本文7072字，如何做份市場調(diào)研？

經(jīng)常聽到這種聲音：上級領(lǐng)導(dǎo)臨時安排我做份市場調(diào)研，每次我都無從下手。

雖然“市場調(diào)研”四個字闡述容易，但背后的“調(diào)研”卻是件較大功夫投入的事情，每次調(diào)研好幾天，開會闡述總結(jié)半個小時不到就搞定，具體最后是否成為參考依據(jù)也不知道。那么我們到底還需要市場調(diào)研嗎？

為此同時我特意翻閱《喬布斯傳》，找到這樣一段話，翻譯為：

有人會說，“顧客想要什么產(chǎn)品就提供什么產(chǎn)品”，但這不是我的做事方式，我的職責(zé)是在人們還沒意識到需求之前就研發(fā)出他們想要的。亨利·福特曾說，如果你問顧客想要什么交通工具，他們可能會回答：“一匹跑得更快的馬”！直到你把產(chǎn)品擺到他們面前，人們才確切知道需要什么。這就是為什么我從不依賴“市場調(diào)研”，我們的任務(wù)是搞定那些還沒有形成“定論”的事情。

從這段話可以看出，喬布斯并不是不做市場調(diào)研，而是不過分依賴，因為創(chuàng)造性需求要“向內(nèi)求”，而非從用戶那里得知。我們調(diào)研用戶和市場，是為創(chuàng)造需求提供方向，然后不斷去尋找用戶沒有想過的答案。

那么到底該如何做份有用的產(chǎn)品活動或市場調(diào)研？今天我將從自身方法論以及常用的工具角度出發(fā)與您分享，讓新人也能做好“市場調(diào)研”。

一、先找需求

一個好答案很重要，但背后需要一個好問題。很多時候，作為調(diào)研人員（市場部，調(diào)研專員，信息收集者）連問題都沒搞清楚，就抓緊去行動，最后結(jié)果也就可想而知。當(dāng)然，問題也非自身所控制，可能你領(lǐng)導(dǎo)都沒想好“問題是什么”。

在調(diào)研場景中，找到問題的根源比渴望答案更重要，“如何做好”與“調(diào)研”兩個關(guān)鍵詞，在一份結(jié)論中占比70%以上，而市場反而是有工具可循。

01、界定什么問題

如果按照場景細分，調(diào)研有競爭對手用戶分析、市場策略分析、戰(zhàn)略分析以及產(chǎn)品營銷等多個模塊，對應(yīng)維度不同所運營工具也有所不同。

不論什么調(diào)研，第一步最重要，即“界定問題”。

為方便理解，我列舉一個工作中的真實案例：下周端午節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)安排你做份調(diào)研，任務(wù)下來，小陳二話沒說開始行動，半天就搞定，把方案交上去，卻被領(lǐng)導(dǎo)回懟：“你這不行，活動目的是什么？”“與上次有什么不同，是否可以幫助提高銷量？”

幾個問題下來，小陳已經(jīng)懵掉，回到工位滿嘴嘟囔的說，“什么破領(lǐng)導(dǎo)，有本事自己做呀”。

你看，整個問題從原本需要份“方案”到“溝通有代溝”，最后的場景變?yōu)樾￡愓f：“領(lǐng)導(dǎo)您說怎么干，你需要什么，我就弄，成不”。一方面帶著怨氣工作，一方面最終也未產(chǎn)生共鳴，就會影響最后結(jié)果。

從上述溝通案例中能夠看出，這是份關(guān)于市場“活動”的調(diào)研，這里不討論誰的原因，我們從問題出發(fā)，兩個人最大的代溝在于“沒有對問題進行界限”。

如何界限呢？我在工作中經(jīng)常使用兩個模型：

1、黃金圈法則

2、5W2H

兩份法適用各種調(diào)研場景，屬于前置溝通與拆分問題的必要基礎(chǔ)。

02、從為什么開始

為方便新人理解，簡單闡述。

黃金圈法則在于“向內(nèi)求”，第一步思考why（為什么），核心在于從內(nèi)向外思考，它能把想要做調(diào)研的人的“顯性需求”與“隱形訴求”挖掘出來。

比如：領(lǐng)導(dǎo)為什么要做？他也許會告訴你是因為端午節(jié)馬上到了，別的品牌在做活動，我們調(diào)研下別人怎么做的，自己圍繞銷量也策劃下。

這就挖掘兩個訴求：其一領(lǐng)導(dǎo)訴求（別人家在做活動，我想看看怎么做的）；其二我們自己策劃下（圍繞銷量）。

黃金圈法則第二步，思考how（怎么做）。當(dāng)最內(nèi)層的why（為什么）有了，第二步怎么做也就在腦中出現(xiàn)了大概的畫像。

如領(lǐng)導(dǎo)給出的關(guān)鍵詞“競爭對手”，“競爭對手活動”，那么我們就可以先在身邊筆記本中把關(guān)鍵詞寫出，溝通后羅列整理。譬如這些問題：競爭對手有幾個、活動在哪里辦、開始結(jié)束時間、優(yōu)惠力度等，會不會更加清晰些。

在與領(lǐng)導(dǎo)交談的過程中，從why與how可以找到更多有利關(guān)鍵信息，這些信息都是明確下步計劃的支柱。

黃金圈第三步，思考what（什么），若why和how梳理的清晰，那what自然水到渠成。

這些過程除以“活動”為主調(diào)研外，同樣適用于“產(chǎn)品分析”，或競品營銷分析。

可能很多人在這里就會思考，黃金圈思維詢問完之后怎么做？這也就用到下個工具來分析具體事物，即“5W2H”。

03、解決什么問題

5W2H又叫七問分析法，起始于二戰(zhàn)期間，在市場分析中所承擔(dān)的角色為“向外求”，即看競爭對手，看外面。

5W分別為：what（做什么）when（何時） where（何處） why（為什么要做） who（誰，誰來做）。2H分別為：how（怎么做，如何實施，方法是什么）  how much（多少，做到什么程度）。

理論總是枯燥，我們依然用上述故事展開，便于理解：在接受到領(lǐng)導(dǎo)兩個指令后，（其一，看對手如何做，其二活動力度），我們進行展開。

套入工具中如下：

what（做什么）：看競爭對手在哪里，有哪些。

when（何時）：這兩天就要，活動時間馬上到。

 where（何處）：在什么場景使用？端午節(jié)。

why（為什么要做）：搶占競爭對手更多用戶。

who（誰來做）：不知是否有其他幫手。

How much（做到什么程度）：調(diào)研各家競爭對手活動優(yōu)惠力度，活動時間周期。

當(dāng)你這樣拆解時，是否發(fā)現(xiàn)自身所做的事情又得到了進一步量化，且路徑更加清晰？然后把這些關(guān)鍵因素用“筆記本記錄下來”，下一步即可圍繞關(guān)鍵問題去收集情報。

換個更高的維度，如果是做產(chǎn)品調(diào)研，市場策略打法，該怎么運用？同樣的道理，針對5W2H做問題細化，方法論很相似，無非是更改了“前置問題”。

二、框架選擇

有了黃金圈法則與5W2H作為基石輸出的問題，那么我們該怎么做問題的分析拆分呢，這里有兩條不同線路，其一為：聚焦式，其二為：擴散式。

何為聚焦式？主要圍繞領(lǐng)導(dǎo)給出的核心訴求及目標(biāo)作為最后導(dǎo)向。如最后得出結(jié)論“分析完競品活動”，那么我們也要做份更大力度的活動方案來超過對方，但需要在營銷節(jié)奏與玩法上創(chuàng)新，而營銷玩法就是尋找完競爭對手需要的結(jié)論。

何為擴散式？主要圍繞“單個分析對象”進行拆分，如要分析某個競品市場策略，那就可能涉及到4P理論：產(chǎn)品，價格，渠道，推廣。最后得出的結(jié)論核心是“拆競品”。

兩者都沒錯，所以做調(diào)研之前最重要訴求很關(guān)鍵，但是不管兩者如何，做到這一步就需要搭建問題框架，那么怎么搭？

01、自下而上提煉框架

我一般常用的自下而上是針對于“較小的市場策略分析”而做，比如一場活動，一個復(fù)盤，一個618，一個social，一份調(diào)研，一個數(shù)據(jù)洞察，某個產(chǎn)品等。

它是先發(fā)散再收斂的思考過程，目的是提煉出一個結(jié)構(gòu)完整，邏輯清晰的框架，以幫助下一步系統(tǒng)地解決問題。

主要分為五個步驟，分別為：羅列要點問題，連接歸類，形成框架，檢查框架，形成類比。

以上述活動為例，黃金圈和5W2H已經(jīng)把問題基本羅列清楚，下一步就可以進行連接歸類，哪些屬于“找競爭對手模塊”，哪些屬于“活動分析模塊”，哪些屬于“營銷模塊”。有了這些，一份基礎(chǔ)的調(diào)研框架就形成了，接下來針對這四個模塊依次拆分尋找。

如找競爭對手模塊：從哪里找？看消費報告網(wǎng)站？搜索最近資訊？內(nèi)部員工的問卷調(diào)查？還是行業(yè)洞察自媒體的數(shù)據(jù)等?；顒幽K：不同競爭對手分別怎么做的？活動規(guī)則是什么？主題是什么？營銷版塊：采用優(yōu)惠方式，節(jié)奏，以及補貼力度，參與數(shù)量等。

在“連接歸類”大模塊中，會有不同小問題歸類，依然可以采用5W2H法則（偏細化），若調(diào)研分析太散不聚焦，競品又多，也可以采用黃金圈大范圍羅列，即“為什么，是什么，怎么做的”。

檢查框架相對容易，即腦中要有知識樹的大視角，類似于主干，分支，樹枝等，然后圍繞核心需要解決的問題對照框架看是否偏離。

02、自上而下選用框架

自上而下選用框架具有質(zhì)量高、框架完善容易、思考速度快等特點，它是先收斂再發(fā)散的過程，目的是找到一個完整結(jié)構(gòu)，然后圍繞結(jié)構(gòu)做“問題細化”。

這種方法一般使用在做較大決策的場景中，比如戰(zhàn)略分析，年度BP等。 具體步驟為：選擇框架、分析問題、多維度思考、檢查框架。我把這種方法總結(jié)為圍繞某個“核心競爭對手”或“向內(nèi)求”的分析采用策略。

自上而下框架理論

舉個例子：你現(xiàn)在有個重要議題，去年公司銷售額不理想，預(yù)計目標(biāo)1個億，實際才做2千萬，相關(guān)負(fù)責(zé)人讓你提改進措施，你會怎么回答？

如果上來說，我們可以請個代言人，或者直接給出改進措施，我想你直接就會被pass掉。為什么？數(shù)字懸殊過大就不再是單點問題，他需要的不是簡單的營銷策略，而是謀全局的視角。所以，你需要構(gòu)建一套自上而下的框架，首先選擇成型框架，譬如4P營銷理論（你也可以采用4C，4R營銷理論）作為框架展開分析。

因此，在你不了解具體狀況下，可以利用4P營銷框架從產(chǎn)品，價格，渠道，促銷四個維度分析改進措施。

拿快消飲料為例，比如首先看產(chǎn)品包裝，口感與競爭對手有無明顯優(yōu)勢或劣勢，這種情況下負(fù)責(zé)人就會將他的知識與經(jīng)驗按照你的框架條理分別輸出進來，以幫助你驗證措施是否可行。

如果接到相關(guān)反饋，可能以前做過但不及預(yù)期，你就基本可以排除這些措施了，如果你提的某些措施沒有嘗試過，那就可以將其作為可能措施保留下來，作為下一步可能的工作項目。同理，你也可以就價格、渠道、促銷三個方面分別拆分，依次討論。

通過案例你能看出，選用4P營銷框架，你可以在短時間內(nèi)相對輕松地挖掘出老板的“隱形訴求”，以及可改進的措施，并且你的考慮會更全面。

從執(zhí)行層面，在界定問題上，除4P營銷理論還有很多框架可以選擇，若你日?！翱蚣芩季S”比較少，在此階段可能“一頭霧水”。

不過沒關(guān)系，我羅列一些自身常用的框架分享給你：

1、SWOT（優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅）：小到做活動分析，大至競品調(diào)研。

2、華為的“五看三定”：比較高維度，適合企業(yè)做第二曲線、做戰(zhàn)略洞察和機會點分析，不過產(chǎn)品經(jīng)理出身的人也可以用于產(chǎn)品分析。

3、波特五力：可看壁壘，優(yōu)勢分析，在“市場潛入者與替代品”分析上能夠讓品牌在市場有所差異化。

4、波士頓矩陣：可做市場策略，具體看市場份額，增長率。

5、麥肯錫邏輯樹分析法：也是我經(jīng)常所用，主要是在下結(jié)論時對問題的演繹，分解，能夠?qū)⒅骶€問題依次分解，從最高層開始逐步向下擴展。

當(dāng)然還有更多，比如二八法則、3C、平衡積分卡、價值創(chuàng)新（ERRC）、產(chǎn)品投資組合管理（PPM）、安索夫矩陣、價值組合管理（Value Portfolio），結(jié)合“調(diào)研特征”，自身靈活運用幾個即可。

三、框架嵌入

框架是現(xiàn)成的“理論產(chǎn)品”，掌握是基礎(chǔ)，有效串聯(lián)運用是核心，我以自上而下的步驟闡述下如何借用“框架”做市場策略分析。 

不論高緯度還是“小策略”，一定離不開“黃金圈法則”，我把它定義為市場分析的“第一性思維”，如某人對你談?wù)撋鐣F(xiàn)象（碳中和），你也可以使用what-why-how的順序。

舉例：碳中和是什么（定義和表現(xiàn)）；為什么會有碳中和（產(chǎn)生與根源）；怎么做（從政府，企業(yè)，消費者，三個角度分別闡述）。

為了能夠加深記憶，我們把它融入到企業(yè)年度營銷BP中，分享給你再次理解，如下：what-why-how對應(yīng)的分別是【組織戰(zhàn)略，個人目標(biāo)動機，部門計劃】，再說做什么【組織/個人應(yīng)該準(zhǔn)備做什么】，最后再說【實施路線圖或行動步驟】。

01、分析問題

還以公司銷售額為例，基于自上而下的策略，選擇合適框架后，第二步我一般采用“邏輯樹”的結(jié)構(gòu)從左往右進行分解。

在選擇4P營銷框架后，從產(chǎn)品、價格、渠道和促銷四個維度分析可能的改進方法，如果按照思維導(dǎo)圖的方式，它第一層的四個分支就是4P對應(yīng)的模塊。

那么第二步用什么工具？SWOT（優(yōu)劣勢分析）。比如產(chǎn)品方面，我們優(yōu)劣勢是什么？價格方面，競品售價多少，我們是多少？渠道方面，線上自有商城還代理，與對方區(qū)別在哪里？促銷方面，如果是快消品，對方有無做線上投放，請明星代言，我們有無social計劃等。

除SWOT（優(yōu)劣勢分析）外，我也經(jīng)常采用二八定律與因素分析法，即不管產(chǎn)品，價格，渠道，還是促銷，我們總有某個模塊是具有優(yōu)勢的，這20%優(yōu)勢是可以決定80%的成敗。比如：快消品客戶可能覺得瓶子包裝古怪，但口感很好，價格性價比高，你在營銷機會點上重精力投入，也許會反超競品。

換在市場調(diào)研中的二八定律，我一般?？?0%劣勢部分，忽略掉20%的優(yōu)勢，如果把80%中的30%問題做拆解分析，或許得到的潛力會更大。

02、多維思考

上述過程中，為方便理解，我進行“自上而下選用框架”的前兩個步驟，其核心是讓選用框架能更好的有效“解決問題”，但我們還需要后續(xù)的兩步動作來導(dǎo)出結(jié)論。

不難發(fā)現(xiàn)，通過各種框架，我們在“顯性化問題以及隱含假設(shè)”及步驟一選擇框架上，任何理論模型都是有局限性的，具體來說，選擇其中某一個就決定其“前提和邊界”。

因此，如何需要更完善解決問題，就必須清晰認(rèn)知到“理論框架”的優(yōu)劣勢，從而綜合進行改善。

舉個例子：阿米巴是日本經(jīng)營之圣“稻盛和夫”獨創(chuàng)經(jīng)營模式，京瓷和第二電信均通過推行阿米巴模式，讓公司成為了“世界500強”。日航破產(chǎn)后，稻盛和夫應(yīng)邀出任日航董事長，通過引入阿米巴模式讓企業(yè)在10個月內(nèi)起死回生，創(chuàng)造日航歷史空前的巨額利潤，可見其模式深受考驗。

而在國內(nèi)，近些年也在推行，猶如早些年的KPI，現(xiàn)在的OKR、平衡計分卡一樣熱，運用企業(yè)眾多，成功者卻很少。是其模式有問題嗎？顯然不是，若有問題，稻盛和夫無法靠它創(chuàng)辦兩家500強，也無法發(fā)讓日航起死回生，那么問題出在哪里？

其本質(zhì)看似是“模式”，背后卻有四個前提：一是“企業(yè)家敬天愛人”的胸懷，二是“以人為本”的經(jīng)營理念，三是“量化分權(quán)”，四是企業(yè)有一套“透明核算”經(jīng)營機制。

所以多維度思考是站在自上而下“步驟一和二”的大視角下看自身分析的問題，我經(jīng)常用到的多維度有“換位思考”“逆向思考”“零基思考”。比如有了4P，我能不能結(jié)合4C，然后逆向角度用4C去看4P法則中，這就出現(xiàn)以消費者為中心的思考，零基就是拋開一切，以零為基礎(chǔ)，怎么做起來。

四、輸出結(jié)論

基于界定問題，套用各種分析模型到業(yè)務(wù)中，最后采用類比的方式，就能看到每家有什么不同，到了輸出結(jié)論，做PPT報告這個步驟時就相對容易些。

但還有很多人會頭疼，如何“輸出報告”讓領(lǐng)導(dǎo)和決策部門清晰可見？這也是有方法論可循的，報告核心依據(jù)來源于框架，但主線思想在于“界定的問題”。

01、報告框架怎么搭？

從專業(yè)角度來說，分為5大部分，分別為：封面，摘要，目錄，正文，總結(jié)，結(jié)論。

封面眾所周知；摘要是對研究市場調(diào)研情況，運用工具及部分內(nèi)容信息來源的精選；若涉及戰(zhàn)略洞察，競爭對手分析，目錄也分為一級，二級，三級等。

正文里面無需再加報告的題目，可分為基于問題研究的背景，研究意義，市場情況，競爭對手情況，研究內(nèi)容及方法使用參考。

總結(jié)方面有兩個維度：其一是分段落總結(jié)，其二為最后統(tǒng)一輸出結(jié)論。前者即依托某個模塊寫結(jié)論，比如通過三家SaaS公司對比，A企業(yè)在客戶遠高于B企業(yè)，但其技術(shù)壁壘與市場選擇與B企業(yè)與A企業(yè)有所不同之處在于什么。

最后盡可能加上“參考文獻”，這直接決定領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你的信息來源是否為一手信息，準(zhǔn)確度有多高，后者相對是報告，最后輸出結(jié)論。

如果調(diào)研不屬于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)級別，只是普通的分析，大可不必做這么復(fù)雜，像開場所述，只為做一場端午節(jié)活動，那你只需要用PPT表達即可。PPT表達也需要結(jié)構(gòu)，簡單框架為：界定問題，調(diào)研對象，競爭對手營銷方式把控，信息來源，最后結(jié)論等。

02、結(jié)論與計劃框架

任何一個市場調(diào)研都不能以“輸出結(jié)論”為終局。在工作中很多人認(rèn)為，有結(jié)論就不錯了，畢竟領(lǐng)導(dǎo)未必會采用，但是換位思考，當(dāng)你是領(lǐng)導(dǎo)時，拿到結(jié)論那一刻，最核心訴求是什么？我想多半是“如何執(zhí)行”。

結(jié)論是否采用，取決于“選取信息分析的是否準(zhǔn)確”和“有無落地的計劃”，因涉及具體業(yè)務(wù)，智遠只能分析計劃的兩大原則。

其一：任務(wù)拆解法。

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目按照一定原則拆解成為任務(wù)，任務(wù)再拆解成為各項工作，然后在把工作具體到日?；顒又校钡椒纸獠幌氯橹?。

我把它總結(jié)為：項目—任務(wù)—工作—日?；顒印炕瘋€人。

若是調(diào)研端午節(jié)做營銷活動案例，相對容易，在結(jié)論最后只需輸出一份活動方案即可，如果再進行細化，可以加上預(yù)算，責(zé)任人等。若是戰(zhàn)略分析，用到各種工具，比如SWOT、4C、4P法則，那就需要核心人員一起商討后進行定奪。如果涉及團隊，任務(wù)分解的方法有兩方面，其一盡可能采用“樹狀結(jié)構(gòu)拆解”，其二以團隊為中心自上而下，自下而上充分溝通，一對一交流分解單項工作都是有必要的。

其二：OGSM計劃法。

OGSM是計劃與執(zhí)行管理工具，分別為Objective（目的）、Goals（目標(biāo)）、Strategy（策略）、Measurement（測量），適用于業(yè)務(wù)集中比較大的目的與目標(biāo)與關(guān)鍵策略。

OGSM計劃法

核心在于基本目標(biāo)是保證上級目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)然還可以有自己認(rèn)為重要的，我往往在做年度營銷BP時會用到，日常調(diào)研用這款工具可能有點“屈才”。

制定G時是O的更細化，更精準(zhǔn)的描述，目標(biāo)是盡可能可考量的。制定S時，我們往往會把有利于G實現(xiàn)的措施一五一十地搬出來，這是不對的，因為資源有限，無法把有用的舉措全部實現(xiàn)。所以就需要找到達成G最有ROI的一群舉措，所謂策略，就是重點一些，放棄一些。

如果配合SMART會更好些，至少在截止期限（Time-based）和可衡量（Measurable），可達到（Attainable）上更有量化，我把它總結(jié)為OGSM-TMA法則。

市場是動態(tài)的，調(diào)研也就擁有不確定性，最重要一點，捫心問問團隊，這樣做一定可以實現(xiàn)目標(biāo)嗎？可行嗎？

總結(jié)一下：我們該如何做好市場調(diào)研？

我把它總結(jié)為6個方面，依次順序為：界定問題（運用黃金圈思維與5W2H法則）；問題分層（屬于小規(guī)模）還是高密度決策（戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)類）；自下而上提煉框架（小調(diào)研）；自上而下尋找框架（大調(diào)研）；嵌入框架，依次分析問題（運用4P、4C、波士頓、波特五力、SWOT或者二八定律、邏輯樹、多維思考）；最后輸出結(jié)論（任務(wù)拆解法、OGSM計劃法）。

從公司決策角度如《喬布斯傳》所述，任何一個決策都不能全部依賴調(diào)研。從個人做調(diào)研角度，而江河入川，重要的不僅僅是彼岸，祝你與日俱進，一瞬千里。

文中專業(yè)詞匯注釋及參考：

1、2011年《史蒂夫·喬布斯傳》
2、BP：商業(yè)計劃，年度營銷BP即年營銷計劃
3、4C營銷理論（The Marketing Theory of 4Cs)：四個基本要素即消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。
4、4R營銷理論：以關(guān)系營銷為核心的分析工具 ，四個基本要素為關(guān)聯(lián)（Relevancy/Relevance）、反應(yīng)（Reaction）、關(guān)系（Relationship/Relation）、報酬（Reward/Retribution）。