來源：Morketing
每個行業都會有周期，在經濟環境穩定，行業上升迅速時，你無疑是開拓者和塑造者，而當步入到一個競爭快速加劇，“黑天鵝”事件頻發的動蕩年代，面臨的挑戰要遠超以往。
WPP首席執行官蘇銘天爵士（Martin Sorrell）恰恰遇到的是后一種情況。
在32年的時間里，他將一家“殼公司WPP”通過收購兼并的手段，打造為全球最大的傳播集團，“WPP的成長，是可以購買的。”這句話一度成為他和公司發展的座右銘。1987年和1989年的兩次最為著名：先是以5.66億美元收購了智威湯遜公司及其下屬的偉達公關，接著以8.64億美元收購大衛·奧格威創建的奧美廣告公司。
而現在，他要帶領手下的16萬名員工，想辦法度過“全球經濟放緩、科技公司入侵、歐洲大選以及地緣政治變動”等不確定因素造成的業績下滑期。在8月27日的財報后會議上，他用了22張PPT來向投資人解釋這些抑制全球廣告市場增長的外部因素，導致了公司今年的銷售增長額可能只有0-1%。
為什么WPP失去了陣地？
—— 信任危機 ——
WPP的第一個挑戰來自廣告金主，從4年前開始，最大的客戶之一——快消品巨頭寶潔就開始縮減自身的營銷預算。在WPP前30個大客戶中，14家公司在2017上半年的凈銷售額下降了約2.5%。寶潔在4月份的時候宣布在未來5年削減20億美元營銷成本的計劃，其中5億美元是廣告公司的代理費和制作費。在將代理費用削減的同時，大廣告主同時在扶持自身的內部創意團隊，制作廣告和傳播，而以往這些都是WPP的收入來源。
廣告預算縮減的原因是多方面的，其中很大一部分是因為媒介透明度。去年，ANA美國國家廣告主協會委托調查公司K2出具了一份關于媒介透明度的調查報告，報告中將不少廣告行業中的灰色地帶，如返點、回扣、數據欺詐等手段一一公布。
在報告發布之后，6大傳播集團在北美廣告市場的業務增長驟降，進而影響到集團營收。
這份報告也掀起了一場至今都沒有完全平息的“透明度風暴”，媒介購買的透明度逐漸成為了廣告投放中的必談話題。寶潔首席品牌官 Marc Pritchard在戛納廣告節上說“廣告行業每年支出約 6000 億美元，然后獲得微乎其微的銷售增長速度?！?，他所呼吁的“一個透明的媒體供應鏈，摒除所有的浪費，把錢投資在業務增長上”也是諸多廣告主的共識。
許多品牌開始和自己的代理商重新采用“零基預算”法，即每年都要從頭審核今年的廣告開支。對廣告公司來說，意味著他們不得不每年向客戶證明一次花出去的錢是有效的。
—— 數據化挑戰 ——
廣告主對于透明度的要求不是空穴來風，營銷行業的數字化變革和企業本身訴求的轉變促成了這一切。
這種變化最早出現在企業及他們的營銷負責人身上。IBM大中華區CMO周憶在接受《哈佛商業評論》采訪中提到：自己的職能在在服務3任IBM大中華區總裁的7年間，歷經3次轉型。她最初負責品牌傳播，在數字營銷到來后要成為企業業績增長的推手，而現在當經濟增速放緩時，她需要幫助企業轉型。
IBM不是個例，幾乎所有的大型廣告主都面臨著相同的問題，他們正在從數字化邁向“數據化”，一切以數據作為營銷每一個環節的驅動力，在每一個營銷策劃中，要清晰的看到預算、點擊率、互動率、乃至最終獲得的訂單。數據化的深入同時意味著營銷逐漸走向結果導向，開始強調總體的投資回報率，光有創意已經不夠了。傳播要能夠提升品牌價值，但最終還是要帶來業績增長。
對WPP這樣的傳播集團來說，“數據化”對于他們一樣是新事物，“買公司”是跳級的捷徑。在2016年，六大跨國廣告集團參與了 22% 的收購和并購交易，主要針對數字代理商和科技公司，增強其在數據及分析領域的能力。
但最大的競爭對手并非來自圈內，而是新入場的“敵人”——咨詢公司。埃森哲和德勤紛紛通過收購獨立數字廣告代理商的方式加入到戰局中。相比與4A，他們更清楚如何用基于市場、消費者的調查和數據來滿足廣告主。
這些咨詢公司，再加上以Adobe，Oracle和salesforce為首的營銷云服務商，通過“技術包圍創意”的路子，讓企業直接在內部建立起比肩代理公司的營銷能力，他們熟知消費者旅程，了解消費者訴求，明白如何基于數據把更多的潛在客戶變成忠實客戶。代理公司的位置逐漸淪為了“純粹的媒體渠道管理和創意服務商”。
互聯網的分發交易成本正隨著技術的進步不斷降低，在創意上，4A還要面對著新興創意機構的挑戰，“大公司代理人”的位置越來越尷尬。
—— 解放大公司 ——
WPP通過兼并將業務覆蓋的范圍擴展到營銷和媒體傳播的方方面面，進入的市場超過110個國家和地區。集團化的作戰風格和管理模式在占領市場的階段極具優勢，但也會留下諸多問題。組織架構的復雜化，讓類似WPP這樣的公司更容易受到大公司病的拖累：兼并、重組和整合，讓下屬之間不免出現效率底下、協作困難、人浮于事的問題。
前奧美廣告中國區總裁陶雷就在采訪中表示：“創意部一半的人都可以走，不是說他們不好，我是覺得把他們放在社會上，成為我們的一個合作伙伴，他們會更積極更好地去發揮他們的才華。現在你養著他們，很多人浮于事的死角，尤其是公司大了，忙死能力強的，閑死能力差的和不想干活的。”
“分久必合合久必分”。集團化企業在經濟穩定期常以廣撒網作為戰略，而在困難時期則要把“拳頭收回來，合力在一點”，2017年1月，WPP將奧美中國重新收為獨資，作為其“一個奧美”全球戰略的一部分。在改革之后，奧美將只有一個整體、強大的品牌，與廣告主的合作更加貼近無縫。
4A相較于數字營銷公司、咨詢公司等長處是品牌理解，合力于一點之后，奧美能夠更快的對市場做出反應，應對來自消費者、媒體渠道、營銷方式和創意的不斷變化，這不是靠企業文化和員工態度所決定的，更多來自公司架構的優化。
不單是奧美， WPP旗下媒介投資管理集團群邑（GroupM）也進行了組織調整，整合兩家全球媒介代理公司邁勢（MAXUS）和尚揚（MEC）的全球運營和團隊于一體，為了追求效率，減少成本，來應對變化的媒體環境。
WPP做的另一個事情是合作。7月Martin Sorrell帶著100多位高層造訪阿里巴巴，廣告方法論的話語權，從創意人領導變成技術引導。在WPP之前，阿里巴巴已經與另一大代理商陽獅達成戰略合作，成為首家接入阿里巴巴Uni Desk平臺的廣告代理商。而阿里與WPP的合作也圍繞著數據展開，Martin Sorrell寄希望與阿里的合作，能夠借助后者的大數據能力和數據資產，加強自身的數據驅動能力。
—— 改革進行時 ——
改革將是下一個時期，WPP要做的事情，但很難給出確切的答案。行業變化太快，要想適應變化，精簡結構，提高效率永遠是不會錯的。
對奧美的改革可以看出，WPP已經意識到只有變得更加扁平、靈活專注，才能恢復自身的競爭力，同時成本的降低也有利于釋放資源進行投資。
4A的核心競爭力在過去一段時間中發生了很大變化，對品牌和消費者的理解力被數據化浪潮所取代，對媒介的控制力隨著互聯網交易成本的降低和傳播渠道改變而減弱，就連創意能力也隨著消費者關注點的轉移，面臨新創意工作室和in-house的挑戰。
前WPP集團中國區首席執行官李倩玲覺得“與其說4A是一種類型公司的集合，不如說它是一個代名詞，代表的是過去三四十年形成的代理商模式。”廣告主和市場的變化正在降低4A的核心競爭力，但換一個角色來做未必能夠做到像4A一樣甚至更好，所以依然需要代理人。
重整業務組合，聚焦核心只是改革的第一步，從收購驅動轉向技術驅動或許是重新點燃增長潛力的關鍵，但這樣的轉型必然是痛苦的，尤其對于WPP這樣一個以收購發家的集團來說。在重整業務的過程中，改革的果實絕非一朝一夕就可以收獲，這將是一個長期而艱巨的任務。
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