首發：梁將軍
中國很多廣告公司，都是公司越大，離死越近。死在現金流斷裂上、死在員工流失上、死在投資失誤上的幾率，也許要遠遠大于死在劣質服務上、死在丟客戶上的幾率。
今天，聊聊廣告公司死在路上的四個原因。
一、把廣告當成手藝，而不是生意
發現一個有趣的現象沒？很多廣告界大佬在選擇創業之后，一般都經營著一家小而美的公司，廣告界里真正的巨頭公司，反而不是廣告出身的人開的。
很多廣告人，常把自己比喻成一個手藝人。李宗盛說：“手藝人往往意味著固執，緩慢，少量，勞作……”所有廣告界的手藝人都是值得我們敬畏的，這是對作品、對行業、對客戶的盡責，但這也往往證明了另一件事：有些優秀的廣告人，并不是個合格的生意人。
手藝是廣告人安身立命之本，生意思維才是公司長治久安之道。可樂是個好東西嗎？不是，但它卻是一門偉大的生意。
當一門手藝變成一門生意時，這意味著廣告公司的管理者不僅要對客戶和作品負責，還要對員工的錢包和未來負責。
一切公司業務都是買和賣的生產關系，廣告公司如果按生產模式劃分，其實只有兩種公司：
一種是知識服務型廣告公司，他們主要販賣的是策略、創意、設計等知識化產品，例如創意公司、公關公司；
另一種是資源型廣告公司，他們主要販賣的是媒介資源，例如央衛視代理公司、視頻代理公司、效果廣告公司。
不少廣告公司把公司發展定義為簽約更多的客戶。可如果按生產模式去思考，以上兩種廣告公司經營方式差距很大。
知識型廣告公司提供的是定制化服務。他們售賣的是創意、策略等虛擬產品，這些個性化產品的制作工藝復雜，且標準不統一，無法形成產品化、工業化的生產流程。這種生產模式決定了，他們無法通過不斷簽約新客戶來獲得增長，因為成本大于利潤。
資源型廣告公司提供的是標準化服務。他們售賣的是媒介資源，產品規格統一，服務成本低，但同時產品服務同質化。所以，他們獲得增長的方式應該是“薄利多銷”，將一份產品盡量賣給更多的客戶。
知識型廣告公司的經營方法應該是：不斷培育超級客戶，通過謀求高凈價的方式，去獲得業績增長。
資源型廣告公司的經營方式是：不斷贏取更多的客戶。借助規模效應甩開競爭對手，從而占領市場。
前者的業績增長，要依賴專業上的創新和突破，因為只有創新型服務才能帶來高溢價；后者應該謀求服務的標準化和資本補貼，因為只有低成本、產品化的服務，才能獲得規模效益。
作為廣告人，我們每日都在鉆研品牌資產、創意內容、媒介趨勢，竭力提升自己的專業素養。但同時作為公司經營者，我們必須也能從財務報表中嗅出危險，知道活好并不能解決所有業務問題，明白人力管理不是靠親自面試就能搞定，更意味著一套健全的經營制度。
二、抓不到第二增長曲線
“第二增長曲線”這個理論，曾頻頻出現在各種職場雞湯文里。我認為廣告公司是最該去實踐“第二增長曲線”的行業——
當一家廣告公司成功站穩腳跟后，它很快就會發現：許多同質化的競爭者殺了進來，拿出了等量級的創意作品、報出了更低廉的價格、奉獻了更多的通宵加班……它曾經領先于行業的作品，過了三個月就會泯然眾人矣。
例如：某個依靠打造情感短片崛起的創意熱店，馬上發現市面上的品牌短片已經泛濫成災，短片的互動量雖然可以靠宣發資源維系住，但影響力大不如從前。
贏一陣子很容易，但贏一輩子很難。
對于廣告公司而言，小富即安很容易，大富大貴常常難如登天。打造第二個增長曲線，已經成了廣告公司老板的心魔。但是對于如何建立第二增長曲線，很多廣告公司陷入了很大的誤區。很多廣告公司在謀求大規模增長時，都習慣縱向擴張，也就是向產業鏈的上下游延伸。例如，之前做媒介代理的公司，開始涉獵創意或者公關業務。但廣告業的這種縱向擴展，有很大的缺陷。一是新擴充傳統廣告業務也會面臨極大的競爭壓力，二是不同類型廣告業務之間，很難相互幫扶，甚至會相互沖突。
我說過：媒介代理公司一般售賣的是標準化產品，而創意公司提供的是定制化產品。于是，媒介代理公司的經營方式在于不斷挖掘更多客戶，而創意公司是培育少量超級客戶。如果讓媒介代理公司主導業務，那么創意部門的作品質量會被瘋狂的brief壓垮，最后導致沒客戶可做；如果讓創意公司主導業務，那么媒介代理公司就會餓死。
這種擴大經營范圍的增長邏輯大多時候是低效的，這只是把一艘船打造的更巨大，而不是改造的更迅捷。創造第二增長曲線，不是業務規模的擴張，而是要發現另一個機會點。獲得業務增長不等于擴大經營范圍，而是發崛另一片高增長的處女地。好比騰訊開發了微信，阿里建立了淘寶。
這點上，我認為國內廣告公司里做的比較好的是W。W靠H5起家，是最早做出刷屏級H5的團隊。但而后他們主動拋棄了H5，轉型做客戶策略全案，近兩年又開始了所謂的“超媒體”計劃，業務范圍延展到音樂、藝術展、潮玩等領域，通過各種各樣的藝術形態去承載廣告創意。
雖然我認為W近期的作品質量大不如以前，但公司經營的理念我卻十分認可。廣告公司不能消耗自己的成功方式，應該不斷探索新的成功路徑。因為任何廣告案例，在它刷屏之時就是他的衰亡之際。
從硬廣創意、到內容營銷，再到如今的體驗式營銷……知識服務型公司，應該不斷追求新的營銷方法、創意載體和互動形態。
從央衛視、大視頻、到程序化平臺……資源服務型公司應該準確預判媒介趨態，投資下一輪可能會高增長的廣告資源。
三、輕資產模式，或許將成為劣勢
廣告公司是典型的輕資產公司，沒有實體資產，沒有技術專利，最大的資產就是一幫日夜顛倒的人精。近年來，廣告公司這種輕資產模式越來越多地遭遇市場挑戰。
首先，資本在評定公司價值的時候，很難給予很高的估值。
沒有任何實體產業，僅憑創意和策略無法讓股東和股民信服。
其次，廣告公司的話語權在流失。
廣告行業就是典型的中間商，錢是企業的，資源是媒體的，廣告人只提供策略、創意這些虛擬服務。這就造成了我們在面對甲方、媒體以及競爭者時，沒有強有力的話語權。
信息的透明化、甲方去乙方化，媒體廣告程序化，這些趨勢都在讓廣告公司的主控權加速流失。以前，廣告公司面對頂級廣告主時，是策略的建設者，而現在的大型企業，例如網易，他們的營銷策略大多來自內部，廣告公司僅僅是創意的執行者和低價采購方。如何在市場上搶奪更多的主動權？個別廣告公司已經開始謀求自己的“重資產”。
1、IP孵化
廣告公司本來就是一群寫字、畫畫和拍片的，孵化內容IP的確是最經濟的投資方法。咪蒙靠寫字就能一篇文章賣出七八十萬，大多數的廣告文案可賣不出這個價錢。與其羨慕網紅的收入，不如自己也造個網紅。創意代理分子互動就孵化了漫畫IP《非人哉》。《非人哉》僅在微博上就已經積累了 600 萬粉絲，通過漫畫植廣告、圖書出版、衍生品開發、形象授權、動漫植入等方法獲得商業變現。
與分子互動有著相同思路的廣告公司還有很多。例如，鯨夢文化孵化了一支虛擬偶像樂隊“鯨魚島樂隊”；省廣集團投資的合寶娛樂主攻綜藝領域，出品了《一路上有你》、《育兒大作戰》等節目。
2、技術加持
在創意、策略、價格拼殺的刺刀見紅之后，廣告公司開始謀求門檻更高的競爭力，即技術實力。西方廣告同行們是最早大力投入技術的，他們通過技術和創意的有效結合，創造了有著奇妙體驗的傳播作品。
比較有代表性的是埃森哲互動旗下的Rothco。1963年，肯尼迪總統在前往達拉斯發表演說的途中遇害，人們一直沒聽過肯尼迪總統的那篇演講。Rothco和英國音頻技術公司 CereProc合作，采集了肯尼迪過往的831段聲音樣本，幫《泰晤士報》呈現了肯尼迪的歷史演說。
這個創意作品得到了59個國家媒體的報道，而這家自稱“數字體驗營銷”公司，早在2017年，業績就突破了65億美金。
3、品牌共創
這兩年，頂級甲方都在去乙方化，而乙方也開始想法設法地甲方化。甲方常常吐槽廣告公司的策略和創意不接地氣、沒有實效。廣告公司即便時常提醒自己站在甲方視角思考，但自己畢竟不是甲方。于是，有些廣告公司開始聯手客戶，一起打造商業產品，徹徹底底當一回甲方。
Anomaly 就是這樣一家公司。這家公司與紐約一家品牌公司共同創建了 EOS 唇膏，這款唇膏目前是美國最為暢銷的產品。在中國區，他們還與自己房東合作，聯合開發了一個聯合辦公空間baseCo，當起了包租婆。
無論是IP孵化、技術加持，還是品牌共創，廣告公司都是在試圖改變過往的經營模式，掙脫單一的廣告業務，用多元化的業務結構來抵御市場風險，而且延展的產業也可以為原本的廣告業務加分。
四、沒有真正的競爭壁壘
廣告公司競爭壓力大，很大的原因是準入門檻低和服務的同質化。換句話說，廣告公司之間，沒有很強的競爭壁壘。
很多廣告公司都認為，自己最大的競爭壁壘是類似創意這種東西。
我認為創意一種優勢，但絕不是競爭壁壘。
有創意，有好創意，有策略性的創意的人和公司都不在少數，且創意質量因人因事有很大的不穩定性。創意優勢會因為一個創意總監的離職或生病，瞬間化為烏有。
競爭壁壘必須是那種，短時間內靠天賦、靠努力無論如何也達不成的東西。我認為廣告公司之間，真正的競爭壁壘只有四種：資源、規模、技術和人才。
1、資源壁壘
有一種或兩種緊俏的資源，廣告公司就有了更強的話語權。內容IP、影視綜項目或者媒體的行業獨家代理權，都算作一種廣告資源。但這種方式最大的問題在于風險較大，這也是為什么大部分廣告公司的起手式都是知識產權項目。因為可以依賴公司的設計、文案和創意力量來降低成本。廣告公司對一切資源的投入，應該抱著孵化態度，而不是賭博態度。
2、規模壁壘
規模意味著頭羊效應，自然會帶來價格優勢、客戶聚集和行業知名度。就好比餐廳經營，最好吃的火鍋店一定不是海底撈，但海底撈確是客戶最多，名氣最大，也是最賺錢的火鍋店。
規模競爭的核心在于：通過更低廉的價格、更標準化的服務，甩開絕大多數競爭者，通過更高的市場占有率來獲得更高的定價權。所以，
規模競爭的核心其實是資本的競爭，想打這場戰役的公司，一定要有充足的現金流。
廣告人并不是很懂資本運作，在中國資本入侵全球行業的今天，學會如何利用資本，是未來廣告人要上的一課。
3、技術壁壘
會做H5和小程序，這不算技術壁壘，這只是能算廣告公司的基礎素養。
所謂的技術壁壘，是要讓用戶長大嘴巴感嘆“哇塞，這也行”的技術實現能力。
5G到來之后，萬物互聯，廣告業自然也會被技術改造。算法、大數據、AI、AR、VR這些名詞，再也不只是朋友圈里的概念，而是會變成我們日常級應用。“內容+技術”的模式，將成為媒體方、內容產業、廣告業的主攻方向。已經習慣于“空手套白狼”的廣告公司，會有幾家愿意在技術上提前投入呢？
4、人才壁壘
我想說，99%的廣告公司并沒有人才機制。他們大部分都打著“平等、自由、扁平化”來“招搖撞騙”，用一周一次的知識填鴨當培訓方法，用工作屬性中的趣味來抵消管理制度上的缺失。
核心人才流失會帶走這家公司的知識，新人又無法在短時間內掌握公司的經驗，這個局面如何破？
我認為，廣告公司人才機制的核心是積累培育人才的知識資產。
是的，廣告公司天然是有知識資產的，它的知識資產包括兩個方面：一個是營銷方法論，一個是工作方法論。
在營銷和客戶層面，有所成就的廣告公司都有自己的理論模型。例如：奧美是品牌管家，葉茂中是沖突。但對于工作方法論，廣告公司完全是一片空白。
什么樣的方法可以保證人才的供給？什么樣的方法可以讓新人迅速成為老鳥？什么樣的方法可以維系團隊的戰斗力？這些問題問任何一家廣告公司，他們都會懵的一逼。但如果我們問一家國際咨詢公司，例如麥肯錫，他們會很清晰地回答出來：
在培訓層面，他們信奉導師制，也就是一對一教導，這樣的言傳身教可以迅速帶出一名合格的咨詢師，保證新人能徹底消化和運用公司經驗。
在競爭層面，他們采取的是內部招標制，讓成員投標一個項目，然后項目經理去招募自己的團隊成員，而不是由領導分派brief。這樣既保證團隊有求生欲，又防止成員相互扯皮。
在晉升層面，麥肯錫的制度是“up or out”，再不升職再不離職。所以麥肯錫30%的離職率大部分源自公司主動性的淘汰。
在思維層面，麥肯錫要求員工用金字塔原則，概況說就是：任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據支持。而每一層的支持論據，要相互獨立不重疊，但是合在一起又窮盡不遺漏。以此思維方式培養員工，可以迅速抓住問題的核心，又不遺漏關鍵性問題。
咨詢公司和廣告公司極其相似，都是提供智力服務、都是以人為最大資產，但兩者對人才制度的建設、對工作方法論上的探索，卻是天地之隔。
發想創意的一般步驟是什么？與客戶意見不同該如何處理？客戶結案的核心要素有哪些？這些問題，一家廣告公司里有多少個人，就有多少種解答。
我舉例麥肯錫的方法論，并不是勸廣告公司去模仿，而是想說明一個問題：廣告公司只有將成功的工作方法形成方法論，一代代積累、一代代傳承，這家公司才會形成真正的人才競爭力。這家公司才最有可能抗住未來的市場風險，抗住人才流失的動蕩，成為一家百年企業。
工作方法論的打造，不是靠一兩次的培訓就能達成，而是要寫進公司手冊里，在一個又一個項目中不斷打磨和更新，最終演變成一種公司文化。我想，與其花更多的時間找人，花更大的價錢挖人，不如建立一套終身可用的人才孵化機制。
2019年，愿所有值得尊敬的廣告公司，都能挺過風雨。
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作者公眾號：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）
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