詳細復盤2019年最失敗營銷案例
《三國演義》第二十五回，關羽斬殺顏良，曹操拍馬屁：“將軍真神人也！”關羽覺得阿滿真是沒見識：“某何足道哉！吾弟張翼德于百萬軍中取上將之頭，如探囊取物耳?！辈懿俅篌@，告誡左右：“今后如遇張翼德，不可輕敵。”令寫于衣袍襟底以記之。
這幾天整理2019年資料，發現有一個不起眼的營銷案例也值得我寫在袖子上，時刻警醒自己。因為其中的營銷手段我們常見常用，但在本案中竟然直接把企業拖死了。
一
今年7月份，成都某洗車行因經營不善，被迫轉讓。據負責人介紹，造成這一結果全是因為幾個月前搞的一次營銷：會員繳納699元保障金，全年不限次數洗車，且一年內洗滿68次，全額退款。
商家將活動包裝成會員
商家的邏輯很明確：免費洗車是噱頭，重點是引流后的轉化銷售，比如保養、更換零件等付費服務。就像超市用“一元特價”的促銷吸引顧客到店，真正盈利靠銷售其它產品。
店長算過一筆賬，正常人每年洗車25次到30次，不會為了退699元天天來洗車，用戶也不會有這么多閑散時間。平攤下來，基本與單次洗車成本持平。即便真有個別用戶堅持下來，算上帶動其它產品的銷售，不會虧。
但從后續的用戶行為看，情形正好相反。
活動宣傳持續一周，售出150多張會員卡?；顒雍?，洗車業務每日滿負荷運載，每月洗車量達到1500至2000臺，8個洗車工耗在里面，成了一個沉重的負擔。
而且，很多人「只洗車不消費」，更令人奇怪的是，以前搞周五免費洗車活動，至少還有30%的消費轉化?，F在，「有人洗了50次車還投訴」，銷售轉化率不到10%。
硬撐了幾個月后，洗車行自稱虧了180萬，不得不中止服務以22萬的價格轉讓店面。洗車行的倒閉是否完全因為這次營銷活動，我們不能斷言。但這個漏洞百出的營銷活動，確實會加重商家的虧損。
按理說，「低價引流」和「打卡退款」是兩種常見的營銷手段，在健身房、教育培訓機構行業屢見不鮮，為什么效果差別這么大？下面，我從邊際成本、價格歧視、二次銷售三個角度，談談問題出在哪。
二
1. 邊際成本
我們經常遇到一些商家搞活動，以低于總價值的價格發行優惠卡/次卡/會員卡，乍一看商家賠本賺吆喝，可是老板們真有這么傻？
今年3月份我了解到江蘇鹽城一家汗蒸店，設計了一張售價299元的10次汗蒸卡（平均價格遠遠低于單次購買），聯合當地公眾號售出6000張共計179萬元。
操盤手當時告訴我，產品的設計邏輯是「閑時錯峰+商家快速回籠資金+未核銷用戶」，和洗車卡一個道理，但是汗蒸比洗車的核銷率更低，規定期限內能去5次的人都很少很少，所以保證了盈利。
汗蒸比洗車核銷率更低，一定程度上是因為汗蒸本身不宜頻繁，而且汗蒸所需時間成本更高，除了在汗蒸房的一個小時，用戶往往需要計算往返交通、排隊、休息的時間。如果是洗車，上下班出門辦事就可以快速解決，還能交給家庭其他成員代勞，時間成本更低。
在本案中，高核銷率是由錯誤的激勵機制導致。
首先，健身房和教育培訓機構的退款機制大部分要求「持續性」，如果中斷則任務作廢，大大提高了完成門檻。在本案，如果用戶平時一個月洗一次車，他只需在300多天中再多洗56次車，只要想完成幾乎沒難度。
其次，洗車和上課、健身最大的不同，后者是反人性行為，收益回報周期長，學習、鍛煉了1個月都可能看不到效果，用戶動力不足?？梢灶A見，即便上課健身打卡取消「連續性」要求，成功率也不會大幅上升。但是每一次洗車，車主都能立刻看到回報，這種即時正反饋的驅動力更強，會刺激用戶趕快投入下一次的「參與-正反饋」循環中。
第三，高核銷率給洗車行帶來的直接影響就是成本遞增。在健身房、在線教育、知識付費行業，邊際成本幾乎為0，再多的用戶參與打卡上課，成本也不會增加。但洗車行每洗一次車，都要單獨支付一次成本，包括但不限于水電費、耗材費、人工費（很多洗車場是計件制），參與人次越多，商家需要支付成本越大。
這里的關鍵是，商家可以承擔的最高成本閾值是多少，換個說法就是，商家收取699元，最多可以承擔用戶洗多少次車？
單獨看產品盈虧，按所有參與者洗滿68次計算，單次洗車成本大于10元則面臨虧損，低于10元則打平或盈利。
但產品盈利與商家盈利是兩回事，商家還要承擔活動期間的房租、裝修、設備等等費用（商家給出的單次洗車成本價是25元，估計是將固定投入計算在內），單靠洗車不可能賺到錢，所以才寄希望于二次銷售。但無論怎么計算，洗車的邊際成本始終是一個負擔。
2. 價格歧視
價格歧視是指，在同一時間對同一種商品向不同的購買者索取不同的價格?！钙缫暋乖谶@里是中性詞，沒有貶義的意思。
麥當勞為什么不直接把漢堡降價，還要支付印刷成本派送印優惠券（或者網上發放用戶自助下載打?。脩糍徺I時再費力氣一一核銷？雙十一商家為什么不直接打5折，還要搞那么復雜的優惠券收集、使用規則？因為市場上還存在很多不在乎價格的用戶，你打不打折他都會買，只有價格敏感者才愿意付出自己的時間成本交換優惠權益，于是商家實現了潛在用戶通吃的局面。
撕優惠券是多少人的美好回憶
在本案中，洗車行首先設計了「699元全年免費洗車」，用以吸引價格敏感者。
其實作為引流手段，截止到這一步就OK了，但商家可能覺得吸引力不足，又添加了「洗滿68次全額退款」的條款。這個操作就好像往自己身上涂滿蜂蜜然后站在蜂窩樹下。產品周期長，沒有次數限制（不像麥當勞和雙十一優惠券有各種限定條件），之前篩選出來的價格敏感者就會死死盯著不放，吸干每一份蜜。
商家認為大家沒有那么多洗車時間，只是一個相對概念，如果放在平時也許沒錯。但現在「退全款」等于向用戶承諾了一個收益，這時候，用戶處于一種「損失厭惡」心理——如果我洗不滿68次，就將損失699元。
于是用戶就會想方設法，不怕麻煩，哪怕創造條件也要去洗車。想想我們為了拿到200元全勤獎，偶爾遲到也會打車保住全勤記錄，就是這個道理。果不其然，有一名會員鄒大爺，因為家住在附近，每次辦事前把車停在店門口，等辦完事再回來取車。在商家中止服務之前，他已經免費洗了三四十次車。
3. 二次銷售
按照商家預想，如果有至少30%的用戶被轉化二次甚至多次銷售，就算洗車業務虧本整體還可以做到盈利。但用戶沒有買賬，轉化只有可憐的10%。
原因有很多，其中一個奔馳車主在店里洗了50次車，可是連一瓶15元的玻璃水都不愿意加。另一位會員洗了34次車，同樣一次都沒有消費過。在他看來，“服務性價比不高，跟4S店報價差不多，肯定選擇4S店。”而且，699元洗一年退全款，洗車成本哪里來？這種不符合經濟規律的“不正?！睜I銷，加劇了他對商家的不信任。
除了這些臺面上的原因，還有一個重要的潛在因素。因為用戶把699元看作是潛在收益，收益沒有兌現之前，不愿意追加投入（消費）。
這也就解釋了為什么轉化率不增反降。以前的周五免費卡和次卡均有日期次數限制，即便是單次付費購買，用戶也認為自己占了便宜，后續的推銷用戶比較容易接受?，F在，用戶心里總惦記有一個「699元」沒收回來，消費意愿自然大大降低。
讓利引流再轉化本是一個常見的營銷手段，比如超市一元搶購、餐廳每日特價菜、教育機構試聽課等等。要想奏效，有兩個關鍵要素：一是繼續轉化收益大于損失，二是有完整的轉化策略。
無論你是否成功搶到一元特價商品，如果不順便再買點東西，時間成本和交通成本損失就會加大；你去試聽免費英語培訓課，結束后一定正好有優惠活動等著你，現在買比平時便宜不少。
完整的轉化策略，因人而異，每個行業都有自己成熟的套路。這里說一個理發店常用的套路。
第一步，小A去理發店理發，首次體驗價只需39元（店內平時最低價位）就可以享受總監服務。理完發，小A被告知店里正在搞活動，充500贈200，以后理發還打9折。如果小A猶豫不決，理發師還會“咬牙”向店長申請本次理發免單。
第二步，小A充值成為會員，后來才得知贈送200元如果用作理發，只能選取最高價位（店長級別會員價99元），如果用作燙染還可以200抵400。
第三步，假設小A將200用作理發，該銷售閉環結束，理發店將等待下次引導充值機會。假設小A正好懶得早上打理頭發，用作燙染，理發店會將燙染拆分為標準+組件價格組合模式，前面報價只是燙染費，中間洗頭、用料等費用都是單獨計算。
第四步，小A結賬時發現優惠后的價格也高達1000元，遠超預期。這時候理發師適時推薦新的充值套餐，許諾如果充值，本次燙染打1折。當然充值金額也更高，充3000送3000，核算方式是在打9折基礎上再打5折。這時候小A無論怎么計算，都是繼續充值劃算。
理發店的策略就是誘敵深入，一旦上鉤，每一步利益最大化的選擇都是他們的建議。其中的奧秘在于價格不透明議價不對等，比如理發店收取小A燙染費1000元，也許成本就100元，但小A如果拒絕充值，損失的將是真金白銀1000元。
反觀洗車行，這兩個關鍵因素一個都不具備。不僅沒有縝密的轉化流程，而且用戶不消費沒什么損失，消費了反而是在繼續投入成本。同時商品和服務價格和4S店不相上下，用戶更沒有消費的動力。
用戶核銷率居高不下，邊際成本守不住，二次銷售不增反降，三個因素疊加，商家只賠不賺。
三
出人意料的是，這個漏洞百出的營銷方案竟然出自一家策劃機構之手。活動銷售所得17余萬元，策劃公司還拿走30%的提成，為這件事平添了一絲黑色幽默色彩。
這家營銷公司以前主要服務健身房，轉型做洗車營銷時間不久，該洗車行是其早期一批客戶。營銷公司把之前給健身房的方案移植到洗車上，沒有考慮到行業環境不同，直接把甲方報廢了，也是一個營銷奇觀。營銷公司對外宣稱：策劃的目的是將客戶吸引到洗車店，讓客戶對洗車店產生依賴性，至于開發客戶的潛在消費，這部分內容并不在策劃公司的負責范圍。至于洗車行的洗車量為什么超出預期，他們也不知道。
這件事反映了中小企業一直得不到完整專業的營銷廣告服務的尷尬處境。背后原因錯綜復雜，比如中小企業生存不穩定、營銷預算極少、地域分布廣泛、乙方公司利潤低、人員薪資與能力失調，但歸根結底是因為中小企業的服務難以標準化。
淘寶、天貓、京東等電商平臺上活躍著上百萬家中小店鋪，市場也很早進化出電商代運營公司和電商營銷培訓公司，雙方互相成就，甚至平臺也會積極幫持新晉商戶玩家，原因就在于所有商鋪所處環境與挑戰幾乎一致。
但放眼線下，每一個中小企業面臨的情況都不一樣（比如門店大小、位置、所在城市人口、消費偏好、競爭對手等等），低利潤率又無法支撐定制化服務，所以中小企業和對應的營銷策劃公司一直在泥沼中掙扎。
但愿以后技術的發展能解決這個難題。
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作者公眾號：二十四個小明（ID：ggxxming）
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