我在公司踐行OKR工作法，換來了5條真槍實彈的認知
作者：大搗，首發(fā)：大搗公眾號
突如其來的疫情，極大程度地影響了國家經濟與人民生活。目前已有分析文章指出，對比2003年非典時期，本次疫情對經濟的影響，各產業(yè)依次會在本年度二季度到三季度得到陸續(xù)反彈。
但與積極觀點不同，更為中立的看法是，十七年前、后宏觀經濟增長幅度不同，外部環(huán)境也從入世的紅利階段，轉變?yōu)橹忻蕾Q易摩擦不斷，同時，在經濟結構中，主導地位已由第二產業(yè)轉變?yōu)榈谌a業(yè)。
從目前各地復工要求看來，第三產業(yè)諸多行業(yè)被擱置在最后批次允許復工，甚至未通知正式復工時間。至于經濟的反彈力如何，最終還是要看后期的配套政策與具體落實情況。相信最高智囊團隊已經在研究和制定經濟反彈的一攬子方案，從目前各省市陸續(xù)發(fā)布企業(yè)扶持政策，也起到了提振信心的作用。
2020年第一季度經濟發(fā)展的預期勢必會做出適當調整，身在大江大浪之中的我們，作為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，又該如何在開局不利的情況下，對本年度任務目標進行調整與管理呢？
今天來拆一拆這本書，《OKR工作法——谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，希望能夠對你的具體工作有所幫助。
先從OKR的概念說起吧
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標和關鍵結果。乍看之下，好像目標和關鍵結果是一件事，但實際關系應該是，O是統(tǒng)領全局的目標，而KR是構成目標的關鍵結果，這背后隱藏了一件事——促成關鍵結果，還需要付出必要行動。
為了闡述清晰OKR的相關問題，在本文里，暫時還是以我們公司的實際案例來進行分析，以便能夠將其中的問題和應對之策，進行詳細的描述。
我們是一家以銷售刺猬爸爸零食為主的快消品公司。既然是銷售型公司，那么公司全員都應該為一個總的銷售目標負責。實現總的銷售目標，則需要拆分到不同的渠道上，由不同的人員來分別負責。
按照過往從業(yè)的經驗，常規(guī)的做法是這樣的，即參照前一年完成的業(yè)績，按比例設定增幅，確定當年的業(yè)績目標。業(yè)績按年度拆分到不同渠道，再拆分到月度。
為了高度統(tǒng)一全員的行動，所謂的KPI，我們也只設定了銷售業(yè)績這一個考核項目。在去年下半年的時候，為了配合新品上市，確保完成年度制定的銷售業(yè)績，我又給業(yè)務制定了一條市場拓展的KPI考核。這條考核項目，主要針對特殊通路店鋪數量拓展（特殊通路，簡稱特通，快消品行業(yè)一般把大賣場、便利店以外的渠道，如餐飲、酒吧等俗稱為特通）。
這項工作的意思是，通過與終端達成合作，進而在新品上市后，能夠快速上架，實現單店產品多元化，幫助我們加固與終端的合作深度。
布置工作的當下，我重點強調了任務數字和未完成的后果，相對機械地分割了任務數字。期間，我極少過問進展。一個月后，當我再次詢問進展時，相關業(yè)務幾乎紋絲不動。我很驚訝并且責備責任人未作出任何努力，責任人則回答時間不夠分配。
每一位管理者，都期待自己的團隊，出現多幾位《把信帶給加西亞》式的執(zhí)行者。實際情況當然是，事與愿違。更多的執(zhí)行者與管理者，中間的隔閡真如天塹一般。管理者期待執(zhí)行人員有更多主動性、執(zhí)行力，執(zhí)行人員則盼望管理者用更好的領導力。
為了追趕特通店鋪拓展的進度，我又給自己追加了三個業(yè)務動作。首先是自己花了兩天時間，把原來未涉及的空白區(qū)域進行摸底。再者，選擇定點區(qū)域，帶著相關業(yè)務人員，一同前往終端開展業(yè)務。最后，又整理了一份可以跟進的商鋪名單交給業(yè)務人員。在完成所有的業(yè)務動作之后，我再次跟業(yè)務人員就特通業(yè)務溝通，向對方重復我的市場動線、時間規(guī)劃、業(yè)務說辭等，以期對特通業(yè)務拓展的工作指導，更符合實際情況。
截止到年底，該項拓展業(yè)務就像大家閨秀一樣，大門不出二門不邁。之后，我始終在思考這項業(yè)務推進緩慢的原因。我找了很多理由，主觀上，比如來自我對業(yè)務管理的放松、對工作安排的欠妥，客觀上，有業(yè)務人員的墮怠、也有獎罰政策的反饋不及時等問題。我唯一遺憾的，是時間一去不復返。
當我思考在今后的工作中，如何避免類似的錯誤時，我在這本《OKR工作法——谷歌、領英等頂級公司的高績效秘籍》，找到了方案的可能性。過去一段時間，我過分對目標的唯一性執(zhí)著，造成了對新增任務的落實不到位。我試著從舊有對商業(yè)經驗中跳脫出來，采取這種更具有說服力的目標管理方案。
隨之而來，也有認知上的五處變化：
1、公司應該始終保持一個總體任務。
但在總體任務之下，需要讓員工充分認識到，新增任務也是為了達成總體任務的必要動作之一。為了完成公司級的總體任務，業(yè)務動作在必要時，是需要靈活調整的。
2、始終保持目標的挑戰(zhàn)性，輕松應對和完成的任務，并不是OKR所倡導的。
一個好的O，應該是跳一跳才能夠得著的目標。按照季度和半年為時間依據，進行O和KR部分的調整，保持不斷地進步。
3、繼續(xù)關注任務目標，繼續(xù)做數據上的拆分，但更要明確并制定，數據背后的業(yè)務必達動作。
按照OKR的做法，就是指定不同的象限。O可以是抽象的愿景、KR是具體的指標、數字，還有更細化的業(yè)務動作。
也只有最基層的業(yè)務動作不變形，才能保證數字的達標。
4、不是所有的員工，都非常清楚的知道，如何開展一項工作。
他們需要管理者的指導，管理者需要與員工最大程度達成共識。OKR給了全體員工共同參與公司業(yè)務的機會，全員在公司級OKR達成一致，才是開展一切的基礎。
5、OKR也并不是一上手就能制定的特別完美，需要花時間去嘗試和改進。
OKR會極大程度改變KPI考核方案所帶來的被動性，同時也對參與人員提出了極高的要求。它不是KPI式的任務分攤，而是激發(fā)每個人都要建立通盤思考和提供建議的能力。
OKR的理論部分非常簡單，這本書用故事的方法盡管充滿代入感，但實際上理論部分，也只有最后兩章半。理論不復雜，主要是采用了OKR的人，需要公司全員開動腦筋、發(fā)揮智慧。
如果說今年的疫情，還有什么意義和價值的話，那就是讓我們，都暫時能放下手中的事，重新思考生活和工作。
一切都是為了，更有力量的出發(fā)。
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