從稻盛和夫看逆境突圍：沒有絕望的形勢，只有絕望的人
《清平樂·六盤山》：
天高云淡，望斷南飛雁，
不到長城非好漢，屈指行程二萬。
六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。
今日長纓在手，何時縛住蒼龍。
任何事物發(fā)展都是非延續(xù)性的，事物的進步具有斷層性。
2018年開始，中國經(jīng)濟的紅利期見底，加之疫情的發(fā)展，讓眾多企業(yè)的2020年一季度雪上加霜，目前，處于整個社會經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，在轉(zhuǎn)型期當中，舊的東西在坍塌，在失靈，而新的東西又尚未建立。那么，在方法論和能力沒有長出來之前，我們應該怎么做？首要解決的問題又是什么？
他山之石，或可攻玉。讓我們先來看看號稱“日本企業(yè)經(jīng)營之父”的稻盛和夫老爺子，他在面對這樣的難題時，是如何攻克的？
一、
從年虧損144億元到年盈利150億元
稻盛和夫重建日航的三板斧
作為一名不懂航空運輸?shù)拈T外漢，作為一個步入古稀之年的78歲老頭子，稻盛和夫僅僅只花了14個月就幫助日航實現(xiàn)扭虧，32個月重新上市，實乃堪稱“商業(yè)奇跡”。
從年虧損144億元到年盈利150億元，稻盛和夫是如何成功盤活這家世界第三大航空公司？在轉(zhuǎn)型重建過程中，他又是做了哪些關(guān)鍵動作呢？
1、于危難之中成為救世主，于變革之時成為主心骨
毫無疑問，在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，首當其沖，就是需要一個英雄領(lǐng)袖，一個強有力的變革領(lǐng)導者來掌控全局。而在這場拯救日航行動中，稻盛和夫扮演的就是全體日航人的英雄領(lǐng)袖。他主要做了兩個動作：
一是永遠主動做第一條魚，永遠做旋渦的中心。在變化面前，不管別人動不動，稻盛和夫自己永遠是率先垂范，做主動的第一條魚。如此一來，個人帶頭主動行動，漸進地也帶動了別人與你一起同頻共振。
二是永懷利他之心。為什么要利他？所謂利他之心，是指我們要有超越個體之私心，一致向外。因為被別人需要，我們的求存才有可能。稻盛和夫強調(diào)“利他這一德行是擊破困難、召喚成功的強大原動力”。換句話說，只有幫助他人，才能成就自我。
2、把人放在第一位，上下同欲方能力出一孔
在面對采訪時，稻盛和夫談到：“并不是靠什么經(jīng)營技巧，日航得以重建的關(guān)鍵，就在于三萬兩千名員工的意識和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。”面對八個工會勾心斗角、不同部門老死不相往來、32600員工精神萎靡人心渙散的組織現(xiàn)狀，稻盛和夫是如何改變32600員工的觀念？
一是走訪走訪再走訪，談話談話再談話，學習學習再學習。
他的第一個動作就是走訪、談話與學習，親自走遍所有日航一線機場、設(shè)施、日航所有國內(nèi)外公司，直接約談部長以上高管107人，每人最少一小時一對一談話，同時發(fā)動高層、中層甚至全體員工進行超高密度的學習。
把真心話、問題攤到臺面上來講，才能實現(xiàn)真正的溝通，這也是推動上下同欲的第一步。
二是日航哲學大作戰(zhàn)，形成真正的集體使命共識。
2011年4月，稻盛和夫開始組織日航哲學研討。全體員工每年4次教育培訓，一日兩次，甚至董事也親自參與，和普通員工分配一組。講些什么呢？就坐在一起討論：我是誰？我們是誰？想去向何方？為此應該如何努力與改變？本質(zhì)上是為了在持續(xù)研討中，找到每個人的使命，同時形成使命共識。
在長期的研討過程中，員工們的心中都萌生了使命感：“既然是我們自己的公司，無論如何必須由我們自己的雙手來重建”。某種意義上來說，企業(yè)和員工不再是雇傭關(guān)系，而是命運共同體。因為“每個人都是日航”。
3、堅持透明經(jīng)營原則，正大光明地追求利潤
日航在稻盛和夫接手前，人人都是“大花灑”，只管花光預算，不考慮回報，四處開設(shè)完全不掙錢的國際、國內(nèi)航線。
全員成本意識如此淡漠，無怪乎日航最終難逃破產(chǎn)清算。基于此，稻盛和夫確立了透明經(jīng)營原則，將日航帶上健康發(fā)展的正軌。
一是讓全員掌握經(jīng)營真實動態(tài)，把員工的意識水準從“員工水平”提升到“經(jīng)營者水平”。
為什么員工沒有成本意識？因為他覺得企業(yè)好壞與他沒有關(guān)系，只是個打工仔而已。稻盛和夫的做法是將公司的經(jīng)營實況毫無隱瞞地告知全體員工。取得成就立馬告訴大家“托各位員工努力的福”，遇到挫折坦誠直言“需要大家進步的地方還有很多，我們一起努力”。透明產(chǎn)生信任，將員工放在經(jīng)營伙伴的位置上，才能激發(fā)員工自主性。
二是提高成本意識，提高核算意識。很多企業(yè)家會問，為什么我的成本那么高？沒有價格競爭優(yōu)勢？如果你只看到供應鏈端，只看到原材料端，你再怎么砍成本可能都砍不下來。為什么？因為成本是一個系統(tǒng)問題，它是一個“大成本”的概念，我們最重要的是看到成本結(jié)構(gòu)問題。從采購、到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、渠道、推廣、服務等等整個的鏈條都應該考慮進去。
那么，稻盛和夫是怎么做到低成本的呢？一切成本透明化，全員都有盈虧意識。于是機長自己攜帶水杯，不用一次性紙杯/塑料杯，機械師自己動手修理設(shè)備，打印紙換為0.15日元一張的最便宜的紙張。
同時稻盛和夫導入經(jīng)營會計體系，用數(shù)字來看企業(yè)經(jīng)營，用數(shù)字來提高核算意識，從而努力實現(xiàn)利潤最大化。
二、
給當前老板們的啟示：
沒有絕望的形勢，只有絕望的人
重新拆解稻盛和夫重建日航案例之后，我們可以看到，在具體的做事層面，這個案例能夠給到我們一些非常珍貴的啟示。
但同時，轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是慣性思維和過往經(jīng)驗，而對手就是自己，我們必須要在認知層面進行改變。接下來，我們來談談未來企業(yè)如何在逆境中破局突圍。
1、以舍為得，本質(zhì)是回到基本盤，練好基本功
商場如戰(zhàn)場，我們的廝殺只有兩個目的，一個是消滅敵人，一個是保存自己。當我方處于優(yōu)勢地位時，無疑是要快速攻城略地，搶占地盤。但當我方位于劣勢地位時，一個要做的就是保存自我實力，努力“活下去”。 要牢記我黨的光榮傳統(tǒng)，逆境之時，不要在乎那些壇壇罐罐，打爛了，大不了我們再建。
只有活下去,才有觸底反彈的可能。一如萬科在逆境下，強調(diào)收斂和聚焦戰(zhàn)略，大刀闊斧進行人事改革，宣布去地產(chǎn)化，連公司名都將“地產(chǎn)”去掉。
這也告訴我們，懂得撤退也是一種藝術(shù)，更不失為一種睿智。退避三舍并不是落荒而逃，而是為了更好地調(diào)整位置，重新取得有利的生存機會。 舍得舍得，有舍才有得。尤其是疫情之下，我們還是要退回到基本盤、基本功來看，只有保好基本盤，練好基本功才能在逆境下更好地活下去。
2、順勢而為，因勢利導，學會踏上時代的步伐
活下來之后，如何活得更好？老板們必須要掌握的一個技能是“順勢而為，因勢利導”。什么是勢？《孫子兵法·勢篇》提到：“激水之疾 ，至于漂石者，勢也。”湍急的水流，飛快奔流，以至于能將巨石沖走，這就是勢的力量。所謂“順勢者昌逆勢者亡”，沒有人能夠跟大勢相對抗，所有高明的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，無一不是順勢而為。
如何順勢而為？勢是不同趨勢的組合，逆境之中我們要學會找到有利的態(tài)勢，找到局部的優(yōu)勢，才能逆勢而上，破局突圍。
回過頭來，我們來看我黨長征之后為何能夠進一步獲取民眾支持？究其本質(zhì)而言，就是順勢而為。隨著九一八事變東北淪陷之后，國內(nèi)抗日呼聲日益高漲，國家矛盾由階級矛盾上升為民族矛盾，中共敏銳地意識到“土地革命戰(zhàn)爭”大勢已去，“抗日戰(zhàn)爭”才是天下大勢。因此，長征之后，中共迅速打出“北上抗日”口號，重新為組織找回了新的生存理由。 順勢而為，而非逆勢而動。
因此，對于老板們而言，最關(guān)鍵的就是把握大勢的能力，要能順勢而為、借勢而進、造勢而起、乘勢而上，才能踏上時代的步伐。
3、關(guān)鍵時刻，用兵一定要狠，用100%的力量干5%的事情
找到“大勢”之后，應該怎么做？對于絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，在資源有限的情況下，核心關(guān)鍵是找到一戰(zhàn)而定的關(guān)鍵點、決勝點，用100%的力量干5%的事情，用壓倒性投入擊穿它。
現(xiàn)代商戰(zhàn)，壓倒性投入是底層邏輯。
華為任正非總結(jié)為：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略成長點上，以超過主要競爭對手數(shù)倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。正是看到了這一點，所以華為在研發(fā)團隊上，人數(shù)是小米的60倍；2018年年度研發(fā)費用更是高達1015億元，而小米僅為58億元。華為通過壓倒性的人力、財力及時間，構(gòu)建起強大的戰(zhàn)略護城河。
事實上，我黨領(lǐng)導人也十分看重壓倒性投入原則，他提到：“在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內(nèi)，主要的使用方向只應有一個，不應有兩個。” 這就告訴我們，關(guān)鍵時刻，用兵一定要狠，只有這樣，才能在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，把戰(zhàn)術(shù)性的機會變成戰(zhàn)略性的突圍。
4、構(gòu)建逆境突圍的領(lǐng)導力：堅定信念、鼓舞士氣、同甘共苦、價值驅(qū)動
對于各位老板而言，在逆境中的領(lǐng)導力才能修煉也是十分重要。如何構(gòu)建呢？
一是堅定信念。我黨領(lǐng)導人曾說“有利的情況和主動的恢復，產(chǎn)生于“再堅持一下，再堅持一下”的努力之中。”所以，沒有絕望的形勢，只有絕望的人。
二是鼓舞士氣。人生重要的不是凱旋，而是戰(zhàn)斗。逆境之中，燃氣人們心中對于奮斗拼搏，對于勝利的渴望是斗爭的基礎(chǔ)。
三是同甘共苦。所謂同生死，共患難，并不僅僅是組織對于員工，上級對于下級的要求，而更重要的是組織對于個人的、上級對于下級的生死與共。
四是價值驅(qū)動。真正的團隊凝聚力源自于組織的價值追求。當組織和員工不再是雇傭關(guān)系，而是命運共同體，那么，共同的價值追求所帶來的凝聚力將超越以往任何時候。
三、
最后的幾句
最后，我想對那些正處在為轉(zhuǎn)型日夜焦慮、深感難以為繼的老板說：艱難是永遠止境，因此生長也永無止境。
在不確定性時代，不確定的是環(huán)境，確定的是我們自己。對于各位處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家而言，我們要秉持“四千精神”：歷經(jīng)千辛萬苦、走遍千山萬水、想盡千方百計、說盡千言萬語。徹底地更新自我，生長進化，才會在2020年涅槃重生！
丘吉爾在《至暗時刻》里說：“成功不是終點，失敗也并非末日，最重要的是繼續(xù)前進的勇氣。”是的，歲月不饒人，但作為一個人生斗士，我們亦未曾饒過歲月！
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