凡是敵人反對的我們就要擁護；凡是敵人擁護的我們就要反對。

“現在汪精衛有三個口號：反蔣、反共、親日。我們的口號一定要和汪精衛的口號有區別，一定要和汪精衛的口號對立起來，而決不能和他相混同。他要反蔣，我們就要擁蔣；他要反共，我們就要聯共；他要親日，我們就要抗日。凡是敵人反對的，我們就要擁護；凡是敵人擁護的，我們就要反對。現在許多人的文章上常常有一句話，說是“無使親痛仇快”。這句話出于東漢時劉秀的一位將軍叫朱浮的寫給漁陽太守彭寵的一封信，那信上說：“凡舉事無為親厚者所痛，而為見仇者所快。”朱浮這句話提出了一個明確的政治原則，我們千萬不可忘記。”  ——《和中央社、掃蕩報、新民報三記者的談話》。

營銷就是戰爭，要取得勝利，就要學習的樹敵思想；營銷要取得偉大的勝利，就不要害怕敵人，害怕沖突。“沖突”二字，天生就會和競爭，博弈，對立，侵略等等力量相搏的詞語發生關聯，作為溫、良、恭、儉、讓的傳人，我們自然會對沖突產生天然的抗拒心理。

但是，做產品，做品牌，做營銷原本就是一場博弈，一場新與老的對抗，弱與強的對抗。如果止步于“沖突”之前，止步于敵人之前，那注定要耗費巨大的傳播成本，才能在市場占據一席之地。事實上，更有可能因為避讓敵人，而犧牲巨大的規模市場。 

不要害怕敵人，因為敵人的背后，往往是制造沖突的機會；不要害怕敵人，因為競爭是無法避免的，隨著競爭的升級，消費需求的升級，沖突會自動自發的生成，如果你不先發制人，你就失去了把握市場的機會。

各位看官，制造沖突的前提，首先是不要畏懼沖突，就好像主席教導我們的——一切反動派都是紙老虎，關鍵看我們敢不敢放手一搏。

1、 樹敵的目的不是制造敵人，而是制造沖突

樹敵有三重含義：第一重含義是指：樹立敵人，即，因為自己不當言行，導致別人與你為敵，或是將自己的資源、勢力分割出去創造一個或者一群人與自己為敵，與自己對抗。第二重含義是指：自己主動尋找一個強大的敵人，并以戰勝他作為自己的目標和事業，這個“敵人”更像為自己的成長設定的一個高度，一個障礙、一個必須收歸囊中的戰略高地。第三重含義是指：利用一個強敵，借力上位。

營銷上采用樹敵的手段，目的絕不是樹立敵人，而是通過洞察敵人的弊端，改變游戲規則，發動進攻；通過樹敵，制造沖突，改變賽道，重構市場。沒有對比就沒有傷害，喬布斯就是樹敵的高手，每次開發布會，他的對手都會膽戰心驚，害怕自己被喬布斯拿來作為對比的對象。

在2007年第一代iPhone的發布會上，喬布斯對當時市面上的所謂智能手機極盡嘲諷之能事，然后引入號稱領先五年的劃時代的新產品——iPhone。 

2008年的Macbook Air發布會上，喬布斯又以市面上公認的輕薄電腦Sony VAIO TZ為例，指出新的Macbook Air的最厚處，比Sony所謂輕薄電腦的最薄厚度還要小。尤其，當喬布斯從文件袋中取出Macbook Air的那一刻，不難想象，Sony筆記本的產品經理，估計想死的心都有。

各位看官，喬布斯的樹敵并不是為自己制造無數的敵人，而是基于蘋果強大的產品創新力，通過打擊敵人的方式，制造沖突，最終改變消費者的選擇。

尤其是智能商業時代，我們的競爭早已不是以前的線性競爭，而是在一個網絡協同的生態系統里競爭。而我們卻經常看到，即使到了今天仍舊有很多企業，尤其是傳統企業，經常因為找不準自己的敵人是誰而出現重大的戰略決策錯誤，從而誤判自己與市場中參與者的關系。

所以，在樹敵的過程中，第一步，也是最為重要的一步就是：搞清楚你的敵人究竟是誰？在沖突理論看來，敵人可能有三類：

（1） 傳統的直接競爭對手，或者跨界打劫的

（2） 企業自身的舊我

（3） 消費者的舊習慣，舊認知，舊喜好

這三者都可以成為樹敵的對象，但樹敵從來不是我們的目的，敵人背后的沖突，才是。樹敵的目的不是干倒敵人，而是制造沖突，為企業找到重構市場的機會。

2 、對手越強，就意味著：沖突越大，機會越大

喬布斯的對手，永遠都是那個“老大哥”！1984年1月22號，在美國超級碗上，“蘋果”手持大錘，砸向“老大哥”統治的時代，而誰都明白老大哥就是當時電腦行業的巨無霸——IBM。

所以，你要如何選擇你的敵人？葉茂中這廝建議務必要找那個最能打的敵人出來！這不僅是踢館的秘訣，也是制造對手的最大化原則；游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們：你的對手扮演的角色就是迫使你變得更好。姚明的對手是奧尼爾；孫楊的對手是菲爾普斯；劉翔的對手是阿蘭·約翰遜……

即便當下我們的品牌還不夠強大，也要懷抱著“鳳凰上擊九千里，絕云霓，負蒼天，足亂浮云，翱翔乎杳冥之上”這種睥睨天下的志向，把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手，創造自己的偉大。

 真功夫制造的對手是麥當勞和肯德基

真功夫原名“雙種子”，1994年第一家“雙種子”在東莞誕生，隨著“雙種子”迅速壯大，他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現了：同樣的產品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，但雙種子怎么一到廣州、深圳就出現：店面“慢熱”、來往人群多，進店人數卻少、營業額始終徘徊不前的狀況呢？同時讓他們費解的是“雙種子”和麥當勞、肯德基明明是同樣品質甚至還有更好的西式餐點，甚至以更低的價格銷售反而不消費者被接受。于是，他們找到了葉茂中沖突營銷：

深入研究后，我們決定通過制造和競爭對手的沖突，利用麥當勞和肯德基，為真功夫創造機會。麥當勞和肯德基這類的西式快餐本身的沖突在哪里？

利用西式快餐和健康的沖突，我們該如何進攻消費者的左右腦呢？進攻左腦：砍掉薯條、雞翅等西式類油炸食品，強化中式的、蒸的、營養的核心價值 ；創作了“營養還是蒸的好”的產品真相；價格上比競爭對手貴一元：過去雙種子的客單價是12元，他的競爭對手麥當勞是19元，所以我們那時候的定價原則就是：從現在開始，永遠都比麥當勞貴1元；我們是“有營養的快餐”，當然應該比“沒營養的快餐”更貴。 

進攻右腦：借勢功夫文化——雙種子的品牌名容易讓人聯想到一位“誠實”、“平易近人”的農民，這樣的品牌名和形象是無法和肯德基的山德士上校和麥當勞的小丑叔叔同場競技的。

而我們選擇了中國的功夫文化為品牌賦能，把“雙種子”改名為“真功夫”，把小龍哥作為我們的符號，從而站在了山德士上校和小丑叔叔的對立面，各位看官，看上去誰更能打？

最終，真功夫站在麥當勞和肯德基的對立面，形成了西式快餐和中式快餐的沖突格局：

西式快餐是油炸的，沒營養的；中式快餐真功夫是蒸的，有營養的；真功夫制造的沖突，打得麥當勞、肯德基坐臥不安，乃至被后二者列入了“黑名單”。麥當勞、肯德基后來如果要和某一物業簽訂合約，往往會在合約里同時要求其不得將周邊物業租給真功夫。

葉茂中沖突營銷通過制造和競爭對手的沖突，幫助真功夫迅速成為中國本土快餐的第一品牌。要成就一家偉大的企業，就要為自己制造偉大的對手；這個時代，英雄也是靠敵人榮耀其身的，如果敵人不夠多，不夠強，英雄也無法成為傳奇；企業想要創造成就，就必須找到夠大夠強的敵人，共同開創一個令人矚目的戰場，共同締造一個令世人難忘的傳奇；有的時候，對手可以是具體的品牌，也可以是相對立的品類……

法蘭琳卡制造了什么沖突？

法蘭琳卡作為一個自然護膚品牌，10年來一直不溫不火。即使訴求更好的原材料，更好的工藝，甚至啟用更厲害的代言人，似乎都無法吸引消費者的關注。如何幫助法蘭琳卡快速突圍？

我們發現女性消費者在使用化學護膚品的時候，普遍會有一種心態：擔心里面的化學成分會傷害自己的肌膚。那么，我們是否可以利用消費者的這個擔心？ 

葉茂中沖突營銷通過讓法蘭琳卡喊出：我們恨化學！制造了自然護膚和化學護膚之間的沖突 ：

“我們恨化學，我們恨化學，我們恨化學，自然護膚，法蘭琳卡，法蘭琳卡，十年專注自然護膚。”

為什么恨，恨化學什么，怎么理解不重要，因為一千個消費者有一千種擔心。我們只需要利用消費者這種擔心的心態和情緒，通過制造自然護膚和化學護膚的沖突，在消費者心中扔下了一個驚嘆號。

“恨化學”的沖突式廣告， 讓模糊了十年的法蘭琳卡品牌鮮明地出現在消費者的面前，而和專家們的“沖突 ”，更為法蘭琳卡獲得了額外的傳播，節省了大量的傳播費用——“恨化學”引發了中央電視臺、東方衛視等全國主流媒體，主動傳播有關于“恨化學”爭論的新聞，而在互聯網上引發的北大教授和清華教授等科學界的辯論也為法蘭琳卡獲得了更大范圍的傳播效果：

最關鍵的是，法蘭琳卡通過“恨化學”，制造了自然護膚和化學護膚之間的沖突，幫助自己一舉成為“非化學”賽道上的頭部品牌。

3、研究敵人的目的，是為了認清沖突

廣告圈一直有句名言：一直被模仿，從未被超越！

樹敵的目的，絕非只是讓你的產品做的比敵人更好，從而超越敵人 ；樹敵的真正目的是通過研究你的敵人，發現新的沖突，制造新的沖突，重構賽道；正確的戰略不能只是跟在大佬后面尾隨，拾人牙慧。還記得艾維斯（Avis）的老二策略嗎？

我們是第二，所以我們更努力

我們更努力（當你不是最好時，你就必須如此），我們不會提供油箱不滿、雨刷殘破或沒有清洗過的車子，在我們的車里座位已經調好、加熱器已經打開、除霜器業開始工作。你可以看得到，我們盡力將事情做好。我們會為你提供一部新車和一個愉快的微笑……下次與我們同行。我們的柜臺前隊伍短些。”

 “老二策略”是典型的比附策略，可以取得小成功，卻無法獲得大成就—— 艾維斯止步于老二，跟隨著老大赫茲，而不是重新洞察租車市場的新沖突，而當老大一旦發動反攻，艾維斯作為老二，自然也無言以對。

赫茲廣告標題

說他們更賣力，比誰更賣力呢？

我們一點也不會與第二名爭辯。假如他說更為賣力，我們也就相信他所說的。

唯一要說的是，很多人都以為他正在比我們更賣力。

才不是這么一回事呢！我們相信第二首先會同意這一點。

租車的第一步是找到車子。赫茲比任何一家都使您倍感方便。

在美國任何大機場我們都有車。在某些小機場也有。去過蒙州的白魚鎮沒有？

有的人去過，總有一部赫茲的車在候駕。

不論你去的機場多小，只要有商用航空公司在，百分之九十七有赫茲的車，再不然二里之內有赫茲的辦事處。

赫茲在全球有二千九百個以上的地方供您挑選或留下車子。我們的車子超過第二名的車子兩倍有余。

在美國大多數大旅館及汽車旅館，我們都有直接撥號的電話。電話就在走廊上，而且表明是赫茲專用。拿起話筒便叫車，我們會把車子送到門口。您時常叫計程車都沒有這樣方便。 

老二被老大懟得毫無還嘴之力，之后一路下跌。可見，即使你借了老大的光，取得了眼前小小的勝利，也不應該止步于一味跟隨老大的步伐，而應該時刻洞察老大，洞察消費者有哪些沖突沒有被老大解決，才能開辟自己的賽道，構建自己的核心市場。

就好像在國內，無數白酒都想和茅臺發生美好的關系，衡水老白干甚至還重塑了巴拿馬萬國博覽會金獎的故事，要知道當年“怒擲酒瓶振國威，香驚四座奪金獎”的就是茅臺啊。

且不論要花多少費用，才能讓消費者重新相信巴拿馬金獎得主究竟是誰，我們只看，今天的商務酒桌上，如果不放一瓶茅臺酒，如何體現出最大的誠意呢？茅臺解決的沖突，其他的白酒品牌怎么替代解決呢？

還不如江小白，索性放棄價值攀比，轉向年輕人，制造沖突——那些白酒都是老人家喝的，你是年輕人，就該喝江小白，反而殺出了一片天地。
所以，研究敵人的目的，是為了認清沖突，而不僅僅是為了消滅敵人。尤其，當敵人解決沖突的能力遠遠大于你的時候。

樹敵的意義從來不在于敵人，而在于消費者——如何成功地把消費者吸引到你的賽道上，才是我們進攻敵人，打擊敵人的根本目的。

各位看官，下篇我們繼續講最大的敵人是誰！

4、凡是敵人支持的，我們都反對;凡是敵人反對的，我們都支持

樹敵其實就是制造和競爭對手的沖突，就是完全站在他們的對立面，制造出消費者新的、相反的沖突需求。必須和競爭對手反其道而行之，并且時刻尋找機會反對他們，反對他們，反對他們。

制造和競爭對手的沖突，不能只追求表面的“差異化”，而是要堅定的，以all in的態度，站在競爭對手的對立面——凡是他們支持的，我們都反對；凡是他們反對的，我們都支持。

只有用這種極端的方式制造沖突，才能借力上位；尤其對那些剛起步的創業型企業，選擇站在強大競爭對手的對立面，才能制造出消費者的心理錯覺，讓消費者把我們和競爭對手視為等量級的參賽選手。

比如：敵人訴求大，我們就要提醒消費者“想想還是小的好”。 

20世紀60年代的美國汽車市場是大型車的天下，美國人在享受大車帶來的寬敞和舒適之外，也承擔了大車帶來的高損耗，不環保。喬治·路易斯通過制造和大型車的沖突，創作出了“想想還是小的好”的產品真相，提醒消費者“小”的好處，讓那些重視環保的消費者，選擇“甲克蟲” 。 

比如：敵人訴求多，我們就要提醒消費者“少就是多”。

各位看官還記得谷歌剛剛面世時，帶給網民的震驚嗎？

1995年，在以雅虎為主流的瀏覽頁面上，布滿了各種信息——新聞、體育、股票、社會，甚至天氣預報、電子郵件、拍賣活動等等，雅虎幾乎每天都會添加一項新功能，網民每天都能享受一種新服務。

但谷歌偏偏說“不”，他只提供了一個搜索按鈕的輸入框。 

當雅虎給消費者一個花花世界，而谷歌選擇給消費者一片凈土；谷歌站在了競爭對手的對立面，制造“極多”和“極簡” 的沖突，把消費者引向了相反的方向，成為今天的主流.

5、 在距離對手最近的地方，開炮

樹敵，不僅要制造和對手之間的沖突，更要在距離對手最近的地方開炮。

2005年8月8日，快餐巨頭肯德基在全國16個城市同時發布：“拒做傳統洋快餐，全力打造新快餐”，就在肯德基打出這個口號后，真功夫于8月底開始在候車亭打出醒目廣告“營養快餐創導者真功夫熱烈歡迎肯德基加入營養快餐行列”，隨后在全國所有餐廳外墻海報和餐牌上打出“真功夫歡迎傳統洋快餐為中國而改變，關注營養”，并列舉出傳統洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大優點。

業內人士指出，這是洋快餐“橫行”中國大陸多年來，中式快餐首次與其正面交鋒，至此土洋快餐大戰的戰火正式點燃。
蘋果XS的發布會剛結束，華為的余承東就“宣戰”了：

蘋果XS在倫敦旗艦店的首發日，華為第一個跑去現場制造了沖突：華為為排隊的果粉們免費送去了“不含蘋果，絕對持久的果汁”和“蘋果手機一定用得上的充電寶”。

讓聽到炮火的人呼叫炮火，要不懼炮火，制造炮火—— 華為選擇了在距離對手最近的地方，開炮！制造和蘋果之間的沖突，讓果粉們也記住了華為的續航能力更強 。

制造和競爭對手的沖突， 需要我們有不怕沖突的勇氣；選擇偉大的對手，敢于“挑戰常識，打破規律”，主動拓寬消費者的“認知邊界”，甚至是改變專家的“路徑依賴”，才能在新賽道上，迎來瘋狂的增長，創造巨大的成功。

6、和平，是打出來的

一旦樹敵，終生為敵。百事可樂永遠針對可口可樂；漢堡王永遠挑釁麥當勞；Under Armour持續對NIKE發動挑戰……持續的對老大“制造沖突”，才能持續地確保消費者會把你的品牌，產品和行業老大產生關聯，也才能制造出你強大的品牌幻覺，進一步擴大戰果。

所以，不要輕易改變制造沖突的對象，這是葉茂中沖突營銷對發動挑戰的品牌的忠告，尤其當你所處的行業是品牌高度競爭的行業，老大還惡狠狠看著跟進者的時候。

我們反復強調，樹敵的目的不是制造敵人，而是制造沖突的機會—— 可見，只要老大不倒，就永遠存在沖突的可能性，而作為市場的后進者，就必須緊咬沖突不放，直到成為老大。

樹敵——不僅沒有后路可退，更要主動進攻。

進攻，永遠是最好的防守——這是體育場上永恒的名言，防守永遠換不來進球，只有進攻、進攻、再進攻！才能壓制對手，而當碰上第一記重拳時，最好的方式也不是雙手捂臉，因為這只會引來第二記、第三記、無數記重拳的招呼，只有同樣用拳頭還回去，才是勇敢而明智的方式。

張偉麗， 僅用了42秒就TKO（技術擊倒）了現役UFC草量級巴西女拳王安德拉德，這一戰勝利的關鍵，就在于她不停的出拳。

在拉斯維加斯大都會體育館舉行的UFC248比賽中，張偉麗通過五回合血戰擊敗波蘭女拳王喬安娜，把喬安娜打的面部已經嚴重變形，成功衛冕金腰帶，然而，張偉麗并不滿意：“我沒有連擊，錯失了機會。如果可以進攻再猛烈一些，或許早就終結了這場比賽。”

張偉麗：我的偶像是李小龍，我的字典里沒有“拍地認輸”，不停的進攻，就會距離勝利更近。

在營銷的戰場上也是如此：弱者才會說：“你應該尊重我”！強者只會揮動拳頭，說：“你欺負我試試看”！通過進攻，你維護了自己的利益。通過進攻，你讓別人知道了你也很重要。

7、最大的敵人是你自己，征服了別人，最后還要征服自己

 “昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。”

 ——《孫子兵法.軍形第四》

翻譯：以前善于用兵作戰的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，并等待可以戰勝敵人的機會。使自己不被戰勝，其主動權掌握在自己手中；敵人能否被戰勝，在于敵人是否給我們以可乘之機。

歸根到底，人最大的敵人就是自己，一切的戰斗都是心戰，都是和自己的欲望與缺點作戰。這句話誰都知道，可又有幾個人真正做到了呢。而樹敵的最高境界，就是把自己當做自己的敵人，努力去擊敗自己，打倒自己，才能破繭重生。

隨著中國市場競爭日益充分，決定一個企業成敗的因素，不僅僅是競爭對手的打壓和圍獵，企業能否適應市場變化，和創新能力、管理能力、價值觀、領導者、營銷能力等方面都有關系。當年的白酒標王秦池的失敗是因為一個小小的瓶蓋；只有廣告沒有研發的三株因為一場人命官司全線崩塌；順馳的失敗則是因為盲目擴張導致資金鏈斷裂。

在吳曉波所著的《大敗局I》和《大敗局II》中先后有19個曾經輝煌耀眼的企業大廈猶如沙堡般坍塌，宛若風過處脆弱的櫻花，落英遍野，繽紛死去，這些企業死亡的原因都不是因為對手，而是沒有正視自己的缺陷，沒有積極修正缺點保持不可戰勝的強大，最終給了被人超越的機會。

國際品牌不斷通過產品更新強化品牌內涵，確保品牌的生命力。科技產業不用說了，在快消品市場同樣如此，寶潔不斷地改善每一個品牌，光汰漬洗衣粉的配方和包裝就改進了不下70次，根本不允許品牌達到所謂的“成熟”期。

如何戰勝舊我，《沖突》中有兩種方法，利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向，主動制造自我的沖突。

顯微鏡式：產品迭代——從縱向給出更好，更極致的解決沖突方案；

望遠鏡式：產品矩陣——從橫向給出更新，更意料之外的解決沖突方案。

我們舉例說明：柯達死了，富士卻蓬勃發展。

智能相機的普及，使得膠卷市場迅速萎縮， 2010年，全球對攝影膠片的需求下降至不到十年前的十分之一。

柯達破產之前，生產的膠卷無疑是地球上最好的膠卷，但還是破產了，就像《三體》里面說的——消滅你，和你無關。

而富士膠卷利用顯微鏡式和望遠鏡式——從縱向和橫向兩個方向，主動制造自我的沖突，避免了一場災難。

顯微鏡式：放棄膠卷作為富士的“搖錢樹”，但基于膠片的核心技術，重新洞察沖突需求，擴大產品邊界， 為產品找到了新的應用場景，成為電視、電腦和智能手機制作LCD面板的高性能膠片；如今，FUJITAC占有了70 %的保護性LCD偏光膠片市場。

望遠鏡式：大開腦洞，想到把富士膠片公司在70余年的膠片開發生產過程中，積累的有關膠原蛋白和納米產品開發的尖端技術，運用在抗衰老的美容產品上，在2007年推出Astalift的化妝品系列，主打膠原蛋白，抗老化。如今，Astalift則是Cosme大賞上的常客，深受愛美人士的歡迎。

正如富士總裁所說:“巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷，我們要主動避開低谷。”膠卷市場還在巔峰期，富士就開始制造自我的沖突，縱橫突圍，而當2010年膠卷市場萎縮至不到原先10 %的市場時，曾經60 %的銷售額來自膠片的富士卻沒有身處“危險的低谷”，收入反而增長了57 %，而柯達的銷售額下降了48 %。

馮小剛說自己“孤獨求敗”；菲爾普斯說只有自己能破自己的紀錄；喬布斯離開蘋果的時候，說：沒有人可以打敗我，只有我自己可以打敗自己。對于偉大的人，偉大的企業，最大的敵人始終就是自己！

8、沒有永遠的敵人，只有永遠的利益

護法戰爭后，孫中山感到黨內人員復雜，需要充實新鮮血液。1922年發生“二七慘案”，使中國共產黨認識到，沒有強大同盟，不可能戰勝北洋軍閥；1923年6月中共三大確定了全體中國共產黨黨員以個人名義加入，并建立“革命統一戰線”方針；1924年1月20日至30日，孫中山在廣州召開了第一次全國代表大會，標志著第一次國共合作；1931年九一八事變日本侵占東北；1935年12月，中共中央正式提出建立抗日民族統一戰線的總路線；1936年12月12日，“西安事變” 爆發，中國共產黨赴西安談判，迫使停止內戰、聯共抗日；1937年“七七事變”爆發，中共中央發布通電號召全中國團結起來，抵抗日本的侵略。同年8月14日國民政府發表聲明，將陜北的中央紅軍改編為國民革命軍第八路軍(簡稱八路軍)。抗日民族統一戰線正式形成，第二次國共合作開始。

國共兩黨的兩次合作，都是基于民族、國家和人民的根本利益，都充分發展了自身力量，并肩作戰，反帝反封建，打倒北洋軍閥，建立抗日民族統一戰線，抗擊日寇，維護民族獨立、國家主權和領土完整，維護中華民族和中國人民的根本利益。

來到商業社會，競合是更為復雜的競爭，利益永遠是第一位，化敵為友比強攻硬取成本更低廉、收益更高。雷軍和董明珠臺上打的不可開交，10億豪賭，沒有輸家，只有贏家，兩家都贏得了過百億的曝光率；宗慶后三次怒懟馬云，最終擁抱電商，握手言和……

與敵合作，絕對不是友誼第一，比賽第二，恰恰是敵人的資源，敵人的技術，敵人的市場份額令人口水橫溢，得到這些強攻不若巧取，合作是很有“不戰而屈人之兵”的方法。人類也是一樣，只要存在利益之爭，競爭就不可避免，競合固然可以暫時平息戰斗，但競合絕對不是依附強者茍且偷生，競合是積蓄能量，準備應對更激烈的競爭。所以，競爭需要睜大眼睛，集中精神；合作也是絲毫馬虎不得……

邱吉爾說，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益，我想說的是，掠奪沒有仁慈，利益面前，人性彰顯出的盡都是貪婪。

有了攝影術，大家覺得繪畫的末日到了，繪畫到現在還活的好好的；

有了電視，大家覺得平面媒體的末日到了，平媒還在；

有了電腦，筆還在賣；

有了互聯網，鋼筋水泥的需求未減；

有了手機，情話只是多了場子；

有了電子閱讀，紙質書就會消失？

有了補藥，飯還在吃呢；

世界的邏輯并非全是你死我活！

——新周刊

樹敵從來都是手段，不是目的，各位切記！樹敵的目的是爭奪消費者，是為了最終的利益。所以，不要無謂樹敵，但也不要懼怕樹敵。最后規勸各位看官，千萬不要選擇那些看似藍海，無法樹敵的市場，沒有強者的市場，也不會是被消費者眷顧的市場。