騰訊連夜公布新戰略，帶給普通人哪些新機遇？
來源：運營研究社
昨晚，《證券時報》“e公司”板塊發布了一則快訊，報道騰訊內部架構調整的具體信息。但是快訊10分鐘之后就被刪除，讓人一時之間摸不著頭腦。
結果今天清晨，騰訊官方宣布正式啟動新一輪整體戰略升級：
既保持深耕垂直領域的優勢和特點，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。新的六大事業群，將以更清晰、更堅定的路徑連接未來。
作為中國最受關注的企業之一，騰訊平時打個噴嚏，對于依托騰訊產品的公司來說都不亞于一場風暴（比如之前公眾號改版）。
如今騰訊進行戰略調整，更是在整個互聯網行業一石激起千層浪。尤其是作為普通從業者的我們，該如何迎接這次挑戰或是機遇呢？
一、
騰訊調整背后的壓力
2018 年 1 月 29 日，騰訊市值達到巔峰 45289 億港元。隨后一路狂跌，到今日只剩 30800 萬億港幣，短短 8 個月，就蒸發掉近 1.5 萬億港元，相當于 2 個“拼多多+京東”的市值。
而在今年雙十一，騰訊將迎來它 20 周歲的生日。
2 年前，騰訊在 18 歲生日那天給員工發了公司股票，當時內部一片狂歡。今年的騰訊估計不好意思把自家股票當作禮物了吧。
股價下跌往往事出有因，騰訊這波狂跌，背后是什么原因呢？
1、即時通訊業務面臨增長天花板
2018 年 8 月 15 日，騰訊發布 2018 年第二季度財報。QQ 月活躍賬戶比去年同期下降 5.5%，降低到 9.63 億。
而在 2017 年的第二季財報中，QQ 也是類似的數據，月活躍賬戶數下降了 5.4%，為 8.50 億。
QQ 已經徹底被月活 10億+ 的微信甩開。
把微信和 WeChat（國際版微信）的數據合并來看，總體量還是喜人的。
但是微信的增長速度實際上不容樂觀。
根據 QuestMobile 的數據，從 2017 年 6 月到 2018 年 6 月，微信月活用戶達到 9.3 億，同比僅增長 1.6%。中國移動互聯網總共 11 億用戶，留給微信的增長空間已經十分有限。
2、今日頭條虎視眈眈
騰訊在面臨本身業務增長天花板的同時，還不得不迎戰今日頭條這匹黑馬。
雖然很多媒體路人指責今日頭條碰瓷營銷，但是從騰訊對微視的瘋狂支持來看，已然是被頭條打亂了陣腳。
很多人會疑問，騰訊一個以即時通訊業務為核心的公司，為何不能放過短視頻。
表面是在搶奪流量，其實這是對用戶注意力（用戶時間）的爭奪戰。
從報告中也可以看出，今日頭條系的 App 總使用時長都是從騰訊系產品手中“搶”過來的。
有今日頭條這只一直瘋狂做內容瘋狂占據用戶時長的老虎在身邊，說騰訊寢食難安也不為過了。
3、最賺錢的游戲業務增長乏力
除了社交業務，游戲業務一直是騰訊的重要收入來源，占其總收入的41%。
因為游戲，騰訊一直受媒體和家長詬病，如今更要受到來自政府的政策監管：
8月30日晚間，教育部等八部門關于印發《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知顯示，國家新聞出版署將對網絡游戲實施總量調控，控制新增網絡游戲上網運營數量，探索符合國情的適齡提示制度，采取措施限制未成年人使用時間。
據了解，目前國內網絡游戲的上線途徑基本是：備案—拿到備案號—版署送審—審核通過—上司務會—拿到版號。
如果沒有版號，新游戲只能進行公測、內側，但無法開啟充值端口，進行商業變現。騰訊所有未推出的游戲都會受到極大影響。
除此之外，騰訊自身新游戲的迭代做得也差強人意。
從騰訊上半年游戲產品的表現來看，還是依靠其老手游《王者榮耀》和《絕地求生》的熱度。
《 QQ 飛車》為作為 2018 年新手游的代表，也只是經歷了短暫的火熱，目前已經從 iOS 榜從第 2 名掉到了 25 名。
面對這樣的情形，曾經被戲稱為“游戲公司”的騰訊肯定坐不住了。
社交進入瓶頸期，短視頻斗不過今日頭條，游戲增長受掣肘，騰訊這下是真切體會到了高處不勝寒。
不過幸好騰訊知道，如果這座山已經爬到頂峰，需要換一座山重新攀登，而不是在山頂上被凍死。
騰訊的戰略調整是對未來趨勢的擁抱，還是非常值得我們期待的。
二、
騰訊架構改革的底層邏輯是什么？
自誕生到現在，騰訊只進行過兩次大規模的架構改革，一次是 2005年，另一次是 2012 年，而這一次，將會成為騰訊歷史上的第三次。
騰訊這次架構改革主要有 5 個方面的變動：
第一，成立了“云與智慧產業事業群（CSIG）”和“平臺與內容事業群（PCG）”，CSIG 整合了騰訊云、騰訊地圖等核心產品線，以及醫療、教育、交通等行業解決方案，成為一個更重視 2B 的產品。
PCG 主要包括 QQ 瀏覽器、騰訊視頻等內容業務。
第二，撤銷了“移動互聯網事業群（MIG）、社交網絡事業群（SNG）、網絡媒體事業群（OMG）”這三大事業群，將業務分拆進現有的業務群組內。
第三，將原有互動娛樂事業群（IEG）進行剝離，只保留游戲業務。
第四，繼續保留原有的微信事業群（WXG）、技術工程事業群（TEG）、企業發展事業群（CDG）繼續保留。
第五，成立技術委員會，協調內部創新，提高技術資源利用效率，鼓勵技術研發文化。
騰訊的這次調整，可以算得重組了一個棋局，那騰訊為何要調整成現在這樣呢？
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等。由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于 1970 年首創。
波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場引力和企業實力。基于兩個因素的相互作用，公司會出現四種不同性質的產品：
明星產品
瘦狗產品
問題產品
現金牛產品
簡單來說，明星產品就是那些很有發展前景的新興業務，它們能在快速增長的市場環境種，占據相對高的市場份額。
瘦狗產品就是相對來說，市場份額很低，也幾乎看不到增長機會的產品，這類產品食之無味棄之可惜。
問題產品就是相對市場份額還不高，但市場增長率提高很快的業務。它們有可能成為明星業務，甚至現金牛業務，也有可能會死掉。
現金牛產品，被戲稱為“印鈔機”，顧名思義就是能給公司帶來很多錢。但是，這類產品通常有很高的相對市場份額，市場增長會變得乏力。
既然 4 種產品能給公司創造的價值也不一樣，那么當然就要對他們采取不同的措施了，以求榨干它們的價值，讓公司更好地發展。
1）發展戰略：將“現金牛產品”帶來的收益，投入到“問題產品”中，使“問題產品”盡快成為“明星產品”。
2）保持戰略：維持投資現狀，維持市場份額，讓“現金牛產品”產生更多的收益。
3）收割戰略：為了在短期內得到最大限度的現金收入，對處境不佳的“現金牛產品”（如市場上出現替代品等）、發展前景不佳的“問題產品”和“瘦狗產品”采取盡快收割。
4）放棄策略：果斷清理、撤銷、出售無利可圖的“瘦狗產品”。
騰訊這次架構改革，其實能很明顯地看到波士頓矩陣的應用。
騰訊主營業務游戲深陷監管漩渦、前途未卜，于是將原有互動娛樂事業群（IEG）進行剝離，只保留游戲業務，讓它成為一只輕裝上陣的現金牛。
云業務起步晚、市占低，可以說是騰訊現在的”問題產品”，騰訊成立了“云與智慧產業事業群（CSIG），希望能將其盡快發展成“明星產品”。
對于微信事業群（WXG）、技術工程事業群（TEG）這類“現金牛產品”，騰訊繼續保留原來的結構，采取保持戰略。
其實，陸奇入職百度后，也曾基于波士頓矩陣提出了百度戰略“四象限”，縱坐標按使命切割關鍵使命和非關鍵使命。橫坐標再將業務劃為“主航道”和“護城河”。
陸奇在內部反復強調“公司戰略一盤棋”，對核心業務要進行資源傾斜和讓位。這其實也是基于產品的性質和發展前景，有區別地對待四種類型的產品。
百度戰略“四象限”
騰訊這次重大調整，是否能讓它緩解焦慮我們還需往后看，但無疑給互聯網行業，甚至整個社會創造了遍地黃金。之前阿里巴巴提出新零售，就在行業里刮起一陣大風，讓教育、美妝、快消等都投身到新零售中，改變無數人的軌跡。
三、
普通人的機會在哪里？
這次改革，不僅引領著中國科技互聯網的發展方向，對于我們普通人來說，也能從這次改革中看到一些方向和機遇。
我們可以看到，此次騰訊的戰略調整有 2 個重要方向，一是成立云產業事業群組。
云與智慧產業事業群（CSIG）主要將整合包括騰訊云、智慧零售、安全產品、騰訊地圖、優圖等核心產品線、以及醫療、醫療、教育、交通、LBS等行業解決方案。
簡單來說，這次調整更加意味著云時代來臨，這是繼pc時代、移動互聯網時代后的又一波的產業變革，誰也不能回避這一趨勢。
因此我們的第一個機遇，就是可以往賦能行業的創業方向的創業者（做 2B 業務）。為什么這么說呢？
首先，騰訊董事長、CEO 馬化騰認為，互聯網的下半場屬于產業產業互聯網。
他表示：
“此次主動革新，是一次非常重要的戰略升級。互聯網的下半場屬于產業互聯網，上半場騰訊通過連接為用戶提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。”
其次，早在幾年前，互聯網行業的大佬們，就已經開始重視基礎互聯網設施（云產業）的投入。
2009年，馬云就已經開始布局云計算；
2014年，雷軍就決定要在云服務上投入10億美元；
2018年，京東宣布要砸下100億發展“京東云”，進攻云服務這一市場；
騰訊的第二個重大戰略調整就是，成立內容平臺兩大事業群組。
平臺與內容事業群（PCG）則主要包括 QQ、QQ 空間、瀏覽器、網絡文學影音、騰訊視頻、騰訊體育、騰訊影業、騰訊新聞、天天快報等內容業務。
簡單來說，騰訊的這次調整，其實是采用了“內容+社交”戰略”。
關于這一戰略，筆者認為我們可以抓住 2 大機遇：
一是提升自己在內容生產、內容運營上的技能；二是重視騰訊系的社交、內容產品的流量窗口（比如QQ、騰訊新聞、微視等內容平臺）。
先說第一點，騰訊成立了內容平臺事業群組，顯然是將內容看作是重點。提升我們在內容方向上的技能，這一點不難理解。
重要的是第二點，為什么我們應該加大在騰訊系內容、社交產品的運營？
騰訊比起其他公司的最大優勢在于（阿里、百度），擁有內容和社交兩大王牌。
而這次戰略調整，云產業賦能“內容+社交”，數據帶來互通的高效，可能會誕生新的內容型社交產品，出現新的流量洼地。
對于已有的產品來說，騰迅系產品可能升級推薦機制（精準推薦），加大推薦力度。
對內容生產者而言，可能是僅創作一次，就可獲取多渠道流量及粉絲裂變；
對廣告主，可能是更為精準的廣告分發和效果追蹤。
四、
結語
多年來備受爭議的騰訊，在經歷了長久的蟄伏后，勇敢再一次自我重塑。
或許改革的陣痛依舊會存在，但長遠來看，所有的磨難都是騰訊未來再創輝煌的勛章。
同樣，騰訊這次改革也必將會引領時代的發展方向。
筆者也從運營的角度，對這次改革做了一些解讀，我們可以加大內容生產與運營，或者成為賦能行業的創業者。
雖然解解讀只是冰山一角，但不管怎么樣，騰訊的這次戰略調整，是在它 20 周年到來之際，給予我們的一份具有指導意義的禮物。
我們也應該按下按鈕，抓住這一重大機遇，開啟自我重塑之路。
參考資料：
1、錢皓頻道，《騰訊組織結構大調整？除了戰略解讀，還得窺見這些產業機遇 》。
2、劉潤，《波士頓矩陣：你的公司有現金牛，明星，問題，和瘦狗嗎？》
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作者公眾號： 運營研究社（ID：U_quan）
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