作者：栗子
原標(biāo)題：前Seesaw品牌負(fù)責(zé)人：從百萬campaign，到營銷不花一分錢開出兩個網(wǎng)紅店 | 操盤手自述

“品牌部門需要長期存在嗎？”

“好的營銷一定要花錢嗎？”

疫情催化下，品牌預(yù)算縮減。作為花錢講故事的品牌營銷人，不少處于岌岌可危的狀態(tài)。根據(jù)《2022 廣告營銷行業(yè)人才趨勢報告》，近 45% 的公司縮減了人才需求。畢竟“大家都難”的當(dāng)下，賺錢顯然比花錢更重要。

面對老板的“既要又要”，如何“花小錢辦大事”？品牌營銷人如何實現(xiàn)自我成長？

帶著以上疑問，我們找到了十年從業(yè)經(jīng)驗的品牌營銷人簡瑞米。在他迄今的職業(yè)生涯中，前五年在奧美，3 年 5 跳成為最年輕總監(jiān)。2020 年加入 Seesaw，從 0-1 搭建 Seesaw 的品牌營銷團(tuán)隊，完成品牌體系化構(gòu)建，促成與 Marimekko、Maison Margiela、三星堆的聯(lián)名。幫助 Seesaw 出圈的同時，還開創(chuàng)了公司的市場團(tuán)隊，達(dá)成了年銷售額翻倍的業(yè)績。

打工第十年，簡瑞米選擇跳出職場，成為咖啡店老板。疫情之中逆勢開店，一個月實現(xiàn)正向營收，一年擴(kuò)張第二家店。第三家也即將在年底開出。

每一段經(jīng)歷，都在對簡瑞米的營銷觀、生意觀產(chǎn)生影響，從豪擲百萬的投放，到“緊衣縮食”做 campaign，再到不花一分錢營銷做成網(wǎng)紅店。回看簡瑞米的一路發(fā)展，從廣告人到品牌人再到創(chuàng)業(yè)者，完整的經(jīng)歷了“花錢”到“賺錢”的轉(zhuǎn)型。

超過 2 個小時的采訪里，簡瑞米回溯了他是如何一步步走到如今的模樣。這其中既有簡瑞米自己的努力，也不乏時勢造英雄。這十年經(jīng)歷，既映射著行業(yè)沉浮，也是無數(shù)品牌營銷人的縮影。

以下是簡瑞米的自述。（部分內(nèi)容經(jīng)刀法整理）

一、把招牌變品牌，老板只想跟我簽三個月

Seesaw 找到我的時候是 2020 年，正值咖啡賽道熱。

當(dāng)時 Seesaw 全國大概就 20 來家。比起品牌，Seesaw 這個名字更像是招牌。但是那個時候有很多資本機會，讓老板覺得 Seesaw 應(yīng)該成為一個有價值的、讓更多人知道的品牌，并且為這個品牌買單。

但自咖啡店起家的 Seesaw，過去并沒有專門對品牌、市場建立長期的規(guī)劃。我記得當(dāng)時老板找我的時候，甚至還和我說，“重建品牌三個月就做完了，你是不是就沒事做了？是不是只跟你簽三個月就好了？”

進(jìn)入 Seesaw 之后，專業(yè)上的品牌重新梳理只是一方面，更大的難點在于建立品牌團(tuán)隊，以及和公司各部門之間的磨合。

創(chuàng)業(yè)公司和 4A 最大的不一樣在于，同事們之前是各行各業(yè)的，沒有受過大廠的規(guī)訓(xùn)。剛進(jìn) Seesaw 的時候，公司沒有長期市場計劃，也沒有月度、季度、年度市場預(yù)算。當(dāng)時負(fù)責(zé)品牌的只有兩個設(shè)計、兩個文案的同事。他們只用配合產(chǎn)品出宣傳內(nèi)容就可以。

所以，前半年時間，我主要做了三件事：一是對 Seesaw 的品牌定位做重新梳理；二是建立品牌營銷部門；三是調(diào)整自己的狀態(tài)，去磨合、融入公司，也讓公司的人認(rèn)可我。

記得很清楚的一件事。剛?cè)サ臅r候正趕上品牌 9 周年，我打算做個周年慶活動，但是 Seesaw 以前從沒有做過周年慶。按照我自己的習(xí)慣，這種大的節(jié)點活動會出細(xì)化到 360 各個渠道的方案，包括公關(guān)、social media、in-store 都會覆蓋到，非常需要執(zhí)行。

然而，當(dāng)時可以用的團(tuán)隊就 2、3 個人，需要他們?nèi)フ?9 個品牌合作，找 9 個藝術(shù)家畫畫做成產(chǎn)品，就一個月時間。一開始他們非常抵觸，認(rèn)為這是個不可能完成的任務(wù)。

為了推動他們?nèi)L試，我詳細(xì)地跟他們講方案和為什么要做的原因，讓它們覺得做出來的東西是好玩、有價值的。那個時候 Seesaw 沒有加班文化，我的團(tuán)隊每天是最早到、最晚走。

后來別人告訴我，當(dāng)時我的團(tuán)隊成員私下評價我“沒想到簡瑞米是一個這么拼的人，明明可以‘躺’，非要逼自己這么拼”。也是那個時候，他們對我有了很深的信任。讓團(tuán)隊死心塌地跟著你，首先要自己加倍地做事，讓他們覺得跟著你是可以產(chǎn)生自我價值的。

除了沒人之外，沒預(yù)算是我遇到的第二個難題。

在奧美花幾百萬做一個 campaign 是常事，但在 Seesaw，沒錢花才是日常。也是這個環(huán)境，逼迫我學(xué)會了“省錢”。

首先要明白，“活下來”是企業(yè)在這個時期的第一要務(wù)，那就放棄大的、花里胡哨的噱頭，潛下心來去研究如何用小而精細(xì)、精準(zhǔn)的方式拉動用戶。

我找到的方式是，挖掘存量用戶的關(guān)注點，做好的內(nèi)容吸引他們自發(fā)宣傳。

由于咖啡自帶渠道屬性，傳播門檻沒那么高，只需要找到足夠好的話題，讓用戶來 UGC 傳播。某種程度上來說，投放的費用就可以削減掉。

基于這一理念，我會有自己評判營銷項目的好壞標(biāo)準(zhǔn)，即能不能和用戶產(chǎn)生交互？哪怕只是讓他發(fā)一條朋友圈，或者是和朋友簡單分享，而不是我在自說自話。

作為一個用戶粘性高且調(diào)性不差的場景，咖啡店不僅是品牌體驗不錯的滲透點、又是一個投入非常低的戶外廣告投放方式，幾乎平均每天都會收到一個品牌聯(lián)名邀約。但是我會給自己和團(tuán)隊定個規(guī)矩，聯(lián)名一定要有共創(chuàng)，不管是產(chǎn)品還是能讓用戶對品牌留下記憶的內(nèi)容，而不是只成為一個流量入口。這樣不僅能讓用戶有興趣參與進(jìn)來，也能讓合作伙伴更有動力投入到合作。

印象最深的是和 Marimekko 的合作。過往 Marimekko 只和優(yōu)衣庫、Adidas 等國際大牌聯(lián)名過，和咖啡品牌是第一次。之所以能說服他們，是因為真的做出來了雙方都覺得有價值的產(chǎn)品。當(dāng)時根據(jù)雙方碰撞的靈感，Seesaw 出了兩款特調(diào)，Marimekko 出了兩款新配色，還共創(chuàng)了一些周邊。整個合作很愉快，我猜那次聯(lián)名 Marimekko 應(yīng)該收到了史上最低聯(lián)名費。

經(jīng)歷了那段“苦日子”，我覺得好的營銷不需要花太多錢。

二、兼著做市場，年底交出了 GMV 翻倍增長成績單

那兩年的 Seesaw 正處于快速發(fā)展的時期，我的團(tuán)隊最多有將近 20 個人，包括品牌、市場和視覺，各占 1/3。經(jīng)歷磨合期后，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時公司在市場端是空白的，但是品牌落地少不了市場來配合。而我認(rèn)為做品牌和做市場所需要的工作能力完全不同，因此在搭建團(tuán)隊的時候，我也將一部分重心放在了市場團(tuán)隊上。

雖然餐飲品牌是從上到下的邏輯，但餐飲市場是從下往上的，整個品牌的產(chǎn)出要分散到每個門店，很實操、很細(xì)碎。與品牌不一樣，市場是真正要擔(dān)業(yè)績，做出 GMV。

拆開來看，營業(yè)額構(gòu)成 = 客單價 x 客單數(shù)。要增加營業(yè)額，無非是從這兩個乘數(shù)入手。Seesaw 的客單已經(jīng)處于高位，想要提升很難。所以當(dāng)時的策略是提高客單數(shù)，維持客單價。

為了提升客單數(shù)，我從渠道、產(chǎn)品和場景三個方面做了增量。

第一個是渠道。以前 Seesaw 的線下占比非常高，幾乎沒有外賣。很明顯，這塊空白能產(chǎn)生巨大增量，我就開始著手這一塊。Seesaw 歷史上的第一筆外賣的投放，是我自己充自己的錢到公司賬戶然后幫 Seesaw 投出去的。那一年的銷售額增長，有 30% 都是外賣貢獻(xiàn)的。

第二個是產(chǎn)品。作為精品咖啡時代的代表，Seesaw 之前的產(chǎn)品基本都是意式咖啡和手沖。但這樣的構(gòu)成幾乎無法帶來增量。手沖品類基本每個月只有 5% 的占比，幾乎沒有增長的可能。要帶動新客，需要新的咖啡產(chǎn)品模塊。正好 A cup of good idea，當(dāng)時的品牌轉(zhuǎn)型也是往創(chuàng)意化的方向，所以就抓住了創(chuàng)意咖啡這個產(chǎn)品點。

挺有意思的是，原來 Seesaw 的產(chǎn)品一年上新一次，為了配合我們的市場節(jié)奏，上新提到了 1 年 10 次。那年創(chuàng)意咖啡貢獻(xiàn)了接近一半的增長。

第三個是場景。受星巴克影響，傳統(tǒng)咖啡場景主要聚焦在下午茶，包括之前的 Seesaw 也是以大空間場景的體驗式定位為主，基本沒有覆蓋到上午。所以當(dāng)時我們就針對早餐這一場景，重點新增了很多面包烘焙產(chǎn)品，并推出了早餐搭配。

新渠道、新產(chǎn)品、新場景的市場策略，給那一年帶來了幾乎翻倍的增長。

那段時間是我在 Seesaw 最開心的一段時間。受到大家喜愛的品牌項目、業(yè)務(wù)的增長，都給我?guī)砹顺删透小５请S著資本進(jìn)來，團(tuán)隊人員和方向的調(diào)整，阻力越來越大，我發(fā)現(xiàn)做不出來自己滿意的作品了，對工作投入的熱情也銳減。

真正觸發(fā)我離開的，還是和老板的一次談心。那次談心，老板問我到底想要什么。回憶自己從小到大的經(jīng)歷：小時候愛寫作，出版過散文合集；上大學(xué)之后，寫過唱片，詞和曲都自己寫；還輔修了設(shè)計專業(yè)，創(chuàng)作屬于自己的作品。

當(dāng)時一下反應(yīng)過來，我想要的是自己的作品。不管是在 Seesaw，還是奧美，我都是希望在打工的環(huán)境中擁有自己的作品，但最終發(fā)現(xiàn)這其實是個偽命題。所以我決定去創(chuàng)作屬于我自己的作品。

三、投放思維開店、內(nèi)容思維做店，成為網(wǎng)紅沒花一分錢

做咖啡店，一是因為喜歡，二是因為合適。

酒、咖啡、寵物，是我的生活方式，也是我一開始考慮的三個賽道。

但是酒對渠道的依賴太重，幾乎 95% 都在線下渠道。要做這門生意，做渠道是大頭。寵物也類似，尤其是寵物食品。而咖啡店只要開出來，渠道就有了。我擅長的是產(chǎn)品、營銷，做咖啡店可以讓我把更多精力投入在這兩方面。同時之前的工作經(jīng)歷，也讓我有機會去驗證很多對于咖啡市場的判斷，做出真正符合自己內(nèi)心標(biāo)準(zhǔn)的咖啡。

明確賽道之后，我就琢磨怎么讓自己的品牌打開市場。我思考的第一個問題是：在擁有 8000 家咖啡店的上海，大家到底需要怎樣的咖啡店？

我認(rèn)為咖啡是種情緒飲料，一家店不僅需要提供足夠好喝的咖啡，更需要傳遞美好的情緒。比如一個足夠有個性和創(chuàng)意故事的空間，就是我當(dāng)時的第一關(guān)注點。

這家店的設(shè)計投入很大，呈現(xiàn)效果也不錯，還獲得了有建筑界奧斯卡之稱的 Architizer A+ Awards。吸引了一批設(shè)計愛好者來打卡，加上本身選址就在年輕街區(qū)，日常也會有很多廣告人過來，產(chǎn)生了第一批自然流量。

第二個出圈點是“寵物友好”。每年我都會和很多寵物公益組織合作救助、領(lǐng)養(yǎng)活動。店里也布置了很多寵物友好裝置，比如在店門口會放寵物水碗。碗上面做了塊牌子“大朋友喝咖啡，小朋友喝水水”。現(xiàn)在很多店門口有這樣的牌子，其實最初就是我做的。當(dāng)時還被媒體報道過。

這家店開出來第一個月就盈利了，還成了小網(wǎng)紅。今年年初正好有合適的店面，我們就開了第二家店。

第二家店的第一關(guān)注點，是一款叫做“軟飯”的產(chǎn)品。

這個想法是緣于第一家店的 UGC 內(nèi)容。當(dāng)時我們做寵物公益活動，一個營銷圈博主來探店，還發(fā)了一篇探店文“這家店是會吃軟飯的”，意思是這家店做了很多情緒上的軟性營銷。

看到他的筆記，我就覺得軟飯這個概念可以做延展。正好當(dāng)時我店里救助了一只流浪狗，我就用軟飯結(jié)合我們的店狗做了一個虛擬企劃 —— 軟飯商店。軟飯商店主要售賣周邊產(chǎn)品，售賣所得捐贈給寵物公益組織作為軟飯基金。這個企劃給門店帶來了不少話題度，也算是我們店的 icon。

準(zhǔn)備開第二家店，一部分也是因為小紅書、公眾號上挺多粉絲期待我們再開店。

媒體積累已經(jīng)有了。但一定需要很 social 話題的產(chǎn)品，才能讓來的人愿意傳播，所以我就想把“軟飯”開發(fā)成咖啡產(chǎn)品。軟飯，拆開就是軟糯糯、米飯，我們就用米釀（軟的米）來做。既有話題性也有我們自己的特點。后來也確實被博主們帶火了。

兩家店現(xiàn)在都是盈利的狀態(tài)，也算是“小網(wǎng)紅”。但其實營銷上，我沒花過一分錢。

傳統(tǒng)公關(guān)有一套“1990”理論，就是找到一個關(guān)鍵人物傳到 9 個人，再傳到 90 個人。通常都是 1 個明星，帶動 9 個 KOL 產(chǎn)生內(nèi)容，再傳給大眾。之前總覺得這就是 PPT 套路，開店之后發(fā)現(xiàn)確實如此。

這個時代做實體，應(yīng)該用投放思維開店、內(nèi)容思維做店、產(chǎn)品思維運營。營銷的起點是研發(fā)。只要產(chǎn)品做的足夠有傳播力，吸引到可以幫助我傳播的人來，讓它們生產(chǎn)內(nèi)容傳播出去，那就能影響到更多人。這也是為什么我非常看重研發(fā)，尤其關(guān)注研發(fā)的產(chǎn)品能帶來什么樣的整體體驗，是不是大家想要的東西，能不能讓大家想分享。

說起來一帆風(fēng)順，但其實創(chuàng)業(yè)是一件非常累的事情，也會經(jīng)歷很多困難。比如第一家店剛開就遇上疫情。打工的時候不覺得環(huán)境會對自己產(chǎn)生很大影響，但是自己出來做就會發(fā)現(xiàn)，任何風(fēng)吹草動都會波及自己。

一開始確實很焦慮，經(jīng)營暫停，房租和人力成本不能停。線下停了，我就開始做公眾號和小紅書，把封控期間有意思的素材點收集起來做內(nèi)容。比如把對大家對兩個月的調(diào)侃做成海報，再衍生出產(chǎn)品。

我自己的習(xí)慣是把所有的可以抓到的營銷點，不管是好的壞的，都把它變成可以傳播的契機。

目前店里能看到的視覺、文字，基本上都是我自己做的，產(chǎn)品照都是我自己拍的，公眾號、小紅書都是我自己運營的。雖然累，但是我做的時候很開心。從 0 到現(xiàn)在小紅書有 3000 多粉絲，對于一個小店來說還不錯，也能獲得成就感。

下半年可能會開第三家店。

四、彩蛋 & Q&A

刀法：為何選擇奧美成為職業(yè)起點？

簡瑞米：小時候看了《奧美有情》，就一直把奧美當(dāng)成“白月光”。由于專業(yè)不對口，讀書時候并沒有接觸過廣告行業(yè)。能進(jìn)奧美算是機緣巧合。

后來碰到一位面試官告訴我，其實當(dāng)時其他幾位面試官都不太想要我，但是他極力挺我，原因在于我外在形象比較好。畢竟有很多場合需要代表公司外出見客戶，形象氣質(zhì)更好的人是更能體現(xiàn)公司形象的。之前我一直以為自己是憑實力進(jìn)來，后來發(fā)現(xiàn)很多時候并不是自己覺得的那樣。

刀法：憑顏值入門，卻憑實力 3 年 5 跳成為奧美最年輕總監(jiān)。你是如何實現(xiàn)的？

簡瑞米：首先是有一個肯給機會的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)愿意信任我，放手讓我去獨立做很多事。某種程度上，這給了我更大的發(fā)揮空間和積累作品的機會。

其次是自己思路清晰、做事靠譜。這也是我一直認(rèn)為對職場人的最重要的兩點。思路清晰是指能抓住重點，知道完成這件事的路徑。靠譜是領(lǐng)導(dǎo)交給我事情，能很放心。

在奧美期間，我一直表現(xiàn)的很靠譜，并且思路很清楚，甚至有時候能幫助老板理清他的思緒，幫他提供一些思路上的建議。可能是老板看到了我在這方面的能力和價值，所以反過來他愿意給我一些機會。

刀法：廣告人、品牌人和創(chuàng)業(yè)者，三個身份最重要的品質(zhì)是什么？

簡瑞米：靠譜，是廣告人最重要的內(nèi)在要求。作為服務(wù)者，廣告人需要給別人提供價值。對于服務(wù)對象最想要的部分，你一定要滿足他，讓他省心。

方向，是品牌人最重要的，因為做品牌是非常戰(zhàn)略性的。你得知道要引領(lǐng)大家往哪里走，需要定義這個品牌的性格、形象。

堅定，是創(chuàng)業(yè)者最核心的品質(zhì)。創(chuàng)業(yè)意味著從零開始，很難判斷對錯，也很難說這件事有回報、能成功。在身邊不斷有聲音的情況下，要有排除噪音，堅定做下去的決心。

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和簡瑞米的采訪有兩個半小時，文章只能呈現(xiàn)一小部分。

從奧美、Seesaw，到創(chuàng)業(yè)，看似理性、邏輯、步步為營的背后，簡瑞米其實也充滿著挫折、彷徨、迷茫，包括剛進(jìn) Seesaw 發(fā)現(xiàn)與自己之前的職業(yè)環(huán)境完全不同的時候，面對公司擴(kuò)大、老板信任逐漸降低的時候，也包括剛開店就遇到疫情封城的時候。

當(dāng)我好奇為什么簡瑞米總能在困境之下找到出路的時候，他告訴我：“我沒有覺得任何一條路是出路，包括現(xiàn)在也是。我只是找到了一條能開始的路，去做了。”他把迷茫當(dāng)成常態(tài)，但從未陷入停滯。

當(dāng)下對于營銷人來說，或許不是最好的時代，但也絕非最壞。如果你還在感到迷茫，那就抓住一個可以立馬開始的事情去嘗試，做了之后或許仍會陷入迷茫，但至少在一條路上。