年輕人扎堆去的線下市集，在講一個啥故事
作者：潘捷，來源：明亮公司
原標題：對話市集品牌「伍德吃托克」張琦：高流量驅動的模型如果不復存在，生意該怎么做？
購物場景正在被重構——年輕人對場景選擇的標準來自于個體體驗，集市帶來的不確定感和新鮮感，商機由此而來。2015年初成立的「伍德吃托克」抓住了機會，形成了以提供美食為主的線下市集品牌，同時也構成了提供美食、音樂、娛樂、文創品牌、手工作坊的復合場景。
據天眼查APP，2016年，伍德吃托克完成600萬元的天使輪融資，投資方為經緯創投和摯信資本。2018年6月，伍德吃托克完成數千萬元人民幣Pre-A輪融資，由華映資本領投，眾麟資本及上輪資方經緯創投跟投。有報道稱，Pre-A 輪融資后，伍德吃托克從“點式曝光”的運營模式轉變為高頻次、多場景、異地化的標準化的內容輸出，目前伍德吃托克未有融資新消息。
現在的伍德吃托克在逐漸弱化“集市”標簽，在和「明亮公司」的交流中，伍德吃托克自我定義為新消費品類的一個特殊渠道，是“更靠近一些更獨立和垂直的類別或形式”。如果商品（物品）作為一種語言、商品、代碼，購買一件商品為了表達自己的“真實”，從事創造的“商家”扮演著提供創造力、發掘品類潛力的角色，這自然也更考驗渠道方的選品和策劃運營能力。
伍德吃托克的商業模式并不復雜：ToB端，他們打造線下垂直場景，通過策劃優化吸引品牌商入駐，其關鍵在于將線下場景與入駐商家的產品更好地結合；ToC端，則是吸引對品類甚至品牌有認知的消費者，從而形成商業上閉環。
伍德吃托克創始人兼首席執行官張琦向「明亮公司」透露了一項個人觀察：疫情給消費者帶來了不同的時間感知和產品需求。一部分的消費者對產品的要求更高、更挑剔，也更有耐心，愿意等待一個好產品的成長。
“比如21歲，剛剛留學回來，或者是30多歲上一代的有海外背景的學生群體，都市人群大過于傳統意義的泛都市人群。”張琦描述對伍德吃托克消費者的細節觀察，很多都是當地的城市人口居民，異地、旅游消費者群體相對較少。
場景維度上，隨著購物中心、步行街、景區+集市的模式不斷出現，懷舊、浪漫，以情懷為出發點的場景主題頻現。商業場景在“內容有限”的情況下，伍德吃托克和純商業場合作項目減少，更傾向垂直滋養場地，尋求新的社區價值生態。在伍德吃托克公眾號中曾提及期待的場地合作對象，分別為商業街區改造項目，文化創業產業園區，城市公共空間改造的規劃等。
商業地產曾代表一種形態，在固定的空間內用豐富的業態和品類，以沉浸式的方式吸引消費者、了解品牌繼而完成購買；而社區商業概念更偏向一個長期路徑，在固定類型業態的基礎上，伍德吃托克為社區商業提供了“動態供給”，不過這更考驗居民社區的基礎設施和運營能力。
假設未來靠高線上流量驅動的生意（網紅模式）不復存在，這時候生意怎么做？“附近”商業與社區的場景或許更值得關注。
以下是「明亮公司」與張琦Oliver的對話（有刪節）
Q：明亮公司
A：張琦Oliver 伍德吃托克創始人
張琦（來源：受訪人提供）
定義新消費品類的一個特殊渠道
Q：這幾年舉辦的活動中，在流量的變化上有什么發現？
A：今年春天以來的疫情后，我們感覺線下流量的恢復速度遠遠低于2020年疫情平緩后。
回顧2022年，2020年5月份之后線下客流有比較劇烈的增長，突然來了以前很多不參加市集的人，那段時期舉辦活動的粉絲增速非常快。當時有種說法叫做報復性消費。未來客流的劇烈波動或者說不確定性，可能是一個常態，這是比較直接的感覺。
Q：未來如果面對流量劇烈波動的常態，會采取什么樣的應對方式？
A：用戶細分、針對有重點有區分的用戶進行策劃，從專業層面、技術層面采取一些舉動。比如針對不同的時間、季節，不同的場地，調整讓主題策劃更有彈性，我們也專門開發了對應強沉浸式體驗但同時小規模小場地，針對一些有重點、有區分的用戶去進行策劃。
當大家整個消費意愿不是那么的強的時候，如果不是誤打誤撞來、而是帶有目標來的客人，就更加有價值，他通過不同渠道形成觀感，適配到了伍德吃托克，對場景中某個品類感興趣，遇到某個品牌，并對這個品牌的服務非常認可，對這類客戶的消費歷程的研究，對們開展業務非常有幫助。
Q：伍德吃托克對自身的定義還是集市嗎？如何理解你們現在的商業形態？
A：我們把自己嘗試定義新消費品類的一個特殊渠道。這是相比其他類別，比如說京東、天貓、淘寶平臺型的渠道，包括現在流行的直播帶貨新形態來說的。
我們這種特殊渠道，更靠近一些更獨立和垂直的類別或形式。比如奢侈品電商平臺發發奇，再比如服裝類的買手——你手里可能會有大概30-50個歐洲小眾品牌、你獲得了獨家代理權。舉個例子，如果你有200個特別認可你的消費客戶，哪怕你找到一個比較好的下午茶餐廳，一次性把你代理的30個品牌按照季節陳列，把一二百個客戶請來，同時有基礎的咖酒餐食輔助，這也是非常高效的渠道。我們作為一個消費類別，有自己的轉換模型。
Q：什么樣的轉換模型？
A：周末三天，從季節、時間、場景，跟消費群做一個集中式的配適。
Q：用戶畫像是什么？
A：用戶整體的審美基礎，以及（構建）生活方式的消費經驗是比較充分。基于這樣邏輯，可能有一些相對清晰的細節，比如，21歲，剛剛留學回來，或者是30多歲上一代的有海外背景的學生群體，都市人群大過于傳統意義的泛都市人群。
從質的層面來劃分，很多都是城市人口，異地、旅游消費者群體相對較少。從量化角度劃分，真正的消費群體的傳播轉化較快，相對年齡再高一點。當然這不是一個絕對的二元化區分，不能用有錢或者沒錢或者年不年輕來區分。
Q：你們判斷出來的核心消費者人群是哪類人？
A：如果說消費者是小紅書上純打卡型活躍那一類用戶的話，偏后面的多一點（只用小紅書做搜索）——從小紅書上得到信息，針對這個信息，會有自己判斷、決策的方式。決策后，Ta未必發小紅書，但他會持續地去（伍德吃托克）。
從累計情況來看，我們真正核心的消費人群比較理性，有消費經驗，也具備持續消費意愿。這群人，是我們在疫情過后更加需要去維護的，要找到不同的方式去連接對話。
Q：采取什么樣的方式去維護和連接對話？
A：在內容層面，從文化里出發，我覺得首先在策劃的策略上，在獨特的渠道、應該是一個快車道上的；在選品上著力于好產品和流行產品之間的比例，流行產品是給剛才說的對喜聞樂見的，好產品是作為跨越周期的，有消費力的人群，可以持續地去了解、復購，拉高客單價，所以我們在選品層面上要明確。
場景對品牌是試水市場的好選擇
Q：選參加伍德吃托克品牌有多少？
A：3選1，比如說300個參展的申請，最后可能有100最后落地。
Q：品牌的考慮和衡量標準是什么？和其他集市標準有什么不同？
A：更關注它的發展階段，關注品牌的一些細節，設計很好或者是品牌故事是不是非常的獨特，這些可能還是一個比較前端層的篩選標準。
后端關注整個財務發展，比如創始人是第一次做個人平臺，但他是個專業人士。我還會關注品牌整個發展脈絡、自身的社交命題，以及去關注自身的私域和用戶規模。
Q：伍德吃托克的市集開辦地的選擇標準是什么？
A：回到最基礎的線下邏輯，Location（地點/地段）是非常重要思考的點。比如創意區，適合這樣的地區進入銷售展示平臺，還要考慮地區對應的經濟發展水平、人口數量、交通樞紐。
一個是口岸城市，有1000萬以上的人口，地點的選擇面就變得很豐富，就不一定非要在第一商圈，一是在地鐵（沿線）上，經濟發展水平也相對比較高一點（的地方），營造獨特的渠道落點和選場合作方的選項也會變得相對多元。
如果只是一個500萬人口以下的城市，去營造一個特殊渠道精選的東西，這個事情就很難。
Q：操盤方式有什么變化？
A：剛剛進入市場的時候，大家都喜歡講Top，比如本城Top10咖啡，大家都在討論絕對流量，精致設計的Top解決方案，“我也是Top的商業，所以我就要跟你合作”。不太好的一個地方就是當大家以這樣的方式進行合作，其實彼此很內耗，而且帶來很多的錯配。
現在有點變了，有一點點“去競爭化”的趨勢，呈現出自由市場的氛圍。商業開始分層的比較細，原先非常TOP的（品牌或公司），也不一定能在單一的具體業務上出類拔萃，可能當中有經濟環境變化的原因。這時候帶有一些文化使命的品牌，比較有優勢。
現在有些領域，我們大家關于溢價的這種更多考慮的是跟情緒有關的價值，因為情緒這件事情沒有絕對衡量標準的，你喜歡的音樂，也許你推薦的另外一個人覺得完全沒有感覺。
如果做一個文化品牌，要有你自己的情緒，用一個更能達到共鳴的方式傳遞給想傳遞的人。
Q：無論是從客戶還是消費者端還是其他集市，你們優勢和競爭的壁壘在哪里？
A：從底層結構上面來說，是不太一樣的市集，回到剛才說的怎么定義我們自己，站在客戶層面怎么定義，我們定義為城市的獨特渠道，要得到實際的商業價值。
不論作為品牌營銷和效果營銷的參與者，我們仍屬于市場比較細分的類別。一個以覆蓋千萬人口以上城市核心客群的營銷項目中，我們的場景是比較推薦給客戶試水市場的好選擇。
對于線下體驗的營造和運營涉及長時間的Know-how的積累，對消費端消費習慣持續觀察和理解。盡管我們有一定的先發優勢，不過讓大家能記住的是我們一些比較恒定的印象：比如熱烈、美食社交、對本地創新的挖掘和放大。
Q：你怎么理解文化引領，當代年輕人就需要引領嗎？
A：引領一部分是文化行業的從業者的使命。
反過來從消費者層面來說，當下更需要的你給他方法，而不單純是權威的結論。這種引領的使命要在形式和實際價值中找突破。以前的選題往往是“你絕不能錯過的20部歐洲作家電影”，現在是告訴你“給你展示10個創意產業里有意思的人，他們正在看什么電影”。
未來十年是好內容、好品牌的買方主導市場，而不是平臺方來定義要招什么入駐
Q：關于居民社區的商業，你發現有什么潛在的機會嗎？
A：不管是社區還是商圈，線下的零售的生意模型都是有賣方市場和買方市場形成的，業主端把高價值的這種東西就是賣給你、租給你，實際上你是去買一個基礎理論，比如購買一個很強的運營能力和用戶模型。
大家都該意識未來的10年或者更長的時間，是好內容、好品牌的買方主導市場，不是商場和平臺單方定義要招什么，而是反過來，是誰要入駐你，為什么在這個時間點在這個地方。差異化的定位形成產品，不管線上還是線下應該有稍微中長線的規劃。而植根社區可以是差異化的選擇。
Q：有種說法社區是做品牌開店的價值洼地，你怎么看？
A：我們說的社區肯定不包括社區購物中心，這種社區商業已經很貴。還有一種社區，在距離核心商圈大概兩公里以外的區域。這里的居住者的生活模式、生活節奏，對新內容和新消費有期待，而且包容度很好。
再傳統一點的復合社區，整個居住也好，生活也好，人群某一種同質化的標簽是非常清晰的。比如順義這個地方，生活狀態未必是一個高節奏，但可能有比較多元化的服務需求。但在這個地方去創立品牌發展業務，你要面對的高的博弈溝通成本。
Q：社區用戶特點是什么，提供什么樣的服務？
A：高凈值的用戶的心態，就是等得起，你看到樣品，但這個獨特的品牌一年全部產量可能就100個，而且你必須得全款付款，恐怕要等上一年以上的時間拿到產品。
面對這樣的客戶，對于你的技術、服務體系，對你自己對某種品牌背后文化的助力、情緒的傳播，要有一個非常清晰的認知，而不是人云亦云。人云亦人只看到了社交媒體上某種流行趨勢，但其實真正的核心價值不是平臺上展現的流行價值。如果你要抓表面上的那群用戶，你會虧得很慘。
回到我們討論，假設未來靠高流量驅動生產的生意模型不復存在，這時候生意怎么做？堅持長期主義，尋找長期、站在你這邊的堅定用戶。
Q：流量的弊端在哪里？
A：比如說線上很紅，一個月積累的增長的粉絲，很快三個月之后馬上就掉粉絲了，因為這些粉絲不是你的長期用戶。
一個流行品牌，生命周期這件事情幾乎是不能夠逾越的，線下的談生活方式的品牌，3年就是一個坎的，如果能經過3年，有可能經過10年的概率就會很高。一個商業模式和產品，依賴規模較大的流量基數生意模式，在高流量環境不復返的情況下很可能有逆轉，這種傳播方式的產品和消費，以流量直接做轉化為基礎的運營模型就有點問題了。
Q：為什么會選擇跟這種商業合作場地的合作逐漸減少？
A：在當下的商業環境下。場地和承租方（包括合作方）雙方都會考量人、貨、場適配的問題。合作過程兩方目標比較難高度同步，我們會謹慎選擇合作，也從思考中長期雙方獲得共同收益角度，優先選擇可以聯系合作的合作方。
當你要做一個更長期的文化品牌的時候，整個培育周期都相對長，需要尋求能在更大一些的市場共性一點的價值和故事，但一個地塊的商業，它期待的回報周期更短。
Q：怎樣讓場域會更加的具有活力？
A：城市本身是一個有機體，有機體對應體驗和職能，從基因層面來說不能逆其道而行之。一個區域聚集游客，而旅游景點商業比較多是單次博弈。
在單次博弈的區域去做文化品牌的深度根植，我覺得本身有矛盾。
我們現在很愿意在一些非核心商業區的場所做深度一些的策劃，這些區域可能毗鄰商業區，稍隔一條街。比如從核心區到我們舉辦活動的地方騎單車20分鐘，在這片區域更適合構建年輕人稍微沉下一點去感受的內容和體驗。
Q：我們談論了很多線下，從城市角度來說你個人還有什么思考？
A：目前的輿論喜歡談賦予城市某種新業態，和某些經營形式的創新？但是不是也同時要探討我們的城市是否具備類似創新的基礎？
舉個例子，像長沙、武漢這種美食很豐富的城市，談夜經濟就比在北京容易落地一些對吧？這有點微妙，我覺得北京的夜經濟除了做飲食街區、娛樂演出，可以有多一些思考的點，高水平的話劇，高質量的音樂體驗，這些更深度一些的文化體驗，連同夜間完整消費歷程，串聯起來，可能是個新的場景營造模型。反過來，長沙武漢，它煙火氣的城市氣質、和經濟發展的基礎，去關聯娛樂消費的場景就更適合一些。
作者公眾號：明亮公司（ID：suchbright）
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