《清平樂(lè)·六盤山》：

天高云淡，望斷南飛雁，

不到長(zhǎng)城非好漢，屈指行程二萬(wàn)。

六盤山上高峰，紅旗漫卷西風(fēng)。

今日長(zhǎng)纓在手，何時(shí)縛住蒼龍。 

任何事物發(fā)展都是非延續(xù)性的，事物的進(jìn)步具有斷層性。

2018年開(kāi)始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的紅利期見(jiàn)底，加之疫情的發(fā)展，讓眾多企業(yè)的2020年一季度雪上加霜，目前，處于整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，在轉(zhuǎn)型期當(dāng)中，舊的東西在坍塌，在失靈，而新的東西又尚未建立。那么，在方法論和能力沒(méi)有長(zhǎng)出來(lái)之前，我們應(yīng)該怎么做？首要解決的問(wèn)題又是什么？

他山之石，或可攻玉。讓我們先來(lái)看看號(hào)稱“日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)之父”的稻盛和夫老爺子，他在面對(duì)這樣的難題時(shí)，是如何攻克的？ 

一、
從年虧損144億元到年盈利150億元
稻盛和夫重建日航的三板斧

作為一名不懂航空運(yùn)輸?shù)拈T外漢，作為一個(gè)步入古稀之年的78歲老頭子，稻盛和夫僅僅只花了14個(gè)月就幫助日航實(shí)現(xiàn)扭虧，32個(gè)月重新上市，實(shí)乃堪稱“商業(yè)奇跡”。

從年虧損144億元到年盈利150億元，稻盛和夫是如何成功盤活這家世界第三大航空公司？在轉(zhuǎn)型重建過(guò)程中，他又是做了哪些關(guān)鍵動(dòng)作呢？ 

1、于危難之中成為救世主，于變革之時(shí)成為主心骨

毫無(wú)疑問(wèn)，在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，首當(dāng)其沖，就是需要一個(gè)英雄領(lǐng)袖，一個(gè)強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)掌控全局。而在這場(chǎng)拯救日航行動(dòng)中，稻盛和夫扮演的就是全體日航人的英雄領(lǐng)袖。他主要做了兩個(gè)動(dòng)作： 

一是永遠(yuǎn)主動(dòng)做第一條魚，永遠(yuǎn)做旋渦的中心。在變化面前，不管別人動(dòng)不動(dòng)，稻盛和夫自己永遠(yuǎn)是率先垂范，做主動(dòng)的第一條魚。如此一來(lái)，個(gè)人帶頭主動(dòng)行動(dòng)，漸進(jìn)地也帶動(dòng)了別人與你一起同頻共振。

二是永懷利他之心。為什么要利他？所謂利他之心，是指我們要有超越個(gè)體之私心，一致向外。因?yàn)楸粍e人需要，我們的求存才有可能。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“利他這一德行是擊破困難、召喚成功的強(qiáng)大原動(dòng)力”。換句話說(shuō)，只有幫助他人，才能成就自我。 

2、把人放在第一位，上下同欲方能力出一孔

在面對(duì)采訪時(shí)，稻盛和夫談到：“并不是靠什么經(jīng)營(yíng)技巧，日航得以重建的關(guān)鍵，就在于三萬(wàn)兩千名員工的意識(shí)和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。”面對(duì)八個(gè)工會(huì)勾心斗角、不同部門老死不相往來(lái)、32600員工精神萎靡人心渙散的組織現(xiàn)狀，稻盛和夫是如何改變32600員工的觀念？ 

一是走訪走訪再走訪，談話談話再談話，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。

他的第一個(gè)動(dòng)作就是走訪、談話與學(xué)習(xí)，親自走遍所有日航一線機(jī)場(chǎng)、設(shè)施、日航所有國(guó)內(nèi)外公司，直接約談部長(zhǎng)以上高管107人，每人最少一小時(shí)一對(duì)一談話，同時(shí)發(fā)動(dòng)高層、中層甚至全體員工進(jìn)行超高密度的學(xué)習(xí)。

把真心話、問(wèn)題攤到臺(tái)面上來(lái)講，才能實(shí)現(xiàn)真正的溝通，這也是推動(dòng)上下同欲的第一步。

二是日航哲學(xué)大作戰(zhàn)，形成真正的集體使命共識(shí)。

2011年4月，稻盛和夫開(kāi)始組織日航哲學(xué)研討。全體員工每年4次教育培訓(xùn)，一日兩次，甚至董事也親自參與，和普通員工分配一組。講些什么呢？就坐在一起討論：我是誰(shuí)？我們是誰(shuí)？想去向何方？為此應(yīng)該如何努力與改變？本質(zhì)上是為了在持續(xù)研討中，找到每個(gè)人的使命，同時(shí)形成使命共識(shí)。

在長(zhǎng)期的研討過(guò)程中，員工們的心中都萌生了使命感：“既然是我們自己的公司，無(wú)論如何必須由我們自己的雙手來(lái)重建”。某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)和員工不再是雇傭關(guān)系，而是命運(yùn)共同體。因?yàn)椤懊總€(gè)人都是日航”。

3、堅(jiān)持透明經(jīng)營(yíng)原則，正大光明地追求利潤(rùn)

日航在稻盛和夫接手前，人人都是“大花灑”，只管花光預(yù)算，不考慮回報(bào)，四處開(kāi)設(shè)完全不掙錢的國(guó)際、國(guó)內(nèi)航線。

全員成本意識(shí)如此淡漠，無(wú)怪乎日航最終難逃破產(chǎn)清算。基于此，稻盛和夫確立了透明經(jīng)營(yíng)原則，將日航帶上健康發(fā)展的正軌。

一是讓全員掌握經(jīng)營(yíng)真實(shí)動(dòng)態(tài)，把員工的意識(shí)水準(zhǔn)從“員工水平”提升到“經(jīng)營(yíng)者水平”。

為什么員工沒(méi)有成本意識(shí)？因?yàn)樗X(jué)得企業(yè)好壞與他沒(méi)有關(guān)系，只是個(gè)打工仔而已。稻盛和夫的做法是將公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)況毫無(wú)隱瞞地告知全體員工。取得成就立馬告訴大家“托各位員工努力的福”，遇到挫折坦誠(chéng)直言“需要大家進(jìn)步的地方還有很多，我們一起努力”。透明產(chǎn)生信任，將員工放在經(jīng)營(yíng)伙伴的位置上，才能激發(fā)員工自主性。 

二是提高成本意識(shí)，提高核算意識(shí)。很多企業(yè)家會(huì)問(wèn)，為什么我的成本那么高？沒(méi)有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如果你只看到供應(yīng)鏈端，只看到原材料端，你再怎么砍成本可能都砍不下來(lái)。為什么？因?yàn)槌杀臼且粋€(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，它是一個(gè)“大成本”的概念，我們最重要的是看到成本結(jié)構(gòu)問(wèn)題。從采購(gòu)、到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、渠道、推廣、服務(wù)等等整個(gè)的鏈條都應(yīng)該考慮進(jìn)去。

那么，稻盛和夫是怎么做到低成本的呢？一切成本透明化，全員都有盈虧意識(shí)。于是機(jī)長(zhǎng)自己攜帶水杯，不用一次性紙杯/塑料杯，機(jī)械師自己動(dòng)手修理設(shè)備，打印紙換為0.15日元一張的最便宜的紙張。

同時(shí)稻盛和夫導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系，用數(shù)字來(lái)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)，用數(shù)字來(lái)提高核算意識(shí)，從而努力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 

二、 
給當(dāng)前老板們的啟示：
沒(méi)有絕望的形勢(shì)，只有絕望的人

重新拆解稻盛和夫重建日航案例之后，我們可以看到，在具體的做事層面，這個(gè)案例能夠給到我們一些非常珍貴的啟示。

但同時(shí)，轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是慣性思維和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)手就是自己，我們必須要在認(rèn)知層面進(jìn)行改變。接下來(lái)，我們來(lái)談?wù)勎磥?lái)企業(yè)如何在逆境中破局突圍。

1、以舍為得，本質(zhì)是回到基本盤，練好基本功

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，我們的廝殺只有兩個(gè)目的，一個(gè)是消滅敵人，一個(gè)是保存自己。當(dāng)我方處于優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，無(wú)疑是要快速攻城略地，搶占地盤。但當(dāng)我方位于劣勢(shì)地位時(shí)，一個(gè)要做的就是保存自我實(shí)力，努力“活下去”。 要牢記我黨的光榮傳統(tǒng)，逆境之時(shí)，不要在乎那些壇壇罐罐，打爛了，大不了我們?cè)俳ā?strong> 

只有活下去,才有觸底反彈的可能。一如萬(wàn)科在逆境下，強(qiáng)調(diào)收斂和聚焦戰(zhàn)略，大刀闊斧進(jìn)行人事改革，宣布去地產(chǎn)化，連公司名都將“地產(chǎn)”去掉。

 這也告訴我們，懂得撤退也是一種藝術(shù)，更不失為一種睿智。退避三舍并不是落荒而逃，而是為了更好地調(diào)整位置，重新取得有利的生存機(jī)會(huì)。 舍得舍得，有舍才有得。尤其是疫情之下，我們還是要退回到基本盤、基本功來(lái)看，只有保好基本盤，練好基本功才能在逆境下更好地活下去。

2、順勢(shì)而為，因勢(shì)利導(dǎo)，學(xué)會(huì)踏上時(shí)代的步伐

活下來(lái)之后，如何活得更好？老板們必須要掌握的一個(gè)技能是“順勢(shì)而為，因勢(shì)利導(dǎo)”。什么是勢(shì)？《孫子兵法·勢(shì)篇》提到：“激水之疾 ，至于漂石者，勢(shì)也。”湍急的水流，飛快奔流，以至于能將巨石沖走，這就是勢(shì)的力量。所謂“順勢(shì)者昌逆勢(shì)者亡”，沒(méi)有人能夠跟大勢(shì)相對(duì)抗，所有高明的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，無(wú)一不是順勢(shì)而為。 

如何順勢(shì)而為？勢(shì)是不同趨勢(shì)的組合，逆境之中我們要學(xué)會(huì)找到有利的態(tài)勢(shì)，找到局部的優(yōu)勢(shì)，才能逆勢(shì)而上，破局突圍。 

回過(guò)頭來(lái)，我們來(lái)看我黨長(zhǎng)征之后為何能夠進(jìn)一步獲取民眾支持？究其本質(zhì)而言，就是順勢(shì)而為。隨著九一八事變東北淪陷之后，國(guó)內(nèi)抗日呼聲日益高漲，國(guó)家矛盾由階級(jí)矛盾上升為民族矛盾，中共敏銳地意識(shí)到“土地革命戰(zhàn)爭(zhēng)”大勢(shì)已去，“抗日戰(zhàn)爭(zhēng)”才是天下大勢(shì)。因此，長(zhǎng)征之后，中共迅速打出“北上抗日”口號(hào)，重新為組織找回了新的生存理由。 順勢(shì)而為，而非逆勢(shì)而動(dòng)。

因此，對(duì)于老板們而言，最關(guān)鍵的就是把握大勢(shì)的能力，要能順勢(shì)而為、借勢(shì)而進(jìn)、造勢(shì)而起、乘勢(shì)而上，才能踏上時(shí)代的步伐。

3、關(guān)鍵時(shí)刻，用兵一定要狠，用100%的力量干5%的事情

找到“大勢(shì)”之后，應(yīng)該怎么做？對(duì)于絕大多數(shù)中小企業(yè)而言，在資源有限的情況下，核心關(guān)鍵是找到一戰(zhàn)而定的關(guān)鍵點(diǎn)、決勝點(diǎn)，用100%的力量干5%的事情，用壓倒性投入擊穿它。 

現(xiàn)代商戰(zhàn)，壓倒性投入是底層邏輯。

華為任正非總結(jié)為：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略成長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)倍的強(qiáng)度配置資源，極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)施重點(diǎn)突破。正是看到了這一點(diǎn)，所以華為在研發(fā)團(tuán)隊(duì)上，人數(shù)是小米的60倍；2018年年度研發(fā)費(fèi)用更是高達(dá)1015億元，而小米僅為58億元。華為通過(guò)壓倒性的人力、財(cái)力及時(shí)間，構(gòu)建起強(qiáng)大的戰(zhàn)略護(hù)城河。 

事實(shí)上，我黨領(lǐng)導(dǎo)人也十分看重壓倒性投入原則，他提到：“在有強(qiáng)大敵軍存在的條件下，無(wú)論自己有多少軍隊(duì)，在一個(gè)時(shí)間內(nèi)，主要的使用方向只應(yīng)有一個(gè)，不應(yīng)有兩個(gè)。” 這就告訴我們，關(guān)鍵時(shí)刻，用兵一定要狠，只有這樣，才能在瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)上，把戰(zhàn)術(shù)性的機(jī)會(huì)變成戰(zhàn)略性的突圍。 

4、構(gòu)建逆境突圍的領(lǐng)導(dǎo)力：堅(jiān)定信念、鼓舞士氣、同甘共苦、價(jià)值驅(qū)動(dòng)

對(duì)于各位老板而言，在逆境中的領(lǐng)導(dǎo)力才能修煉也是十分重要。如何構(gòu)建呢？

一是堅(jiān)定信念。我黨領(lǐng)導(dǎo)人曾說(shuō)“有利的情況和主動(dòng)的恢復(fù)，產(chǎn)生于“再堅(jiān)持一下，再堅(jiān)持一下”的努力之中。”所以，沒(méi)有絕望的形勢(shì)，只有絕望的人。

 二是鼓舞士氣。人生重要的不是凱旋，而是戰(zhàn)斗。逆境之中，燃?xì)馊藗冃闹袑?duì)于奮斗拼搏，對(duì)于勝利的渴望是斗爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

三是同甘共苦。所謂同生死，共患難，并不僅僅是組織對(duì)于員工，上級(jí)對(duì)于下級(jí)的要求，而更重要的是組織對(duì)于個(gè)人的、上級(jí)對(duì)于下級(jí)的生死與共。

 四是價(jià)值驅(qū)動(dòng)。真正的團(tuán)隊(duì)凝聚力源自于組織的價(jià)值追求。當(dāng)組織和員工不再是雇傭關(guān)系，而是命運(yùn)共同體，那么，共同的價(jià)值追求所帶來(lái)的凝聚力將超越以往任何時(shí)候。 

三、
最后的幾句

最后，我想對(duì)那些正處在為轉(zhuǎn)型日夜焦慮、深感難以為繼的老板說(shuō)：艱難是永遠(yuǎn)止境，因此生長(zhǎng)也永無(wú)止境。

在不確定性時(shí)代，不確定的是環(huán)境，確定的是我們自己。對(duì)于各位處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)家而言，我們要秉持“四千精神”：歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦、走遍千山萬(wàn)水、想盡千方百計(jì)、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)。徹底地更新自我，生長(zhǎng)進(jìn)化，才會(huì)在2020年涅槃重生！ 

丘吉爾在《至暗時(shí)刻》里說(shuō)：“成功不是終點(diǎn)，失敗也并非末日，最重要的是繼續(xù)前進(jìn)的勇氣。”是的，歲月不饒人，但作為一個(gè)人生斗士，我們亦未曾饒過(guò)歲月！