艾永亮：一瓶醬油“干翻”恒大！海天味業憑什么撐起2800億的市值
這是艾老思公眾H中的文章關于海天味業系列的預告篇。
早在清朝乾隆年間，在廣東佛山市出現了一些以專門生產醬油生存的小作坊，它們被稱之為“古醬園”。1955年，這些小作坊進行合并，被統一命名為”海天醬油廠“。
那時的小作坊主們也許不曾想到，時至今日，這家醬油廠居然會變成年收入200億的企業，市值更是高達2800億元，超過恒大、碧桂園等企業，成為全球調味品中的巨頭。
它到底是如何將自己打造成超級產品的？
01
餐飲行業
俗話說“民以食為天”，因此，我們會發現從古至今國人對飲食的重視度。隨著餐飲行業的發展，中國菜被分為八大菜系，以及一些獨具特色的地方小菜系。
龐大的人口加上豐富的飲食文化造就了餐飲行業巨大的規模和長期的營收增長。
但對于單獨的餐飲品牌而言，他們很難長期保持增長，這是每一家企業都需要解決的四大方面，否則將無法打造出超級產品。
1）瓶頸窄：從單店層面來看，餐廳翻臺率有明顯的上限，單店利潤的天花板較低。舉個例子，海底撈的翻臺率保持在一天五次左右、肯德基的單店利潤保持在100萬一年左右。而同樣作為餐飲企業的九毛九和呷哺呷哺等門店的翻臺率基本處于穩定趨勢。
2）工序多：我國菜系食材豐富，在選食材和烹飪上又極其講究。舉個例子，白切雞要用三黃雞來做，挑選梅菜扣肉所需要的五花肉，在選擇上不能挑選太肥或者太瘦的肉，一定要肥瘦均勻的五花肉，這樣做出來的梅菜扣肉才不會膩等等。在烹飪方式上更是出現了煮、炒、煎、燜、炸等幾十種方法。中餐的多樣性其他國家根本無法與之媲美。但美食好吃歸好吃，做出來卻很麻煩。
3）易翻車：食品安全問題一直是人們所重視的熱門話題，食品添加劑、地溝油等問題的發生牽動著人們的神經，各大餐飲品牌稍不留神就很有可能砸了自己的招牌，讓消費者不再信任。
4）難擴張：從餐飲行業的整體格局來看，人們不可能一直只喜歡吃一種口味或食物，因此，企業不可能集中供應、而且，擴張并不能降低邊際成本，無論是人力、租金、食材的成本都是一樣的。
結合以上四點，幾乎沒有一家餐飲品牌可以保持這個規模大、增長的餐飲行業紅利，更不用說打造超級產品這一點。
02
產品為王
在人們的日常生活中，無論是川菜還是粵菜，外賣還是自己做飯，大家都離不開調味品。這讓醬油成為人們生活中的剛需，其中，餐飲消費成為調味品最大的消費渠道，占據總銷量的45%。正是因為這樣，想要讓餐飲企業選擇你的調味品，只能加強對產品的管理和迭代以及口味的穩定性。
但想要做到這一點，并不能那么容易的事兒。
從海天味業的發展來看，從20世紀90年代起，它的銷售范圍僅限于華南地區和海外的唐人街，這是因為傳統的作坊式生產導致產品的產量有限，無法滿足其他地區的需求，就連那時的悉尼唐人街，醬油都會進行限購，每個人只能購買3瓶，而且不能送貨。
直到1982年，26歲的龐康成為海天味業副廠長，立即花費3000多萬買下現代化生產線，又在2005年至2014年時建設了100萬噸至150萬噸的生產基地，大量提高了產能。
因此，我們會發現規模是傳統產業打造超級產品的關鍵，不僅如此，為了滿足市場需求，保持產品質量，海天醬油開啟了700多人的產品研究團隊，獲得了200多項專利，甚至全面進入智能化生產化，從原材料到最終密封和包裝的494道工序，全部都由機器人進行完成。
03
渠道為輔
產能、產品都上去后，接下來就是解決銷售問題。
從海天味業的發展來看，為了解決銷售問題，先是建立了1500家經銷商、5000家分銷王的中層網絡來統領33萬多家終端營銷網點，再培訓1000人入駐管理這些經銷商和分銷商。
在每個地區的市場中設置至少兩個經銷商，但不會設置總經銷，讓每個經銷商之間產生競爭從而引發賽馬效應，正是因為這個機制，讓海天味業的二級分銷區域和渠道得到了完全覆蓋，海天味業用最小的代價完成了最深度的分銷工作。
對于經銷商的管理，海天味業更是別具一格。從1998年起開始采取“先付款后送貨”的方式，有效保障了企業的現金流以及壞賬的情況發生。雖然這個方式會造成經銷商的資金壓力，但由于產品的暢銷加上經銷商極高的配合度和較強的粘性，海天味業的收款周轉天數高達62天。
在企業穩居醬油市場的同時，企業產品越來越多，例如，蠔油、調味醬等調味品都獲得了更低的邊際成本，這些對比滲透率高達99%的醬油來說，仍有較大的增長空間。
總而言之，醬油作為國內餐飲行業的指數，而海天味業作為醬油霸主，憑借著產品、規模、渠道的助力，讓企業名揚四海，增長速度遠遠高于行業對手。
04
及時調整戰略
由于產品足夠給力加上渠道的助力和“先收款后發貨”的方式，讓海天味業的現金流極其充裕。
據艾老思公眾H中所提及的數據來看，海天味業的賬面現金超過100億，占據總資產的一半以上，擁有如此多閑置現金的海天味業早已學會了用錢研發產品，要知道，賺錢能力再強的企業，也要時刻提防市場的變化，一旦因為一時的輝煌沾沾自喜時，現實可能會偷偷對你”重拳出擊“。
中國的飲食習慣于日本有一定的相似之處，而日本調味品行業的變化可以作為一面鏡子。
在日本由于人口結構的變化為餐飲減鹽化和飲食西化，日本人均醬油消費量從70年代的10升逐年下降至近幾年的6升。
面對不景氣的醬油市場，日本醬油行業中的巨頭龜甲萬并沒有因此沒落。
面對市場的變化，龜甲萬著力于開發更加高端健康的產品，引領消費者對產品健康的重視。為了推動該趨勢，龜甲萬推出了健康產品鮮榨醬油，既“隨時新鮮”的概念與高端健康的概念相結合，鮮榨醬油快速滲透著龜甲萬在國內醬油業務的收入和出廠均價的上升。
從戰略方向來看，龜甲萬拋棄了過去的營銷手段，轉向以產品核心的超級產品戰略。
05
總結
我國餐飲行業規模龐大，業內成長空間巨大，但由于餐飲行業集中度較低，未來品牌只有連鎖化才能將壯大企業。
在打造超級產品過程中，我們不妨問問自己，你所做的一切都是消費者想要的嗎？其實很多時候，我們能夠看到的都是最表層的東西。唯有解決核心需求才是企業發展的關鍵。
你有什么并不重要，重要的是你的產品能夠為他們帶來什么價值，你能猜到消費者需要什么，并且貼心送到才是最重要的。
如果你也想找到所在行業影響消費的關鍵因素，撬動大眾的決策，也想獲得未來十年的發展動力，請關注“艾老思”公眾H，讓我們一起探討。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）