來源：虎嗅網(wǎng)
作者：Eastland
3月27日，“湖畔大學(xué)”舉行了第三期開學(xué)典禮。馬云當(dāng)天上午的致辭被廣泛誤傳為“開學(xué)第一課”。校方僅邀請少數(shù)媒體旁聽下午的正式授課并沒有提供完整速記，虎嗅根據(jù)現(xiàn)場筆記整理了馬云三小時(shí)課程的要點(diǎn)，以饗讀者（本文內(nèi)容未經(jīng)阿里最終核校確認(rèn)）。
價(jià)值觀、使命、愿景
湖畔大學(xué)一、二、三期學(xué)員都不是商場新人，柳傳志、史玉柱、郭廣昌等校董更是叱咤風(fēng)云的宿將。換別人來講“價(jià)值觀”、“使命”、“愿景”這些“空洞”的東西，他們多半會拂袖而去。
馬云把“價(jià)值觀”、“使命”、“愿景”歸納為企業(yè)戰(zhàn)略的“上三路”，要點(diǎn)如下：
1）價(jià)值觀要考核
你如果要希望培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人在你公司里面，那必須要有價(jià)值觀。
價(jià)值觀必須考核，這是訓(xùn)練同舟共濟(jì)。
我們很多人最后發(fā)現(xiàn)公司里面沒有同舟共濟(jì)的人了。很簡單，你第一天就沒有說清楚：我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個(gè)，就把他辦了。
價(jià)值觀不能只掛在嘴上、貼在墻上，馬云一再強(qiáng)調(diào)：“價(jià)值觀要考核。”
我們那時(shí)候的價(jià)值觀考核非常嚴(yán)格嚴(yán)明，每次的正面考核和負(fù)面考核，形成了阿里的文化。這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。我希望告訴大家，價(jià)值觀一定要考核。
人都是有良知的，對于什么是對、什么是錯(cuò)都心中有數(shù)，任何人都可以說出“誠信、互助、友愛”等一大堆漂亮詞兒。不考核的話，人人都是楷模。
除了按照規(guī)章制度進(jìn)行，阿里對價(jià)值觀的考核無處不在而且“誅心”，馬云舉了兩例子：
1、幾個(gè)人出去下“四國棋”，到茶社發(fā)現(xiàn)有個(gè)說“晚上要陪客戶吃飯”的人在“泡妞”。“這么一點(diǎn)小事兒都不講誠信還怎么共事下去”。
2、有個(gè)部門要被扣錢。部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬說“我不想罰你們，是上面要罰”。馬云說“假如明天要給這個(gè)部門發(fā)獎(jiǎng)金。你會不會說‘我是不想給你們發(fā)，是上面要發(fā)’！”最終，這位部門領(lǐng)導(dǎo)離開了團(tuán)隊(duì)。
所以2016年四名員工因?yàn)槭褂谩靶〖记伞睋屧嘛灡婚_除的事件就很很容易理解了。首席人才官蔣芳在內(nèi)部郵件中寫到：
逍遙子、戴珊、行癲、振飛、郭靖、王 堅(jiān)、王帥、馬老師及我用4個(gè)小時(shí)對此事進(jìn)行了復(fù)盤和討論，最終我們選擇支持振飛和曉明的決定。
我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個(gè)決定之前和之后哪些工作沒有做好。許多同事?lián)鷳n我們對堅(jiān)守價(jià)值觀過于偏執(zhí)會給鼓勵(lì)創(chuàng)新的容錯(cuò)文化造成傷害。實(shí)話實(shí)說，我們也爭論，糾結(jié)，感到難受。
很多人問為什么我們處理的（得）這么重？因?yàn)榘⒗锸且患野褭?quán)力真正下放到每個(gè)普通小二的公司，下放權(quán)力的基礎(chǔ)就是組織和員工之間的本能的信任。只有一個(gè)建立在 信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)才能走得長遠(yuǎn)，打得起硬仗。
2）訓(xùn)練每位員工根據(jù)使命做出決斷
使命不是一個(gè)人相信，是加入這個(gè)組織的任何人都相信。隨便一個(gè)員工過來，講講這個(gè)公司的使命感是什么。他能說出來，這叫“有了”。
馬云提到“GE的使命是讓世界亮起來”、“迪斯尼的使命是讓人們快樂”、“阿里的使命是讓天下沒有難做的生意”，每一名員工，不管什么崗位都要明白努力工作的終極目標(biāo)是什么。
CEO真正相信公司的使命所在，天天公司里面重復(fù)，這就是對團(tuán)隊(duì)的一種訓(xùn)練。在需要做決策或者選擇的時(shí)候，就會自覺地想：是不是符合我們的使命？團(tuán)隊(duì)的凝聚力由此而生。
馬云說，阿里在八、九年前選擇大數(shù)據(jù)、云計(jì)算之路的根源在使命感。起初是王堅(jiān)博士算了一筆賬：照當(dāng)時(shí)的趨勢，隨著交易量的增長，帶寬、服務(wù)器成本將難以承受。經(jīng)過進(jìn)一步分析，“未來30、40年，所有大大小小的企業(yè)，必須上云、必須要有計(jì)算、必然依賴數(shù)據(jù)”。
馬云說“當(dāng)時(shí)我們也搞不清楚未來云是怎么樣”，只是確信為企業(yè)提供云計(jì)算服務(wù)符合“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命。
3）愿景
愿景就是公司要去哪里，要發(fā)展成什么樣子。阿里巴巴的愿景是要走102年。
”102年“是怎么來的，馬云給出了算法：“我們是1999年誕生，我們上世紀(jì)活一年，這世紀(jì)活100年，下個(gè)世紀(jì)活一年，剛好102年，橫跨三個(gè)世紀(jì)。”
將企業(yè)爭取要生存的年限和使命結(jié)合起來思考戰(zhàn)略問題，“做出的絕大部分的策略、戰(zhàn)略都是五年、十年”。馬云說：
為了活102年，我們每一次的重大決策的戰(zhàn)略投資都必須思考一個(gè)問題：我們做這個(gè)事情對十年以后有沒有效果？如果對十年以后沒有效果，這個(gè)事情別做。今天做明天會成功的事情，不應(yīng)該拿到我們高層上來討論。
馬云說他不喜歡硅谷模式而喜歡西雅圖的模式，前者Build to sale，后者Build to last，“你看微軟、波音、亞馬遜、星巴克，都是西雅圖的。”
不過馬云并不反對硅谷模式，“我不喜歡不代表不好。有些創(chuàng)業(yè)公司一開始就做好賣掉的打算，給他們投資的VC也有續(xù)存年限、有退出需求。Build to sale可以加快資本的循環(huán)流動(dòng)，讓新技術(shù)、新模式得到探索和實(shí)踐。”
阿里成長壯大過程中遇到的坑
1）融資后曾得意忘形
馬云對學(xué)員坦誠地回顧了阿里成長過程中的一次“得意忘形”：
融到500萬美元后，感覺原先的18個(gè)人水平不夠，馬上到香港中環(huán)租下半層樓，招了一幫“高大上”人才，他們都不愿意來杭州，認(rèn)為這里“l(fā)ow level”。
后來又融到2000萬美元，跑到硅谷租了辦公室，比今天講課的教室大七、八倍。雇了幾十個(gè)老外，有的發(fā)型怪異、有的紋著身，“瞬間感覺自己是國際化公司。
這些做貿(mào)易的美國人原來在紐約、芝加哥工作，還要說服他們舉家到硅谷，費(fèi)用由阿里承擔(dān)。
很快，馬云發(fā)現(xiàn)勢頭不對。但阿里剛邁出國門，新聞發(fā)布會才開了沒多久；招這幫新員工也費(fèi)了不少心血；裁員覺得對不起他們；還有，PR怎么做……在杭州的“舊部”，活都是他們干、委曲受了不少，現(xiàn)在他們要說“我們早就說香港、美國那幫人不行”。
沿著長安街邊走邊想，走到長富宮飯店，開了間房睡了一夜，第二天醒來下決心關(guān)掉香港、美國分部。馬云說“若非這個(gè)決定，阿里早完了。”
2）過度融資及并購雅虎中國
馬云坦承當(dāng)年融資10億美元沒有精確計(jì)算而且有虛榮心作怪，阿里巴巴根本不需要這多么錢。“1億人民幣就把ebay干得死去活來，10個(gè)億美金還不搞死它。”
更大的麻煩是通過換股獲得雅虎中國。“沒想到雅虎中國沒有核心技術(shù)，是個(gè)‘連體嬰兒’。長了兩個(gè)腦袋出來，共用一個(gè)心臟、一個(gè)肺。你把TA切下來，就是一個(gè)死人”。
一年以后，馬云決定關(guān)閉雅虎中國，“面子丟得一塌糊涂”。
過度融資及貿(mào)然并購雅虎中國使阿里巴巴付出了巨大的股權(quán)代價(jià)。用今天的市值來算，失掉的股權(quán)價(jià)值沒有千億美元也有幾百億美元。
3）董事會里的權(quán)貴和學(xué)者
馬云說“我犯過這樣的錯(cuò)誤，請董事，請兩個(gè)名氣大一點(diǎn)的來的，五百強(qiáng)公司的，最好還有一個(gè)教授的身份。”下面的話好象段子手：
這幫名人進(jìn)來很麻煩，他花時(shí)間精力特別少，也不做研究。就花兩個(gè)小時(shí)到董事會聽聽，講幾句話。你同意他，愚蠢！反對他，更愚蠢！別請這樣的人。
學(xué)者也很麻煩，講得都對的，做起來全錯(cuò)的。
馬云對學(xué)員說：
外部董事要找熱愛你這個(gè)行業(yè)，熱愛你這個(gè)企業(yè)，熱愛做事的人。
他的東西可以與你互補(bǔ)，比如說財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、行業(yè)等方面。
未必一定要找一個(gè)非常High level的。
董事會要經(jīng)常換，幾年內(nèi)要走一走、換一換。
組織、人才、KPI
1)人才是磨合出來的
不要迷信找最好的人，要找最合適的人。
最好的人一定是你培訓(xùn)出來、磨合出來、爭吵出來，練出來的。
天下沒有一個(gè)人你可以招進(jìn)來就完美無缺了，招進(jìn)來一定是有問題，如果招進(jìn)來是一個(gè)完美無缺的人，他來干什么，你要他干什么。
馬云不點(diǎn)名地講了一個(gè)“空降一把手”的失敗案例，并建議學(xué)員：“外來的牛人再牛也要在三、四把手的位置磨合相當(dāng)一段時(shí)間”。
某些中國公司喜歡從微軟、谷歌挖來“超級大牛”并委以重任，看似很open、很國際化。實(shí)際上，這些企業(yè)的當(dāng)家人對戰(zhàn)略、文化、組織、人才都缺乏信心，希望靠一兩位“諸葛孔明”來扭轉(zhuǎn)乾坤。結(jié)果是屢試屢敗，屢敗屢試。
2）“搞難搞的人”、“用有疑問的人”
國際上許多著名IT公司在成立15年后，創(chuàng)新能力大幅下降。因?yàn)樾Ｕ羞M(jìn)來的人5年后成為manager，10年、15年以后占據(jù)公司中高層崗位。這些人也喜歡校招。
應(yīng)屆生最好管，最容易進(jìn)‘模子’。而社會上招來的人‘很難搞’。
所以，阿里巴巴基本放棄了校招。每年新入職幾千人，應(yīng)屆生最多300名。”（#但百度在2015年決定放棄社招，全部校招#）
社會上打拼過的人很難搞。而且有才華的人都有點(diǎn)怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。
但是“疑人也要用”，疑的不是人品，而是實(shí)際能力，“我信你，但不無條件任你”。
3）輪崗
有些公司對業(yè)績“風(fēng)生水起”的人物百般遷就，唯恐“能人”鬧情緒，更別提讓人家“挪窩”。
阿里則不然，馬云說“業(yè)務(wù)搞得好，說明你有能力，很努力，但不排除運(yùn)氣的成分。換一項(xiàng)進(jìn)展不順利的業(yè)務(wù)，讓你搞搞好。還有些人，業(yè)務(wù)就是搞不好，給他們換個(gè)好搞的，恢復(fù)一下信心”。
制度性輪崗可以全面鍛煉、培養(yǎng)人才，也避免了組織僵化，比如固步自封或占據(jù)“肥缺”形成“山頭”。
軍隊(duì)是世界上最龐大的組織，人員動(dòng)輒以幾百萬計(jì)。美軍規(guī)定軍官在一個(gè)崗位任職不能超過2年，到期必須調(diào)離。
阿里的輪崗制度或許就是從美軍借鑒的，馬云的話間接證明了這一點(diǎn)：
去哪兒去學(xué)習(xí)組織變革？
從軍事上學(xué)。軍隊(duì)是靠組織打仗的。你沒有執(zhí)行力，怎么敢往前走，哪還叫軍隊(duì)？
有種說法：西點(diǎn)軍校培養(yǎng)的CEO比任何商學(xué)院都多。
4）KPI設(shè)置最忌諱分?jǐn)?/span>
KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI。
善于設(shè)置KPI的人，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。
KPI最忌諱是愚蠢的分?jǐn)偡ǎ航衲暌鋈畠|，你分兩億，他分三億。KPI是一個(gè)結(jié)果，如果明年要完成30億，大家都在考慮這30億從哪兒來，一定出問題了。
你要考慮大概要做到哪幾件事情，就能夠?qū)崿F(xiàn)30億。做成這件事要哪幾個(gè)人，做成那件事要哪幾個(gè)人，這樣才對。
馬云認(rèn)為“KPI是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，非常之難”。最后，他與學(xué)員分享了利用KPI設(shè)置引導(dǎo)阿里提高技術(shù)水平、優(yōu)化組織的案例。
有一年，我們分析認(rèn)為明年?duì)I收可以翻一倍。下面測算了一下說要增加8700人，我說太多。又算了一下說7800人，我說還是多。最后說‘增加6000人’，不能再少了。
我說只能凈增200人！但技術(shù)投入的資金是充足的。
于是，各部門拼命加強(qiáng)技術(shù)投入，裁掉以往下不了決心裁的人。結(jié)果當(dāng)年凈減少200人，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績翻番。
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