Facebook：確保你所雇傭的每一個員工都是真正優(yōu)秀的人
本文作者：熊童子
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馬克·扎克伯格在2011年楊百翰大學(xué)的演講中說，“我認為過分強調(diào)個體的作用有點兒夸大其詞，Facebook的成功實際上和我們組建的團隊息息相關(guān)，這一點適用于任何公司，我們致力于使公司保持盡可能小的規(guī)模……怎樣才能做到呢？首先你得確保你所雇傭的每一個員工都是真正優(yōu)秀的人。”
什么才算是扎克伯格眼中“真正優(yōu)秀的人”？——能夠體現(xiàn)公司價值觀且能時刻付諸實施的人。
Facebook從文化入手，將文化滲透到每一個角落，用文化影響影響團隊打造。
1、高層親自操刀動手繪制文化地圖
“你的公司文化會直接影響你企業(yè)的成功，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任去定義你的公司命運”
Facebook沒有規(guī)范的文化地圖，但是，作為一家致力于社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司，Facebook的數(shù)千名員工生活在“黑客”文化之中。
當然，“黑客”文化跟我們所知道的入侵電腦的負面角色“黑客”不一樣。實際上，黑客行為只是意味著快速開發(fā)、挑戰(zhàn)自己所能做的事情的界限。黑客能用于正道，也可能會走上歧途。
別的公司的企業(yè)文化可能是與生俱來的，也可能是在公司發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的，但是，F(xiàn)acebook比較奇特——文化是公司高層設(shè)計的結(jié)果。
Facebook前高管 Molly Graham在2008年加入Facebook的時候，整個公司顯得比較雜亂。當時Facebook擁有400名員工，但卻需要服務(wù)八千萬用戶，所有人都忙著“趕G超A，除舊立新”。
雜亂無章的環(huán)境之下，迫切需要讓員工感知到Facebook建立時的初心，在飛速成長的階段為員工提供保持創(chuàng)新的動力，而這就是Molly Graham的工作——不僅要為Facebook講一個為世人津津樂道的故事，還要在公司內(nèi)部為大家樹立一個共同的愿景。
當時，她提出了兩個問題：
· 在做大做強之后，我們要成為一家怎樣的公司？
· 我們?nèi)绾胃嬖V外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗？
這兩個問題在Facebook內(nèi)部掀起了廣泛的討論，她動員一切可以動員的力量，廣泛聽取員工們的意見，尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個詞來形容Facebook，出乎她意料的是，居然沒人提到互聯(lián)網(wǎng)獨特的“黑客”！
由于擔(dān)心“Hacker”（黑客）這個詞會招來用戶的抵觸心理，很多人都盡量避免避開了它。
但是黑客代表的是一種不斷改進和衍生創(chuàng)新的做事方式，黑客認為事務(wù)創(chuàng)新無止境，沒有完美的產(chǎn)品，需要不斷修正。
最終，他們決定用“黑客”來作為自己的標簽。在接下來的兩年時間里， 員工們逐漸習(xí)慣了以“Hacker”自居。今天，F(xiàn)acebook所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。
“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標志著Facebook始終擁有著最先進的生產(chǎn)力， 旨在通過不斷的創(chuàng)新和實驗來拉進世界的距離。
扎克伯格把Facebook的黑客文化定義為：
1）聚焦影響力
“要取得最大的影響力，最好的方式就是專注于解決最重要的問題，這聽起來簡單，但是大部分公司行事不力，浪費大量的時間。希望Facebook的每個人都善于找尋最大的問題并解決它們。”
2）快速行動
“迅速能使我們做事更多，學(xué)習(xí)更快。然而，大部分公司在出長的過程中腳步太慢，因為與行動遲緩而丟失機會相比，他們更怕犯錯我們公司有句俗話:‘快速行動，尋求突破。’沒有突破就意味著行動還不夠快。”
3）敢于冒險
“成就偉業(yè)意味著敢于冒險，這會讓人害怕，讓大部分公司畏縮不前。然而在變化如此之快的世界之中，不冒險就一定失敗。我們公司還有另外一句俗話:‘最冒險的事就是不冒險。’公司鼓勵每位員工大膽決定，即便有些時候決定并不正確。”
4）保持開放
“我們認為更加開放的世界是一個更好的世界，人們因此能獲得更多信息來做出更好的決定和產(chǎn)生更大的影響。我們的公司也不例外。我們盡可能讓員工了解公司各個方面的信息，他們也能因此做出更好的決定，對公司產(chǎn)生最佳影響力。”
5）建立社會價值
“我再次重申，F(xiàn)acebook不是僅僅建立一家公司，它的存在是為了讓世界更加開放和互聯(lián)。我們希望Facebook的每個人能以自己所成之事為世界創(chuàng)造出真正價值。”
定義塑造你的公司文化的價值觀僅僅是第一步，每天生活在公司文化之下十分重要。要做到這點，你必須找到正確的人，他們體現(xiàn)那些價值能時刻付諸實施。
離開谷歌加入Facebook的賈斯汀·羅森斯坦曾經(jīng)將Facebook描述成“大量具有驚人智慧的能人匯聚的公司，這些人彼此吸收彼此的天賦，這家公司的60位工程師能做成其他的公司的600人的團隊都做不成的工作”。
那Facebook是如何找到這些人的呢？
2、與公司文化保持一致，運用聰明的招聘策略，吸納合適的人才
很多公司在初創(chuàng)階段都堅持“找到志同道合的人”，F(xiàn)acebook也不例外，從文化出發(fā)，通過特色的招聘策略吸引到與公司文化價值觀一致的合適的人才加入。
1）花樣招聘策略
在成立之初，每個人都參與到招聘之中，每天都在尋找有才之士，甚至還設(shè)定了一個讓所有員工都能深度參與的招聘程序。
“總有新點子”是Facebook倡導(dǎo)的企業(yè)文化，它的招聘策略也是花樣百出，F(xiàn)acebook的招聘程序的制定者拜訪校園，參加技術(shù)聚會和全國重要的技術(shù)活動。一些人(包括領(lǐng)導(dǎo)團隊)常常站在斯坦福大學(xué)門口尋找工程師。
Facebook員工對待招聘這項副業(yè)非常嚴肅認真，他們甚至建了一個維基網(wǎng)來分享求職申請人的姓名和申請人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。
人力資源部甚至?xí)谡衅钢黜撡N出編碼謎題，帶有誘惑地邀請申請人“化解編程挑戰(zhàn)，得到一一次電話面試機會”。
2）嚴把篩選過程
Facebook的工程總監(jiān)曾說，“我們招聘的人都是能解決問題的能人。你得準備好投人工作，做出成果，獲得成長。”
Facebook的招聘篩選過程非常嚴格。要加入Facebook的工程團隊尤其困難。申請者首先會得到一一系列簡單的謎題。如果他通過了第一關(guān)，接下來會有更難的編碼任務(wù)。
“在編碼面試的時候，不要期待揮揮手就能簡單通過。我們否決一位申請者的最通常的原因是他達不到我們的技術(shù)標桿。”
通過第二關(guān)的申請人會被邀請到Facebook進行一個系列的四次緊湊的書面測試:兩次是純粹的編程練習(xí);另外兩次考驗申請者的專業(yè)知識，主要考察其“解決困難問題”和“在技術(shù)層面開始工作”的能力。
3）通過收購獲取優(yōu)秀人才
多年以來，F(xiàn)acebook已經(jīng)收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優(yōu)秀的人才而不是產(chǎn)品。扎克伯格認為這種吸納人才的方式物有所值:“某個在自己的領(lǐng)域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點。他們要優(yōu)秀100倍。”
通過這些非傳統(tǒng)的花樣招聘，F(xiàn)acebook吸引到這些優(yōu)秀的人才，再為他們考慮合適的位置。
3、把文化滲透到每個角落
Facebook初期，扎克伯格在咨詢了微軟、蘋果等公司在早期是如何建立企業(yè)文化的問題后，得到的最好的建議之一就是列一個簡潔的單子，告訴別人成為我們之中的一員意味著什么。于是，他給出了這樣的一個單子：
· 超高的智商
· 強烈的目的性
· 不斷追逐成功
· 爭強好勝
· 要求高，接近完美
· 喜歡改變和顛覆事情
· 總有新點子，知道如何把事情做得更好
· 十分正直可靠
· 被優(yōu)秀的人包圍
· 注重在原有價值之上創(chuàng)造新的實際價值
3年后，他再次把這張清單拿出來，幫助Graham與全公司一起重寫了Facebook的文化，發(fā)現(xiàn)這張單子不僅準確描述了Facebook的早期文化，更是扎克伯格自己的真實寫照，這張單子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和管理哲學(xué)。
于是從這些基本的價值觀出發(fā)，F(xiàn)acebook“自主研發(fā)”了很多新奇酷炫的口號，把它們寫在公司blog里，印在公司T-shirt上， 還有做成好看的海報帖在公司的每一個角落，公司墻面和T-shirt上經(jīng)常會出現(xiàn)的宣傳語，專門聘請藝術(shù)家來給公司作畫，把文化融入到公司的建筑、活動、公司的產(chǎn)品、員工手冊等等方方面面，點點滴滴的滲入。
文化如果沒有制度規(guī)范，不久會被人忽略。用制度規(guī)范你的文化需要時間，它需要你把核心價值觀編織進企業(yè)的結(jié)構(gòu)、公司的決策以及公司的關(guān)鍵流程之中，所以，在管理中也無所不用其極地滲入文化，比如說：
01倡導(dǎo)“喜歡改變和顛覆事物”，鼓勵“以下犯上”
在Facebook，職稱毫無用處，大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。
Facebook鼓勵低級別員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理，丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運營團隊擔(dān)任負責(zé)人后不久，計劃與員工在早上8點開會。結(jié)果，員工們對此抵制，這讓福爾這位前海軍陸戰(zhàn)隊特種部隊指揮官十分惱火。
“上任開始，我就如履薄冰”福爾說。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應(yīng)即將在愛爾蘭投入運營的辦事處，提前開會是有必要的。
02 要求高，接近完美，培養(yǎng)員工無所畏懼的精神
Facebook會不定時舉行新員工訓(xùn)練營和黑客馬拉松，根據(jù)員工興趣調(diào)動他們的項目工作，而且有的時候公司會給出通宵工作的命令。
安德魯.博斯沃思是Facebook的老員工，他幫助形成了臉譜網(wǎng)的最知名的一些特色，如動態(tài)消息，他還監(jiān)管黑客之道。他創(chuàng)建了新員工訓(xùn)練營。訓(xùn)練營為期6周，針對新進公司的工程師，教授他們?nèi)绾巍跋裨艘粯铀伎肌焙虵acebook的生活工作方式。
他們會收到公司寄出的歡迎電子郵件，他們也會接受修復(fù)臉譜網(wǎng)網(wǎng)站漏洞的任務(wù)。是的，一旦漏洞修復(fù)后能被正常使用，新員工就會得到授權(quán)做出相應(yīng)的修改一這個觀點讓他們中的很多人感到畏懼，但是Facebook給了員工充分的授權(quán)。
這就是Facebook的日常行事方式——公司期待每位員工積極主動，具有獨立精神和創(chuàng)造力。解決問題的方法不止一種，公司希望每個人能就解決方案暢所欲言。“在這里，形式自由。”
03 總有新點子，知道如何把事情做得更好
“如果你沒有新觀點，那你就跟著大家去追尋新觀點。”鼓勵新觀點是臉譜網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的核心，最好的點子會被呈報給扎克本人。每隔18個月左右，工程師需要輪換，做一點別的不同的工作。 這樣的要求不斷給團隊帶來新視角、新經(jīng)驗，并且點燃新的理念。扎克伯格本人喜歡深度參與創(chuàng)造的進程。他會在公司四處走動，看看不同的工程組在做的工作，也會在辦公室坐班。
他有一個嚴格的開門政策——只要他在辦公室，任何人都可以進去告訴他一個點子或者給他看一個模型。公司鼓勵大家持健康的不同觀點——如果你能捍衛(wèi)自己的觀點(最好以一個模型作觀點支撐)。
在Facebook，實際編程勝過口頭爭論，公司認可那些即便被告知不要堅持卻仍舊不放棄的員工的價值，扎克伯格大概是是唯一“樂于被證明錯誤”的人。
Facebook每月舉行通宵達旦的黑客馬拉松，其中任何想法或者項目都可以提出來交給另外的人，讓他們著手解決。這被看做是智力和創(chuàng)造力練習(xí)。甚至公司的律師們也來黑客馬拉松觀看各種觀點飛揚和創(chuàng)造過程的鋪展。
建立文化需要時間，將文化長期制度化所需的時間更長，但是文化是一家公司的DNA，唯有文化才能生生不息，文化影響員工，影響團隊，只有將文化融入員工骨子里、融入管理中，才能保證每一個員工都是適合公司的真正優(yōu)秀的人！
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