時代，大多數工作在行業里有著相對可參考的案例、標準、數據。那么一方面我們要客觀的收集不同工作、不同工種相似業務的可達標數據范圍；一方面也要結合自身項目實際，看下限制條件。最終兩相結合，設計符合自身的階段性“標準”。事情有預期，小目標能落地，有合理分配階段，有序推進。最終達到一個好的結果，對整體業務推進有益，這就是管好事兒。好比下面這張圖，我們以傳播這件事來看。每一個角色，都應該按照行業里大家較為認可的工作流程，進行項目的具體推進。而不是每次都省略其中一些關鍵環節，最終導致錢花了，但效果打折；或是顛倒了順序，造成了資源浪費。比如在做這件事之前，我們就要先做些調查：

大家都是怎么做的？好的哪些案例都有什么樣的特征和標準？我們如果要做的時候，需要遵循什么樣的原則才能達標？我們在做創意前，是否真的做到了有效的用戶調查和洞察？是否找到了足夠精準的客戶使用場景？我們所提出的創意，到底是為了完成而完成，還是我們真的內心認可這是個不錯的創意，能夠對品牌產生長期價值，對銷量產生有益引導？執行環節我們是否做到了安排周詳，每個人是否帶著腦子和責任感真的做好了自身應負責的模塊？

下面我們具體說說“管人”這件事。依然是倒著看，好老板應該什么樣，最好具備什么樣的特征：所以客觀來說，如果你是創業者，對比來看，你是個好老板么？你的員工是否認可你是個好老板？以上這些問題，如果打分，你是否合格？尤其對于創業公司老板來說，更是值得思考的問題。日常里我是真的見過各種不合格的老板。

戰略思考懶惰安排不清晰；戰術執行越級管理專揪細節；搞不來投資也掙不到錢；權力分配一塌糊涂，用人但疑，于是不舍得放權，舍不得利益，不會分也沒錢分給員工，但是偏偏天天給你講“狼性文化”，張口華為，閉口小米……按照錯誤地圖找不到正確目的地。

好員工又該是什么樣：如果你是員工，也可以對照著來看看。

記得以前有文章將員工分成四類，明星（業績好價值觀匹配）、小白兔（看似無辜但業績差）、老黃牛（任勞任怨）、野狗（業績好但價值觀不同或道德底線較低）……老板們都會選擇“鼓勵明星，干掉小白兔，穩住老黃牛，野狗示眾”……

粗糙的分類當然不能代表所有情況，哪怕12星座也不能準確描述個人性格和能力。但確實現實里我遇到過各種混日子沒激情沒能力的普通員工。說不努力吧看著態度是真挺認真，但說業績吧，真的是一無所成。如果說公司的核心目標和任務是盈利，從這個角度來說，避免成為職場小白兔，是我們每個人一堂必修課。假設你不小心在一個行業一家公司成為了小白兔、老黃牛，也有很大的可能，是你入錯了行選錯了公司和方向。“選擇”很多時候大于“努力”，如果你不小心成為了木桶里的短板，這就在提醒你，目前很可能是你選擇了不適合自己的道路，那么及時調整變道，激活自己的成長可能，是對自己更負責的選項。好的團隊什么樣：關于團隊協作和氛圍，條件允許的話，我特別建議公司能夠盡量給予員工較為自由的表達機會，尤其是管理層和一線員工的溝通機制。許多公司上下信息真的不咋透明。員工接觸一線但不接觸管理層或各部門之間的信息，每個人都變成信息孤島。管理層制定的政策不一定能第一時間傳遞到執行層，一旦大家長期互相不通氣兒不理解，那么日常員工罵老板和領導的情況就避不可免。關鍵有些事兒真的管理層指令不一定是對的。如何讓員工敢于表達，擅于表達，不為了顧及領導的顏面而憋著不表達。這就考驗領導的氣度和氛圍營造能力了。良好的溝通能夠增加團隊協同力。至少員工理解管理層制定政策的初衷，才能更好的來執行，并在執行中提出更契合實際的創新舉措。最次也能以一個好的態度來面對客戶。聽命執行，跟主動執行之間，就是所謂主觀能動性的差別。一味強壓員工照章機械執行，就不能怪員工“不帶腦子”干活兒。他根本就不理解你的思路，如何能干出你想要的結果。

說到底，管理這件事核心，對于大多數企業來說是為了提升掙錢效率。所有的管理機制、架構、協同……都是為了掙更多錢，一直掙錢。公司一直能掙錢，掙著掙著，就逐漸有了品牌（勢能）。品牌對于大多數公司來說，既是目標，也是結果。是一場多方共謀的大事件，我們要找到更多的同伙。所以無論是老板還是員工，最終我們在聊管理的時候，我都建議大家不是只討論狹義的管理，而是更關注業務本身的增長。比如下面這個圖就是我們團隊在討論增長時，整理的一個“增長飛輪”。食品公司歸根結底增長方式起源于食品研發。有了能帶飛的品，后續每一步都順理成章。管理這件事，就是嘗試從主要矛盾出發，嘗試借助大家的力量，通過符合常識和邏輯的決策和協作流程，讓自己盡可能低成本的實現“四兩撥千斤”。你的公司，增長的指南針是什么？
文章進行到這里，就是今天的全部內容。廣義的管理也好，狹義的管理也好，管理是場持續的修行。

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