“局部”與“整體”某個(gè)方面是頗為相似的找到分形的最小單元，快速迭代，就能二次突破增長(zhǎng)瓶頸”。
小的時(shí)候，你應(yīng)該聽過這個(gè)故事：從前有座山，山里有座廟，廟里有兩個(gè)和尚，一個(gè)大和尚和一個(gè)小和尚，大和尚跟小和尚講故事。
大和尚說”從前有座山，山里有座廟，廟里有兩個(gè)和尚，一個(gè)大和尚和一個(gè)小和尚，大和尚和小和尚講故事，大和尚說：......
這個(gè)故事有些悲憤，甚至帶些搞笑，我第一次聽哥哥跟我講的時(shí)候一直蒙在鼓里，最后跑去問爺爺和尚到底說了什么故事？爺爺說你哥哥忽悠你的，這是個(gè)死循環(huán)，最后我才恍然大悟。
至今在思，其實(shí)這個(gè)故事背后隱藏著一個(gè)巨大的思維模型：分形理論。

經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)圈工作的人多半應(yīng)該看過這篇文章，名字叫做《張一鳴的APP工廠》，有記者采訪字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部人士，詢問頭條系到底有多少個(gè)APP？
連他們內(nèi)部人都笑著說“不知道”，甚至工作很久的人都不清楚具體的數(shù)字。
它就像一個(gè)“孵化器”，圍繞著信息和用戶，不停的孵化，這背后就是典型生物學(xué)中的“分形思維”。
達(dá)爾文進(jìn)化論中認(rèn)為，一個(gè)物種“變成”一個(gè)新的物種，不是從一個(gè)物種突然的轉(zhuǎn)變。
生存競(jìng)爭(zhēng)的主角不是物種之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是同一物種個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，變異+選擇才是新物種的出現(xiàn)，這本質(zhì)就是“分形”。

01

“分形”理論及“特征”。

分形理論模型的概念是美籍?dāng)?shù)學(xué)家“曼德布羅特”提出的，在1967年他在美國(guó)發(fā)表《科學(xué)》雜志中發(fā)表了“英國(guó)的海岸線有多長(zhǎng)”的論文。
他認(rèn)為海岸線作為曲線，特征是極為不規(guī)則并且不光滑，我們不能從“形狀”與結(jié)構(gòu)上區(qū)分這部分海岸和“那部分海岸”有什么本質(zhì)的不同，這種幾乎同樣程度的不規(guī)則和復(fù)雜性，說明”海岸線在形貌上比較相似。
也就是說“局部的形態(tài)和整體的形態(tài)相似”，好比經(jīng)常出差的你在飛機(jī)降落時(shí)去拍“北京”與“杭州”落地的照片差不多，如果把距離拉到100公里高度，拍出來的照片“十分相似”。

1.分形的自相似。

分形當(dāng)中的兩個(gè)核心為“自相似”和“迭代生成”，如果從互聯(lián)網(wǎng)角度俯視的看今日頭條旗下的多款A(yù)PP產(chǎn)品矩陣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)中的相似性很大，其運(yùn)營(yíng)策略也是相通的。
從理論角度，分形通常在幾何變換下具有“不變性”，自相似的特征從不同尺度的對(duì)稱出發(fā)，也就意味著是“遞歸”的發(fā)展。
遞歸就好比是企業(yè)的第二增長(zhǎng)曲線，“把舊業(yè)務(wù)打包形成自循環(huán)”，然后在舊業(yè)務(wù)當(dāng)中尋找“客戶新需求”，或者“種子用戶”，從新需求出發(fā)，結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)，找第二條“自循環(huán)”，這就是轉(zhuǎn)變的過程。
“分形的形體”中和“自相似性”可以是完全相同，也可以是統(tǒng)計(jì)意義上的相似，分形又分為“有規(guī)”和“無規(guī)”，絕大部分都是有規(guī)進(jìn)行，比如我們常見的形態(tài)（菜花，西藍(lán)花，樹葉）都是有規(guī)分形。

有規(guī)分形形態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)中也很多見，比如“皮皮蝦”“內(nèi)涵段子”，“火山小視頻”。
如果你認(rèn)真觀察不難發(fā)現(xiàn)這些都是“信息化社區(qū)”，這些社區(qū)都是基于舊生態(tài)頭條這個(gè)龐大的池子，然后撈種子用戶，拆分獨(dú)立，分類目，再運(yùn)營(yíng)。

分形方法論本質(zhì)也是一種“系統(tǒng)方法”，研究分形的現(xiàn)象需要從整體看某個(gè)視角，找到切入的最小單元，也是近幾十年處理復(fù)雜性事物方案之一，分形和自組織，混沌理論有密切的關(guān)聯(lián)。
按照互聯(lián)網(wǎng)角度，自組織形態(tài)的演變需要有一個(gè)載體承接，比如市面最為常見的“一幫對(duì)打球感興趣的人”，“一幫對(duì)潮流文化感興趣的人”，而這些人就會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)“關(guān)鍵鏈接點(diǎn)”形成自組織文化。
在整個(gè)自組織文化中，可能又會(huì)出現(xiàn)其他不同的“興趣”，“共鳴點(diǎn)”，然后這些共鳴點(diǎn)又可以進(jìn)行“演變”，那就是“分形”，保留原來不變，尋找新的方向，這一切其實(shí)擁有“自相似性”。
2.分形后的迭代生成。

如果你用幾何視角去觀察自然萬物，會(huì)發(fā)現(xiàn)浪花，云海，山脈，生命與非生命，企業(yè)組織等，一切自然生物背后都是“分形”的。
在分形的過程中，為什么說迭代就是遺傳和變異呢？
從成長(zhǎng)角度，用外部變化，學(xué)習(xí)的知識(shí)作為反饋，然后讓自己用迭代的方式“輸入大腦”，經(jīng)過吸收自己認(rèn)知便會(huì)提升，通過多次的迭代，本質(zhì)元認(rèn)知就發(fā)生了改變，延伸的下一代也會(huì)發(fā)生變化。

換個(gè)維度：
今天我們站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)立場(chǎng)去看品牌增長(zhǎng)，不難發(fā)現(xiàn)，在分形組織演變后，下一步最重要的是“迭代生成”。
迭代生成為什么這么重要呢？我相信你肯定聽過這句話：“小步快跑，敢于試錯(cuò)，快速迭代”。
快速的“迭代生成”，最大的優(yōu)點(diǎn)是可以及時(shí)的得到“用戶的反饋”，這樣就能從運(yùn)營(yíng)角度快速的調(diào)整“產(chǎn)品的方向”，避免在無用的功能上浪費(fèi)精力和時(shí)間，減少風(fēng)險(xiǎn)。

我們要知道真正的迭代必須是把“每一個(gè)迭代周期的成果”交給用戶，而且每次的成功都是完整可用的，而不是“單點(diǎn)化的”。
從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品角度，如果一個(gè)迭代周期結(jié)束后，成功被內(nèi)部否定沒有推向市場(chǎng)，那么就不是真正的“迭代生成”。
所以，新的分形要基于“舊的組織之上”，找到要分形的“產(chǎn)品”“品牌”，兩者的“共通點(diǎn)”，共通點(diǎn)才是第二增長(zhǎng)的突破口，這也是在有限度的情況下以不變求變。

02

分形中“最小作用原理”。

所有的分形系統(tǒng)都是從一個(gè)最小單元開始的，通過簡(jiǎn)單的規(guī)則疊加，最后成為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。在公司組織經(jīng)營(yíng)的過程中，我們也需要考慮這個(gè)問題，組織中能不能“自分形”。

隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，當(dāng)一個(gè)盤子足夠大的時(shí)候，如果組織不能夠分形，經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)“組織膨脹”的情況，大廠的人才盤點(diǎn)，輪崗就是為了減少這種情況發(fā)生。

同比品牌也是相同，尤其是TOC類，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模用戶足夠多的時(shí)候，如果在“幾千萬用戶中”，不能找到“圍繞用戶”分形的杠桿，那么久而久之用戶就會(huì)流失。

1.為什么要遵循最小作用原理“MVP”。

系統(tǒng)的分形，最應(yīng)該關(guān)注的是兩件事情，其一它的最小單元是什么？其二，它怎么繁衍和疊加的機(jī)制是什么？
把分形放在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如TOB類，廣告，SASS，SRCM，虛擬產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)不管做多大，規(guī)模是固定的，到達(dá)一定的增量的時(shí)候，就會(huì)“持平”或者“下降”。
解決的方式只有兩個(gè)方面，其一“拓展客戶”，其二“開展新業(yè)務(wù)”。
那么這個(gè)時(shí)候，我們就應(yīng)該思考，企業(yè)分形如何聯(lián)系舊業(yè)務(wù)找新業(yè)務(wù)的最小單元，并且讓它不斷形成“疊加狀態(tài)”。

最小化單元可以減少人力的投入，減少團(tuán)隊(duì)各環(huán)節(jié)流程性東西。
其效能最大化，快速的迭代跑通MVP，推向市場(chǎng)，比如早些年今日頭條孵化“抖音”的時(shí)候就是，最初團(tuán)隊(duì)有第一次做過產(chǎn)品經(jīng)理的，甚至于第一次做過“運(yùn)營(yíng)”的。
只要能夠切中“用戶痛點(diǎn)”，且用戶還在使用舊的產(chǎn)品，那么這時(shí)候就可以圍繞新需求進(jìn)行展開場(chǎng)景的“分形”，然后在從企業(yè)大組織中拆分一個(gè)小組織快速的“迭代”，這樣就能減少很多成本。
最小作用原理是基于企業(yè)第一曲線“不變的情況下”，然后以現(xiàn)有用戶需求為導(dǎo)向不斷升級(jí)“供給側(cè)”，夯實(shí)主航道。
當(dāng)然也會(huì)有很多企業(yè)是因?yàn)椤暗谝磺€”下滑了，才開始分形找第二曲線，這相對(duì)來說，風(fēng)險(xiǎn)的幾率就會(huì)更大。
2.“孵化”，“拆分”“投資”“生態(tài)”。

獨(dú)立拆分的特點(diǎn)便是“輕運(yùn)營(yíng)”，“不傷大組織”，像每一個(gè)大企業(yè)都有一個(gè)創(chuàng)新部門一樣，專門做“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”。
當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)跑幾個(gè)月沒有成果便舍棄，然后在跑另一個(gè)業(yè)務(wù)，如果跑通后，可以拆分為子公司運(yùn)作，單獨(dú)融資。
獨(dú)立拆分的特點(diǎn)通常是“小組作戰(zhàn)模式”，“產(chǎn)品”“運(yùn)營(yíng)”“技術(shù)”“市場(chǎng)”幾個(gè)人的小隊(duì)伍全部搞定。
就好比韓都衣舍的“小阿米巴模式”，一個(gè)項(xiàng)目小組圍繞一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，只有固定50-100萬市場(chǎng)預(yù)算，燒完沒有達(dá)到預(yù)期，直接放棄，這樣主線業(yè)務(wù)也不會(huì)有什么損失。

內(nèi)部孵化不拆分團(tuán)隊(duì)的模式相對(duì)來說就比較重。
運(yùn)營(yíng)模式多半是，當(dāng)運(yùn)營(yíng)或者市場(chǎng)有一個(gè)新奇的點(diǎn)，然后向領(lǐng)導(dǎo)反映，也順利的經(jīng)過了同意，但是在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)“一個(gè)人無法身兼數(shù)職，浪費(fèi)了很多時(shí)間投入”。
比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，原來手頭還有主線業(yè)務(wù)的產(chǎn)品在做，這個(gè)時(shí)候還要做創(chuàng)新的產(chǎn)品，那么他的思維就會(huì)分叉，同時(shí)也不一定能做好，最后可能錯(cuò)過了市場(chǎng)的最佳投入時(shí)期。

當(dāng)然這只是針對(duì)于“小企業(yè)”來說的一種手段，如果有更高的前瞻視野，也可以從戰(zhàn)略角度下手，從自孵化變?yōu)橥顿Y，這類玩家經(jīng)常是用戶體量規(guī)模比較大。
在內(nèi)部拆分孵化新業(yè)務(wù)顯然就比較慢，采用投資性戰(zhàn)略矩陣，比如“小米的生態(tài)鏈”，聚焦于小米這個(gè)品牌做一切ITO的產(chǎn)品，小到充電寶，耳機(jī)產(chǎn)品，大到“電視”等。
如果你認(rèn)真研究美團(tuán)，也是一個(gè)典型的案例:
美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)角逐勝出后，一開始主營(yíng)業(yè)務(wù)是“團(tuán)購(gòu)+到店”，它為了夯實(shí)自己的主線業(yè)務(wù)，做了很多創(chuàng)新。
比如前期的“電影票，外賣，旅游"，最后外賣成功了，外賣中又做了很多創(chuàng)新，在往后推演就是餐飲的SAAS，ERP。

分形創(chuàng)新本質(zhì)玩的是一個(gè)邊界游戲，分為“有限的游戲”和“無限的游戲”，有限顧明思議就是在“內(nèi)部玩”，內(nèi)部玩的本質(zhì)還是圍繞“存量”，從存量中的“小部分”切開市場(chǎng)。
無限的游戲則是“外部玩”，和規(guī)則玩，探索改變自己本身，像王興說過的一句話，太多高管只會(huì)關(guān)注“業(yè)務(wù)的邊界”，“業(yè)務(wù)的規(guī)模”，而不關(guān)注自己的核心是什么？
邊界可以理解為萬有引力，每個(gè)物體因?yàn)橛匈|(zhì)量就一定會(huì)產(chǎn)生引力對(duì)“群體所有物質(zhì)產(chǎn)生影響，只有離核心越遠(yuǎn)影響越小，質(zhì)量越小影響力越小，這樣其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，萬物是沒有邊界的，所以不要給自己的業(yè)務(wù)設(shè)限。
只要“核心清晰”，到底服務(wù)什么樣的人，給什么樣的人提供服務(wù)，我們就可以嘗試各種各樣的業(yè)務(wù)。
其歸根結(jié)底你會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不管是外部的投資，還是內(nèi)部的分形創(chuàng)新尋找增長(zhǎng)曲線，都是在圍繞用戶去做創(chuàng)新。
先找到用戶，然后根據(jù)市場(chǎng)演變的洞察在去做“調(diào)整”顯得頗為重要只有核心清晰的投資，才能成為企業(yè)的生態(tài)，成為企業(yè)的核心防護(hù)墻。

03.企業(yè)品牌分形創(chuàng)新的“SOP”。

企業(yè)品牌增長(zhǎng)的分形是基于“第一曲線”夯實(shí)的情況下進(jìn)行的，如第一曲線還處于“開發(fā)期”，有可以發(fā)揮的空間，盡可能不要去做“分形創(chuàng)新”，這樣容易耽誤了第一曲線增長(zhǎng)。

判斷第一曲線增長(zhǎng)有無空間的可以依靠“市場(chǎng)份額”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，“資本對(duì)行業(yè)的投資，賽道的看法”以及政策的要求等多維度參考。

分形是有方法論的，但是企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)能不能抓住分形的“最佳破局點(diǎn)”，顯得頗為重要，這不僅僅是對(duì)行業(yè)發(fā)展洞察的一種考驗(yàn)，也是對(duì)“決策力”有效的把控。

自己在做業(yè)務(wù)的同時(shí)，在整個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)中”，如果能及時(shí)關(guān)注“頭部企業(yè)的各賽道動(dòng)態(tài)”，相信也能抓住部分機(jī)會(huì)。

C輪以下的企業(yè)多數(shù)業(yè)務(wù)的決策在于“高管團(tuán)隊(duì)”，若發(fā)展到C+輪，智遠(yuǎn)認(rèn)為認(rèn)為就要配置“分析團(tuán)隊(duì)”，這樣每一次的決策，乃至于分形才不至于“錯(cuò)失機(jī)會(huì)”。

1.分形的五個(gè)要素。

總結(jié)美團(tuán)，小米，頭條這些頭部公司的初期分形策略，按照流程劃分，五要素分別為：梳理業(yè)務(wù)能力，選擇時(shí)機(jī)，匹配需求，小范圍測(cè)試，單點(diǎn)破局，持續(xù)的ALL-in。
一.梳理業(yè)務(wù)能力。

盤點(diǎn)目前組織結(jié)構(gòu)情況，市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展的趨勢(shì)和戰(zhàn)略，未來2-3年行業(yè)洞察，業(yè)務(wù)第一曲線是否處于高速增長(zhǎng)期，團(tuán)隊(duì)組織文化夠不夠夯實(shí)，現(xiàn)在有無其他子業(yè)務(wù)在發(fā)展，下階段的規(guī)劃，發(fā)展的核心能力。
這些都是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)做“分形業(yè)務(wù)前”要做的基礎(chǔ)盤點(diǎn)，業(yè)務(wù)能力的盤點(diǎn)有利于下一步的投入，不至于“竹籃打水一場(chǎng)空”。
二.對(duì)外界時(shí)機(jī)的把握。
我們都知道“時(shí)機(jī)”非常重要，但卻不知道“如何抓住時(shí)機(jī)“，個(gè)人也是相同，若每個(gè)人都能判斷時(shí)間，相信也就不會(huì)有那么多機(jī)遇的錯(cuò)過。
經(jīng)過盤點(diǎn)，大致有這些可以為企業(yè)品牌發(fā)展中敲響警鐘，比如自己與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)模型是否相似”，“頭部企業(yè)對(duì)生態(tài)內(nèi)的某個(gè)垂直領(lǐng)域有無大的關(guān)注乃至于扶持”，“政策紅利”。

三.匹配需求。
所有的“分形創(chuàng)新”都是為用戶服務(wù)的，在做商業(yè)模式的時(shí)候，站在的立場(chǎng)雖是內(nèi)部角度，但多半要洞察“用戶是不是真的需求很重要”。
TOC業(yè)務(wù)相對(duì)來說較為容易洞察，比如用戶購(gòu)物心智“多快好省”，始終是逃不掉這4個(gè)維度。商品售賣，除了商品本身，是否有“價(jià)值共同點(diǎn)”，除了這些以外的創(chuàng)新就是“商業(yè)模式的創(chuàng)新了”。
需求的匹配本質(zhì)是“聚焦”+“變異”，要更聚焦于自身原本服務(wù)過的客戶，變異求不同是“這些客戶中有哪些需要新場(chǎng)景特征”。
比如原本的電商產(chǎn)品，從貨架模式到“內(nèi)容種草”，變異就在于“場(chǎng)景”，那么場(chǎng)景遇到什么支撐呢？
答案就是“內(nèi)容”，內(nèi)容的承載如何做呢？在原本的產(chǎn)品中做社區(qū)，還是單獨(dú)的開發(fā)一款小程序承載，讓用戶去小程序“生產(chǎn)UGC”呢，這就是“變異”過程。
TOB類產(chǎn)品的變異在哪里呢？比如原本是給客戶提供SCRM工具，現(xiàn)在隨著發(fā)展，是否有客戶需要SAAS工具，其他營(yíng)銷工具呢？這些就是某個(gè)產(chǎn)品規(guī)模化增長(zhǎng)瓶頸后二次的突破口。

四.小范圍測(cè)試。
小范圍測(cè)試就是所說的“尋找MVP”，用最小化團(tuán)隊(duì)，做最簡(jiǎn)單的用戶落地解決方案，然后先跑通模型，尋找到部分種子用戶進(jìn)行使用，也可以讓用戶不斷的提出“需求”，從而快速迭代。
五.單點(diǎn)破局。
單點(diǎn)的破局要有AII-IN的精神，要把單一要素當(dāng)中分形創(chuàng)新后的“核心”，在熵增定律中認(rèn)為，創(chuàng)新后初期的業(yè)務(wù)越多會(huì)越復(fù)雜，業(yè)務(wù)越復(fù)雜就顯得越重，反而會(huì)拖累自己。
比如前幾年我經(jīng)歷的電商到社交電商的變革，包括現(xiàn)在也是，很多想做社交電商平臺(tái)的玩家上來就要做什么“全品類”，結(jié)果最后不是被用戶干掉的，而是被自身供應(yīng)鏈給達(dá)到了。
要找到自己核心的優(yōu)勢(shì)，采用聚焦的方法，是最有效把創(chuàng)新后盤子做大的辦法，你可以先有2-3個(gè)品類，當(dāng)初期用戶規(guī)模穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后在開拓，反而會(huì)更穩(wěn)固。

2.分離后的“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”。

如果企業(yè)第一增長(zhǎng)分形后的產(chǎn)品還算不錯(cuò)，有持續(xù)的用戶在使用，也有了小規(guī)模，這時(shí)就可以考慮“獨(dú)立拆分”，也有很多是迫不得已的轉(zhuǎn)型，那就不要考慮拆分的動(dòng)作了。
你應(yīng)該聽過這句話叫做“與其更好，不如不同”，只完成了分形創(chuàng)新和最小化單元跑通MVP，不做組織拆分，多數(shù)情況下可能會(huì)遇到這兩個(gè)問題：

一.分形創(chuàng)新后的產(chǎn)品在原產(chǎn)品中容易被稀釋。
二.舊環(huán)境會(huì)牢牢地困住新組織，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。
我們知道，在業(yè)務(wù)模型上多數(shù)的管理者可以實(shí)現(xiàn)第一曲線瓶頸后的快速創(chuàng)新，迭代業(yè)務(wù)，在認(rèn)知上，企業(yè)戰(zhàn)略方向上也能同頻。
但公司“組織架構(gòu)”，“文化”是綁定的，如果不隔離，也是不利于新業(yè)務(wù)的發(fā)展的。
如果你細(xì)心觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)每一次新業(yè)務(wù)的開拓與創(chuàng)新，都會(huì)設(shè)定獨(dú)立的部分，獨(dú)立leader，獨(dú)立的一條線去帶，它要做的第一步就是“隔離與進(jìn)化”。

舊環(huán)境的影響，新業(yè)務(wù)的開拓不做隔離就會(huì)帶來巨大麻煩。
美團(tuán)從團(tuán)購(gòu)本地生活到線上電商，從組織上就進(jìn)行了線上線下劃分，線上部分更像是淘寶，京東，無非做的品類不同，線下部分就是門店與賦能。
美團(tuán)就是這樣不斷的無邊界的發(fā)展，從生活服務(wù)到聚焦新戰(zhàn)略“吃”為主，一切其實(shí)圍繞“把核心做小”，把業(yè)務(wù)拆分分形然后形成“差異化矩陣”。

但是前幾年的百度外賣在面臨第二增長(zhǎng)的時(shí)候就顯得不那么聰明，它當(dāng)時(shí)選擇自己實(shí)物電商與聚劃算正面剛，最后解決慘敗。
小米的生態(tài)鏈也是這種分形后做分離的方法論，如果用自己的主體去做充電寶，平板，電視發(fā)現(xiàn)最后會(huì)越來越亂，與其這樣，不如小米主業(yè)只把“手機(jī)做好”，然后其他副業(yè)做“生態(tài)投資”。
不干預(yù)其它子業(yè)務(wù)過程，然后還能用主業(yè)務(wù)給子業(yè)務(wù)輸送很多資源，又能建設(shè)品牌的高圍墻，這樣最后以至于某個(gè)單品在垂直行業(yè)內(nèi)打，也有足夠的優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于小公司而言，分形創(chuàng)新的“第二增長(zhǎng)曲線”不是為了品牌掉頭扭轉(zhuǎn)方向，而是為了“在舊業(yè)務(wù)的老用戶上開拓新的場(chǎng)景”。
對(duì)于大公司而言，分形創(chuàng)新的第二增長(zhǎng)，第三增長(zhǎng)曲線是為了“孵化更多小船”做好生態(tài)，形成矩陣，思考下頭條，美團(tuán)，騰訊是不是這樣？
分形創(chuàng)新后的新業(yè)務(wù)，要做的是“錯(cuò)位的競(jìng)爭(zhēng)”，比如小米旗下的紅米單獨(dú)去打華為的低價(jià)，然后拉高小米的“極致性價(jià)比”和“高端市場(chǎng)”策略。
新業(yè)務(wù)創(chuàng)新是為了匹配新的市場(chǎng)，同時(shí)吸引另一個(gè)維度的目標(biāo)客戶，待成型之時(shí)，組建團(tuán)隊(duì)，成立公司，持續(xù)AII-IN。

04.“分形”的本質(zhì)是“進(jìn)化”。

從“進(jìn)化”的角度，我們經(jīng)常用到的邏輯分為兩種，一種是機(jī)械論層面適用于工業(yè)時(shí)代的邏輯，比如當(dāng)時(shí)描述世界就像一個(gè)巨大的“鐘表”，中間各大小小的齒輪起著相互推動(dòng)的作用。

第二種是達(dá)爾文的“進(jìn)化論”，這時(shí)候機(jī)械論就在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代失效了，現(xiàn)在的信息大爆炸，變量層出不窮，比如細(xì)胞，微生物，大腦，如果你用“機(jī)械論”就無法解釋這個(gè)邏輯。
1.個(gè)人的成長(zhǎng)都是基因的不斷進(jìn)化

認(rèn)真觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在時(shí)代的學(xué)生上學(xué)所學(xué)的知識(shí)和80后，90后吸收完全不同，一個(gè)10歲的孩子都可能需要學(xué)習(xí)編程，在以前可能10歲都沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)英語。
達(dá)爾文進(jìn)化論認(rèn)為萬物的發(fā)展是得以復(fù)雜的序列當(dāng)中的自然關(guān)系，從一小批有機(jī)體帶著幾個(gè)可以隨機(jī)變異的基因不斷的結(jié)合，繁衍，創(chuàng)造，然后才有了人類認(rèn)知不斷的提升。
一個(gè)人通過認(rèn)知不斷的提升，依據(jù)工具，環(huán)境做實(shí)物的創(chuàng)新，知識(shí)的學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)造便利的條件，達(dá)到“不斷的進(jìn)化”。
那么這一切的過程就是人類演化論，人們基于簡(jiǎn)單規(guī)則的反饋，然后不斷的去做變異，選擇，隔離，然后進(jìn)化。
怎么理解呢？人與人的結(jié)合繁衍下一代是DNA復(fù)制的過程，而DNA中涉及到遺傳信息，兩個(gè)人DNA的結(jié)合就會(huì)引起“基因的突變”，基因的突變形成了一個(gè)孩子大腦的基礎(chǔ)“認(rèn)知配置”。
為什么很多人會(huì)說，孩子聰不聰明看父母就知道。
因?yàn)楦改傅膶W(xué)習(xí)狀況，學(xué)歷教育，是否有成長(zhǎng)性基因和家長(zhǎng)后天的努力，生活條件等背景直接決定了一個(gè)孩子的半輩子，當(dāng)然也有極少概率“原生家庭背景條件不好，孩子考上清華北大的情況”。
對(duì)于普通人來說，那么后天就沒有機(jī)會(huì)了嗎？當(dāng)然不是，智遠(yuǎn)認(rèn)為最重要的看你是否有“成長(zhǎng)性思維”了，人生的每一天其實(shí)都是分形。
如果自己的性格確定，那么大致自己的行為方式也就確定了，自己的人生其實(shí)也就非常相似，一天其實(shí)就是一年的縮影，具有自相似性。
反過來說，自己希望一生有所收獲，一年有進(jìn)步，那么你就需要把當(dāng)下每天的時(shí)間用好，自己每一天的生活工作學(xué)習(xí)狀態(tài)，其實(shí)就是一年的分形。
生活雖然多變，人生也比較復(fù)雜，但其實(shí)一切簡(jiǎn)單復(fù)雜的原理源于簡(jiǎn)單，利用分形創(chuàng)新理論，自己只要做好每一天可能才有更好的一年。

2.組織是一群“初創(chuàng)者”的分形

很多企業(yè)管理的模型和創(chuàng)新思維都是在歷史和“生物學(xué)”中展現(xiàn)的，比如高中的生物理論有這幾個(gè)關(guān)鍵的字眼：“誘變外因”，“化學(xué)因素”，“生物因素”，“堿基突變”。
堿基突變就好像公司派一批優(yōu)秀的人員，去其他公司，商學(xué)院學(xué)習(xí)優(yōu)秀的理念，回來后滲透落實(shí)到各崗位部門中，從而對(duì)結(jié)果或者某些環(huán)節(jié)進(jìn)行改良。
化學(xué)因素就好比企業(yè)或者品牌在市場(chǎng)中突發(fā)的輿論，甚至于風(fēng)險(xiǎn)一樣，誘變外因像是公司所目前處的環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)，資源配置，生物因素像是一群有著不同理念，不同想法的人聚在一起悄悄的影響著企業(yè)的組織氛圍。
有的時(shí)候，底層的學(xué)科更能反映出商業(yè)的行為，可以看出一切組織的雛形都是由“幾名初創(chuàng)者”決定的，在公司初創(chuàng)階段，資源和生存空間都非常的有限，一切東西可能就會(huì)被打亂。
比如為了生存，可能選擇“階段性人才”，比如為了效率提升，管理者可能選擇更多“執(zhí)行的人”，而這一些都在不斷的稀釋“最初的理念”。
當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展足夠規(guī)模化，生存穩(wěn)定時(shí)候，最應(yīng)該加速迭代的就是“公司文化”，這一切的過程，就像是變異和進(jìn)化，公司和業(yè)務(wù)不同，業(yè)務(wù)是企業(yè)的“子系統(tǒng)”，業(yè)務(wù)可以死，組織不能死。
公司背后是“核心人”構(gòu)建的，只要找到合適的人，構(gòu)建好經(jīng)營(yíng)理念規(guī)章制度，找到上下游中間的認(rèn)知差，就能形成自己的市場(chǎng)，建立好價(jià)值網(wǎng)。
但如果是老業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在舊組織中不做拆分尋找破局點(diǎn)，而過去的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，可能在新機(jī)遇，甚至于趨勢(shì)，科技到來的時(shí)候“反而綁架了未來的確定性”。


核心觀點(diǎn)：
分形等于：遺傳+變異+市場(chǎng)選擇。
前置條件是把第一曲線做“夯實(shí)”，然后圍繞第一曲線當(dāng)中的用戶去切“部分場(chǎng)景”，從而開拓新業(yè)務(wù)，然后達(dá)到第二增長(zhǎng)的狀態(tài)。