如果你是一名廣告策劃，下面說的就是你：
在周五下班前，你郵箱里接到了客戶經理發來的brief，客戶背景信息十分模糊，只有一點十分明確：周一提案；
于是，你推掉了周末的閨蜜趴，收斂了抱怨和失落，在周日晚上11點提交了了方案。在12點即將睡去時，客戶經理在微信群里說客戶更新了需求。于是，已經洗漱完畢的你再次打開了PPT；
一夜之后，你空著肚子改完最后一個數字，出門趕赴客戶公司提案。提案時間在上午9:00，客戶在海淀，而你在朝陽，為了不遲到你只好先坐地鐵再打的；
提案現場沒有你預想的“刀光劍影”，聽提案的客戶只來了一個人，全程一半時間在玩手機，催促你快點過掉趨勢分析、創意推導，說就想看看資源報價……
以上，就是中國廣告策劃這個職業的日常，這種生活像一個魔咒一樣，在一天天輪回。
開季度復盤會時，業務部門常常感謝策劃的辛苦付出：“感謝策劃同學為我們輸送彈藥！”你心里冷笑一聲：“什么彈藥！不就是你們的炮灰嗎？”
目下，在中國大部分的廣告公司中，策劃部都是一種“消耗品”，業務部門是利用策劃去“扎客戶”，而不是利用策劃為公司和客戶創造實際價值。
為什么有些策劃的價值感很弱？為什么你變成了公司的炮灰？這個問題我的答案是：因為大多數策劃，只是在支持業務，而不是驅動業務。
一、不是加油站，而是發動機
任何一家公司都有支持部門和驅動部門。驅動部門是指那些能決定公司業績走向的部門，而支持部門則是那些輔助驅動部門、支持他們工作的部門。
例如，在谷歌公司，驅動部門應該是技術部，支持部門是商業化部、人力資源部、財務部等。
但如果是一家礦泉水企業呢？驅動部門應該是銷售部，支持部門是市場部等，因為礦泉水一旦生產出來，就無需做大的調整。
但是我們要知道，驅動部門和支持部門往往不是一成不變的，要看誰在最終引領公司業績增長，兩者的角色可能調換。
喬布斯在接受媒體采訪時，曾攻擊微軟的業務結構。他說微軟之所以做不出偉大的產品，是因為公司是由銷售部掌權的。而銷售的職業思維是迎合市場，而不是引領市場，所以微軟的產品像屎一樣。
后來，我們都知道，蘋果的市場并不是由銷售部驅動的，而是由產品部驅動的。蘋果的成功引領了全球眾多企業開始關注產品體驗，甚至它捧紅了產品經理這個崗位。
你看，同樣是電子科技公司，蘋果和微軟的驅動部門是完全不一樣的。那么廣告公司的驅動部門和支持部門都是哪個呢？可能是業務部門，也可能是創意或策略部門。具體的原因，可以看我的另一篇文章廣告公司“死在路上”的四個原因。
但無論是哪個部門，方案完成之后的修改權限卻業務部手里，策劃如同代孕了一個孩子，孩子出生后，卻要被別人認養。
“客戶說，想要加入短視頻媒體”
“客戶說，事件營銷燒錢自嗨，刪除吧”
“客戶說，方案太平庸，希望創新些”
即便這些原則只是銷售們從客戶那里聽來的只言片語，或者只是銷售對于客戶的主觀判斷，但策劃卻必須修正。如果一名策劃堅持自己的“策略原則”，與業務部據理力爭，那么在這場博弈中，99%落敗的是策劃。為什么受傷的總是策劃？因為你沒有對最終業績負責。
一切部門之間的對抗，都是因為立場不同。但公司衡量一切問題的標準只有一個，那就是業績增長。業務部的每個細胞都是對業績負責的，而策劃呢？你可能對情懷負責、對專業負責、甚至對真理負責，但看上去你就是對業績不負責。
這就是廣告策劃這個崗位，之所以讓你覺得“沒價值”的根本原因。但這并不是廣告策劃的職業宿命，“逆天改命”的關鍵在于：我們要努力成為發動機，而不是加油站。
“加油站”意味著你是以消耗自己為代價，從而驅動汽車前進的；
“發動機”的意思是你是可以持續工作的，你是一輛汽車的動力之源。
那么廣告策劃如何對業績負責，從而驅動公司業務呢？我們首先要做的是：用業務思維重新考慮我們的方案。
二、不止專業策劃，也要生意策劃
作為一名成熟的廣告策劃，產出任何一個方案，需要洞察三個層次的問題：
行業與競品分析
目標消費者分析
傳播環境分析
但如果你要做一名對業績負責的廣告策劃，你就不能只考慮這些問題。這些問題只會讓我們做出一個專業策劃案，如果你要對業績負責，你還要做出生意策劃案。
當我們打算對公司業績徹底負責時，我們就必須在接手策劃方案時，考慮以下幾個問題：
1、客戶的決策架構
為什么要知道客戶的決策架構？因為廣告策略不像媒介采購，無法通過報價的高低，去做出客觀判斷。策略、創意、乃至邏輯，好與壞完全取決于人的主觀判斷。我們只有知道方案要交到誰的手里，這些人判斷方案的標準到底是什么，我們才能有的放矢。
案例（一）
客戶是某個福建本土企業，這類企業的特點是老板決策，市場部的話語權一般不高。那么你在做方案時，就必須考慮那位老板對于廣告概念和廣告產品的認知程度。
如果你的方案上來談的是DMP，DSP，RTB，PMP這些媒介術語，滿篇幅的話術都是私域流量、社交裂變、流量池，那么你除了換來對方的一臉茫然，你不會得到任何良性反饋。因為沒有老板會花錢買一個他看不懂的東西。
案例（二）
一家廣告公司曾給一個全球企業做年度媒介規劃，匯報對象一位中國區的媒介總監。
起先做了一版120頁的方案，媒介總監給的意見是：方案縮減到30頁以內，且每一頁都要有數據證明。為什么客戶有這樣的反應？因為國際化公司實際的掌舵者大多是老外，中國區的總監一般要向總部去申請預算，而外國人普遍更認數據。
2、方案的打開環境
首先，方案的提報環境會決定方案的表達。你的方案只是被閱讀，還是會有面對面的提案？如果提案，是面對市場部，還是其他部門也參與？這些因素都會影響方案被認可的幾率。
如果是用來閱讀的方案，就要在PPT里詳細說明你的意圖，盡量多文字、多備注，因為對方無法聽人講解，方案要降低閱讀者的理解難度。
如果方案是用來提報的，那么方案則要盡量視覺化表達，用PPT上的視覺去抓住聽案人的注意力，用你的口述去補充細節。因為提案的時候，聽案人距離PPT較遠，無法看清上面的所有文字，而你的講解和文字往往還會相互干擾客戶的注意力。
也就是說，要提報的方案實際上是由兩部分組成：你+PPT=一個完整的方案。
比如，你在某個公司的小會議室提案，雙方擠在一張1米寬的圓桌上，聽案人只有一兩個人，這種距離不是一對多的演講距離，而是面對面的交流距離。對方會有很強的交流欲望，我們得邊講解邊互動，方案要設計一些討論環節，不適合講太過深奧的理論。
但如果我們面對一場正式招標，我們處在一間大會議里，對面坐滿了各個事業部的負責人，我們的方案就要兼顧各個事業部的利益。面對財務部強調公司的資金實力，面對市場部強調過往的實操經驗，面對銷售大區經理強調方案的市場動銷力，面對事業部高管強調方案的戰略意圖……
所以，方案的打開環境會決定方案的形態，是要寫成一本“小說”？拍成一部“電影”？或者是一場“人物訪談”？還是一部多角色的“戲劇”。
3、你了解過自己方案的“真實功能”嗎？
廣告策劃常常高估方案在成功簽單這件事上的比重。大家經常把客戶簽約與否，歸結為兩個原因：
1）我們的方案是否足夠好
2）銷售客勤關系到不到位
其實，一個客戶選擇一家廣告公司合作，原因往往是復雜的，這么二元論地去看待問題，你就很傻很天真了。如果你在甲方市場部任職過，或者你也做過一線的業務工作，你就會發現客戶選擇合作方的原因往往是你意想不到的。
案例（一）
在一次年度比稿中，某家創意公司的方案得了總評分第一，廣告公司以為自己憑專業實力取勝。但甲方私下說的是，因為這家公司的方案做了300頁，念在他們“態度最端正”，所以選了他們。
案例（二）
某個國際客戶組織比稿，一家本土公司居然打敗了服務客戶3年的2家4A公司，第一次贏得了國際業務。業務部門總結取勝的理由是：因為這家公司的市場VP今年剛來，想洗掉上一任市場部的關系公司，所以選了我們。
銷售在發起一個brief時，或者客戶和廣告公司溝通一個方案需求時，他們的目的往往并不單純。很多時候，他們并不是想要一個單純對品牌有指導價值的方案，這背后摻雜著很多附加目的，這些隱藏在背后的“目的”也會決定方案的撰寫方式，這些目的包括：
銷售想用你的方案約到關鍵決策人
方案是為了建立專業印象，入圍客戶的供應商體系
市場部想用你的方案向公司爭取預算
甲方想用你的方案替代她自己的部分工作
方案是為了引導客戶的招標內容，讓客戶在你公司擅長的領域做規劃
這里面任何一項附加目的，都會決定策劃方案是被駁回重寫，還是大受贊揚。例如，上述第二點“方案是為了建立專業印象，入圍客戶的供應商體系”是這個brief的真實目的，那么你的方案就要強化公司的實力，增加案例的展示，強化你們過往的服務經驗，而不是僅僅做策略規劃，扣執行報價的數字。
如果一個策劃學會用銷售思維做方案，他的方案將擁有更寬廣的視野，但同時，他的方案也極有可能變成一坨屎。
為什么會這樣？因為一個策劃如果既要考慮渠道、消費者、創意、策略、媒介、價格，又要兼顧各種復雜的人性計算，方案的邏輯極容易在各種顧慮中被撕扯得支離破碎。
所以，很多新手策劃不是被繁重的brief壓垮的，而是被一個brief下各式各樣無序的要求逼瘋的。
很顯然，考慮的更多、更周密并不能從根本上改變職業炮灰的事實，讓我們回到最初的結論上：大多數策劃，只是在支持業務，而不是驅動業務。
這句話的關鍵，在于“驅動”業務。所謂驅動，就是策劃要設法化被動為主動，在業務推進中，擁有更多的話語權。
三、不是爭取平權，而是建立話語權
近幾年，廣告公司總是想和甲方客戶平等對話，例如建立聯盟，提倡付費比稿，希望行業向著良性的方向發展。我認為廣告行業在不斷爭取平權的同時，更應該建立話語權。
爭取“話語權”不是讓策劃揭竿起義，搞人事斗爭，而是要從專業層能反向推進業務，幫助業務部更系統、更高效地簽單。
想要更好地驅動業務，那么策劃部還要補齊三個方面的功能：
1、設計公司的產品線，反向引導銷售的售賣
99%的廣告公司是沒有自己的資源的，所以廣告公司才叫Agency（代理），也就是廣告公司是代理甲方市場部的一部分職能。
企業在尋找Agency，或者Agency開拓客戶時，彼此的第一次見面，聊得就只有兩個問題：
企業：你到底能干嘛？
Agency：你到底想干嘛？
如果雙方的對上號了，那么生意就可以推進下去。但大部分廣告公司在介紹業務時，一般會說我有什么樣的資源，操作過什么樣的案例，服務過什么樣的客戶……
但這種說辭只是自說自話，也就是他們沒有以客戶視角來介紹自己能干嘛。如果按照客戶視角出發，我們應該模擬客戶的需求場景，再結合自身優勢，去設計自己的業務線。例如，我曾把公司的業務線，分成了幾大場景需求：
IP合作
代言人推廣
新品上市/品牌喚新
節點促銷
年度/季度規劃
這幾大場景基本囊括了客戶的常規需求點，我希望公司銷售在推進業務時，能明確說出自己能幫助客戶提供哪些服務。
2、從開發客戶的步驟上，設計方案類型系統
業務部在推進客戶時，大致的有四個開發周期，分別是：需求探索期、需求牽引期、深化服務期和需求挖掘期。
需求探索期
就是業務在初步接觸客戶時，他可能需要借助一些工具去摸清客戶的真實需求。我們不要天真地以為客戶可以講清楚他的需求，他只能講出他的基本需求，很多細枝末節要在一個具體的事上碰撞，才能明白對方完整的想法。這個時期的方案，可能不在于精而在于雜，要同時發出多個“信號”，看客戶對哪個信號反響最大。
需求牽引期
就是明晰客戶需求后，廣告公司必須設法引導客戶向正確的路線上走，或者向你擅長的領域上引導。這個時期的方案，是要和客戶溝通營銷邏輯、操作經驗、采購資源，管理客戶的預期，讓客戶和自己都不要跑偏。
深化服務期
當一個客戶和我們簽約之后，我們要在服務過程中，不斷調整、優化之前的策略，讓策略可以完美地落地。這個時期的方案，是幫助客戶分析、決策的。因為執行中的任何風吹草動都會“驚”到客戶，讓客戶或者客戶公司內部的人質疑這次合作。我們要從策略上，幫助客戶建立信心，避開執行中的陷阱。
需求發掘期
如果雙方的第一次合作還算愉快，廣告公司就要爭取第二次、第三次合作，我們就要挖掘客戶的其他需求。這個時期的方案，一定要建立在上一輪的服務經驗之上，這樣策略上是順承的，而且給競爭對手樹立了很高的進入門檻；再者，方案要從更宏觀、更長遠的視角提供策略，讓客戶看到更寬廣、更多元的合作可能性。
3、從理論高度上，設計公司的營銷模型
廣告公司的營銷模型有什么意義？模型就是精編版的方法論，好比小孩子在學數學時，乘法口訣的意義要大過名師專家。優秀的公司在營銷層面都會建立自己的模型，模型可以讓公司新人迅速認知自己的知識資產，更方便讓社會迅速認知自己的專業特色。
比如：在咨詢公司里，華與華的營銷模型是“超級符號”理論，原理有十六個字“文化母體、購買理由、超級符號和貨架思維”；
在互聯網媒體里，阿里的營銷模型是“全域營銷”理論，客戶在阿里體系里的營銷路徑被濃縮為四個字母A——I——P——L（認知——興趣——購買——忠誠）；
在廣告公司里，奧美的營銷模型是“360°品牌管家”，品牌管理的流程被分為六個步驟：1、信息收集；2、品牌檢驗；3、品牌探測；4、品牌寫真；5、如何利用品牌寫真；6、品牌檢核。
再比如，梁將軍也針對頭部內容的整合營銷，建立了一套品效協同的營銷模型，具體模型的操作原理可以參考我的第一篇文章花幾千萬投IP，為什么顆粒無收？。
這個模型在圈內被很多同行“引用”。比如，微信廣告部門就“引用”了這個模型。
感謝微信團隊的認可，如果在PPT上加上引用來源，就更合理了。
營銷模型可以讓一家公司在行業里，形成自己的專業辨識度。如果你的模型真的有效，那么可以引發客戶的興趣和學習欲望，從而讓你和客戶的服務關系發生變化。
沒有營銷模型的公司：客戶提出需求——策劃為客戶定制營銷策略
擁有營銷模型的公司：客戶提出需求/客戶感興趣模型——策劃依照模型調整客戶策略
從“定制”到“調整”，這中間省去了大量時間成本，讓客戶和廣告公司都可以更高效的作業。可以說，營銷的理論模型，是廣告公司最大的知識資產，是過往多年經驗的去偽存真。這個責任應該落到策略負責人頭上，值得每位策劃人員在實操中不斷完善，從而引領整個策劃部門在堆積的brief中，永遠掌握職業主動權。
總結一下
最近在思考策劃部的職能，所以有了上面這篇文章，自省也省人。
孔夫子說過四個字，我特別想送給策劃這個職業，叫“君子不器”，基本意思就是：一個有修養的人，不要活成別人的工具。如果一個策劃不想成為職業炮灰，那么請嘗試去驅動業務而不是支持業務。
我知道，這意味著在你要在brief之外做更多的事，壓榨你更多的腦細胞，但生活是一場角力，如果你的目標只是不被放倒，那么你永遠不可能放倒對手。
你只有越來越主動，才會越來越輕松。
數英用戶原創，轉載請遵守規范
作者公眾號：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）
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