Costco（開市客）2024財報數(shù)據(jù)表現(xiàn)耀眼，
總營收飆升至2,544億美元（相當于可口可樂、寶潔、奈飛、強生四巨頭總和），
其付費會員人數(shù)高達1.37億人，堪稱行業(yè)標桿。

深入分析更發(fā)現(xiàn)，在2005至2024這二十年間，其營收復合增速始終保持在8%（Walmart與Target僅為3%）；
更令人驚嘆的是，在低于15%的毛利率框架下，Costco卻創(chuàng)造了超過2%的凈利潤率。

查理·芒格曾盛贊：“最理想的投資就是買入Costco這樣偉大的公司，完全不用考慮退出時機”。

這引發(fā)出三個核心思考：

• 是什么因素支撐著Costco穿越二十余年經(jīng)濟周期，成功抵御宏觀經(jīng)濟波動與消費周期輪轉的沖擊，并在消費習慣變遷與渠道革命挑戰(zhàn)下，維持營收的穩(wěn)健增長？

• 在持續(xù)提升經(jīng)營效率的同時，Costco又是如何實現(xiàn)費用占比的不斷降低的？

• 在毛利率長期保持穩(wěn)定的戰(zhàn)略定力下，Costco依靠何種機制實現(xiàn)利潤率的持續(xù)提升？

本文將以16000字的篇幅，從一個核心八個角度對Costco進行深入剖析：

• 一、Costco的商業(yè)奇跡：雙穩(wěn)+雙低+四高

• 二、聽聽故事：溯源Costco商業(yè)基因的傳承與演變

• 三、簡而不凡：忠誠于會員！

• 四、忠誠于會員：價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

• 五、忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”。

• 六、忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員盡享專屬權益。

• 七、忠誠于會員：必超預期，我確保自有品牌Kirkland極致品質

• 八、忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工。

• 九、后記與啟示：穿越周期的經(jīng)營智慧與普適價值（附22條智慧箴言）

一、Costco的商業(yè)奇跡：
雙穩(wěn)+雙低+四高

我不擅長退出。我甚至不喜歡想辦法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看著Costco一路高歌猛進，我有多開心——我為什么要把這種經(jīng)歷換成一系列的交易呢？

——查理·芒格

回顧零售業(yè)的發(fā)展史，沃爾瑪（WalMart）創(chuàng)始人山姆?沃爾頓（Sam Walton）曾在自傳中坦言，正是因為受到 Price Club（Costco 前世）的啟發(fā)，他才了創(chuàng)辦山姆會員店。并在籌備階段，多次前往 Price Club 門店進行考察學習。

時間快進到2001年。當時亞馬遜正經(jīng)歷股價暴跌的困境，貝索斯與管理層曾計劃通過漲價來提振投資者信心。然而，在拜訪了Costco的創(chuàng)始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）之后，貝索斯的商業(yè)理念發(fā)生了轉變——“世界上只有兩種公司，一種是總想從顧客身上賺得更多，另一種則是致力于為顧客節(jié)省更多。”最終，亞馬遜放棄了漲價的計劃，并由此確立“顧客至上”的亞馬遜飛輪。

Costco的影響力同樣跨越重洋，深刻啟迪了中國商界。

2011年，雷軍在考察Costco之后坦言：“讀懂Costco的故事后，我很震撼”；
拼多多的創(chuàng)始人黃錚更是直言不諱地表示，他要打造一個“Costco與迪士尼的結合體”；
同樣，胖東來創(chuàng)始人于東來也將Costco視為其重要的學習標桿。

圖片來自《貝索斯、芒格、黃錚、雷軍盛贊的Costco，為何如此強悍？》

從結果來說，自2000年以來，全球零售業(yè)經(jīng)歷了金融危機、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及Z世代消費崛起這三重巨變，而Costco始終展現(xiàn)出穿越周期穩(wěn)健增長的強大韌性。

接下來，讓我們通過三組數(shù)據(jù)來一窺傳奇：

1、增長穩(wěn)如磐石（8.8%）+擴張穩(wěn)中有進（3%）

在2005年至2025年這二十年間，Costco的營收復合增長率始終保持在8.8%，僅在2008年金融危機期間出現(xiàn)了唯一次的負增長。而同期Walmart和Target的增長率僅為3.3%，并且多次出現(xiàn)增長停滯的情況，這充分體現(xiàn)Costco更強的抗宏觀周期的能力。

Costco的穩(wěn)定性還體現(xiàn)在其擴店的節(jié)奏上。從2000年的313家門店增長至2025年的890家，除了特殊年份，始終保持著年均新增15至30家門店的穩(wěn)定節(jié)奏（3%）。

這與傳統(tǒng)零售業(yè)“快速開店—攤薄成本—提升利潤”的模式形成了鮮明的對比。在同行們沉迷于并購狂潮或盲目擴張時，Costco卻始終堅守著審慎的拓店策略。

圖片來自海豚投研：Costco擴店增長+

實踐印證，堅守“慢即是快”的Costco，不僅在20年間穩(wěn)居行業(yè)頭部，更實現(xiàn)了超越行業(yè)均值的持續(xù)增長。盡管穩(wěn)健擴張并非成功的必然條件，但Costco無疑證明了“行穩(wěn)方能致遠”的道理。

2、雙低：極致自律構筑護城河

讓我們換個姿勢。當傳統(tǒng)零售商沉迷“賺差價”時，Costco卻開創(chuàng)性地構建了會員費模式與低毛利率協(xié)同作用的商業(yè)閉環(huán)。雖非付費會員制的首創(chuàng)者，但其將 “付費會員”的理念演繹到了極致。

區(qū)別于同行，Costco以毛利率不超15%的鐵律自我約束，構筑起強大的競爭壁壘。這種機制不僅確保了價格優(yōu)勢的長期存在，更將營業(yè)利潤率維持在3.3%左右，而2024財年的營業(yè)利潤率為3.65%，這已是其自2000年以來的最高水平。

圖片來自海豚投研：經(jīng)營利潤率對比

3、四高：會員經(jīng)濟的巔峰詮釋

• 高續(xù)費率。截至2024年，Costco全球7,620萬付費會員，構筑了強大的護城河。而令人矚目的是，90.5%的續(xù)費率幾乎觸及行業(yè)的天花板。其中，在美國92%，日韓95%，中國60%；與之對比，山姆付費會員總數(shù)僅為5,000萬，全球續(xù)費率為80%（中國90%），優(yōu)勢顯而易見。

• 遠高于同行的單店銷售力，即坪效。通過對比Costco、Sam’s和BJ’s的單店經(jīng)營情況可以發(fā)現(xiàn)，Costco的單店銷售額接近Sam’s的2倍，更是BJ’s的3倍以上。

• 高爆品率。Costco的單SKU銷售額約為Sam’s的3.9倍，相比BJ’s、Walmart和Target，則達到了約16倍至40倍。

圖片來自海豚投研

• 高凈利潤。2024年，Costco的凈利潤為74億美元，其中48億美元來自會員費，26億美元來自零售環(huán)節(jié)利潤。注意，這均為純現(xiàn)金收入，且每年如此。

讀到這里，你是否對Costco的傳奇之處有了更深刻的理解呢？

二、聽聽故事：
溯源Costco商業(yè)基因的傳承與演變

Costco的發(fā)展歷程大致可分為四個階段：

1、前世：FedMart與Price Club——顛覆零售的四大新約

1954年，律師索爾?普瑞斯（Sol Price）在圣地亞哥創(chuàng)立FedMart，開創(chuàng)倉儲式賣場先河，其四個核心原則，徹底改變了傳統(tǒng)零售邏輯，并成為Costco奉行至今的“圣經(jīng)”：

原則1、契約服務

• 我收取的會員費是他們支付給我的服務費，因此我有義務和責任為他們提供最好的產品和最低的價格。

• 我對定價政策的態(tài)度是“先付出后得到”。你提供的價格越低，生意就越多。它變成了一種雞和蛋的東西：價格低還是數(shù)量多，哪個在先？

原則2、真誠至上

• 我們試圖從這樣的角度來看待每一件事——這真的是對客戶誠實嗎？如果你認識到你真的是客戶的受托人，你就不應該賺太多錢。

• 一個體現(xiàn)誠實、可信和明確方向的零售商，其客戶和供應商都能理解，這將是一個很好的機會。

原則3：會員制即護城河

• 首先，會員制提供了一種預先選擇客戶群體的方式，而無需進行廣泛研究。

• 第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。

• 第三，最后，付錢成為一個組織的成員是一種承諾。

原則4：平等文化和善待員工。

• 我們保持了公司基礎設施的精簡，并試圖消除管理層和其他組織級別之間的地位差異。每個人都戴著名字標簽，上面寫著自己的名字，我們用名字稱呼對方。沒有人有一間帶沙發(fā)或私人廁所的豪華辦公室……這是我們文化的一部分。

• 顧客第一，員工第二，股東第三，拒絕通過壓榨員工降本，專注效率革新。（阿里學其形）

Sol Price：FedMart和Price Club

1976年，年近六旬的索爾因股東分歧二次創(chuàng)業(yè)，和他的兒子Robert Price創(chuàng)辦了家族的公司 Price Club，并于1982年成功上市。

早從FedMart起，Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格就已加入索爾的團隊，并逐步成長為供應鏈負責人。他滿懷敬意地回憶道：

• ——我從索爾?普瑞斯那里竊取的創(chuàng)意比我認識的任何人都多。

• ——像索爾這樣的人，是可遇不可求的。

• ——我盯著他做的每一件事，從他身上學到了一切！

而更具傳奇色彩的是，
Costco的第二任CEO克雷格·杰林克（Craig Jelinek）曾在FedMart的食品貨架上默默耕耘，
而現(xiàn)任CEO羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris）起步于Price Club的叉車駕駛員——恰如其分地詮釋了Costco精神的傳承與延續(xù)。

2、母體：Costco創(chuàng)立（1983年）

1983年，吉姆?辛格與出身于西雅圖零售家族的律師杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）攜手合作，在西雅圖開設了第一家Costco倉儲店。

沿襲了 Price Club 的低成本運營模式，Costco不僅在成立短短兩年后便成功上市（1985年），更在成立六年后實現(xiàn)了營收突破30億美元（1989年）的壯舉，到了1993年，其年銷售額已飆升至160億美元，迅速崛起為行業(yè)領軍企業(yè)。

3、世紀合并與戰(zhàn)略抉擇（1993）

進入九十年代，索爾將權力交予兒子Robert，后者更熱衷房地產開發(fā)。1993年，在面臨沃爾瑪?shù)氖召復{的背景下，Price Club與Costco合并，成立 PriceCostco，形成一個擁有206家門店、年銷售額達160億美元的龐大零售網(wǎng)絡。然而，合并后遺癥很快顯現(xiàn)：1994年收入增速驟降至6%。

隨后，Price家族繼承人Robert與吉姆?辛格之間的理念沖突不斷加劇。后來Price家族于1994年選擇出走，并創(chuàng)立了PriceSmart（普爾瑪斯特）。這場路線之爭最終以吉姆?辛格帶領公司回歸零售本質而落下帷幕。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

4、新起點：Costco的全球擴張（2000年-至今）

1997年，在 PriceCostco 成立后的第四年，公司正式更名為 Costco Wholesale，開啟戰(zhàn)略新紀元。

• 千禧轉折：2000年，全球313家門店創(chuàng)造了321億美元的營收，凈利率也從1992年的1.4%回升至1.9%；

• 基建革命：2001年，Costco投入15億美元用于改造老店，同時投入2億美元升級物流體系，成功打造“交叉轉運倉庫”等高效供應鏈；

• 區(qū)域填充戰(zhàn)略：自2003年起，公司加大在成熟市場的布局密度，60%的新店布局于成熟市場，使得核心城市會員滲透率高達66%；

• 巔峰成就：截至2024年，全球890家門店使Costco成為會員制倉儲俱樂部的領導者、全球第三大零售商，且單店效能持續(xù)領跑行業(yè)。

Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）和杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）

這場跨越半世紀的零售進化史有力地證明：
真正偉大的商業(yè)模式，既需要開創(chuàng)者的智慧光芒，更依賴傳承者對初心的執(zhí)著堅守，以及與時俱進的戰(zhàn)略定力。

三、簡而不凡：
忠誠于會員！

當外界反復剖析Costco“公開的秘密”時，答案早已扎根于其獨特企業(yè)文化和基因：

• 價值觀：以近乎偏執(zhí)的堅持，為會員提供價低質優(yōu)的商品與服務。

• 商業(yè)模式：會員付費入場，商品毛利封頂，利潤源于會員費。

• 經(jīng)營鐵律：所有成本節(jié)約必須轉化為會員讓利，禁止任何形式漲價。

• 指導原則：為會員、員工、供應商、社區(qū)與環(huán)境做正確的事。

• 信仰：堅信“當我們做正確的事時，好事就會發(fā)生”。

這些理念共同鑄就了“會員費=服務契約”的商業(yè)哲學。然而，為何如此透明的原則只成就了一個Costco？答案在于三重知行合一的極致踐行：

1、文化即戰(zhàn)略：“服務契約”刻入組織基因

“文化不是最重要的事情，它是唯一重要的事情。”Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格如是說。

當“價低質優(yōu)”成為企業(yè)價值信條時，真正的挑戰(zhàn)在于如何讓每一位員工—從高管到理貨員—都將這種“服務契約”內化為本能和自發(fā)的行動。正是這種文化土壤，使被外界追捧的中產定位、會員收費、精簡SKU等戰(zhàn)術行動才得以落地實現(xiàn)——文化不是裝飾，而是Costco的戰(zhàn)略操作系統(tǒng)。

2、付出即得到：利潤返還顧客的“永動”飛輪！

我們經(jīng)常問公司如何處理意外利潤，大多數(shù)公司會將其用于其他用途，或將現(xiàn)金返還給股東。幾乎沒有人回答：還給顧客。

——Nick Sleep

美國游牧人基金創(chuàng)始人尼克?斯利浦（Nick Sleep）將Costco模式譽為一臺“永動機”，稱之“規(guī)模經(jīng)濟共享”的商業(yè)模式。

查理·芒格也有類似看法：“Costco近乎瘋狂地希望每年都能為顧客提供更好的服務。當其他公司找到省錢的方法時，他們會將其轉化為利潤，而辛格會將賺取的收益返還給顧客。這幾乎是一種虔誠的回饋方式——為了長期的成功，他甘愿犧牲短期利潤。”

正是這種理念，構建了商業(yè)史上一個精妙的“增長飛輪”：

• 啟動：（限價+高質）→會員省錢→會員增加

• 旋轉：規(guī)模效應→成本降低→利潤返還→信任累積

• 永動：規(guī)模再擴→成本再降→價格更優(yōu)→忠誠強化

其本質是持續(xù)將效率紅利注入會員價值——利潤不是終點，而是新一輪競爭優(yōu)勢的燃料。

3、員工即生命線：“家庭式”組織的反效率奇跡

現(xiàn)任首席執(zhí)行官羅恩?瓦克里斯（Ron Vachris）強調：“Costco的蓬勃發(fā)展得益于擁有不同觀點、經(jīng)驗和想法的員工。盡管Costco規(guī)模龐大，公司仍希望提供一種家庭氛圍，讓員工茁壯成長并取得成功。”

當零售業(yè)沉迷于標準化效率時，Costco以“反常識”的“家庭”文化，構建起不可替代的組織優(yōu)勢：區(qū)別于歐美“工具化”雇傭關系，超越中國“牛馬型”人力模式，革新日本僵化終身雇傭制——員工真誠服務，成為“忠誠于會員”的終極傳遞者。

終極叩問：Costco的關鍵詞是什么？

若奧樂齊的標簽是「低價」，山姆會員店的核心是「精選」——那么，什么是Costco獨一無二的靈魂印記？

我們深知品牌的關鍵在于“用戶忠誠”，也明白營銷的核心目標便是贏得這份忠誠。

然而，“用戶忠誠”究竟意味著什么？通常的理解是：用戶持續(xù)選擇品牌，并購買更多產品與服務。但這僅僅是表象，并未觸及真正持久忠誠的根基。

不妨以戀愛關系類比商業(yè)世界的忠誠層級：

• 雙方皆“逢場作戲”，心照不宣：關系輕松，卻脆弱易碎；

• 一方“逢場作戲”，一方“全情投入”：注定失衡，終將崩塌；

• 雙方皆“珍視彼此”，全心付出：關系穩(wěn)固，方能歷久彌堅。

此刻，回望索爾?普瑞斯（Sol Price）奠基的“契約精神”，Costco的經(jīng)營哲學豁然開朗——欲得會員忠誠，必先忠于會員！

這，正是品牌猿為Costco提煉的靈魂內核——「忠誠于會員」！

• 忠誠于會員：價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

• 忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”。

• 忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員盡享專屬權益。

• 忠誠于會員：必超預期，我確保自有品牌Kirkland極致品質

• 忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工。

至此，本文的核心主題才真正浮出水面。接下來，讓我們緊扣“忠誠于會員”這一靈魂，深入剖析其精妙之處。

四、忠誠于會員：
價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

Costco教父索爾?普瑞斯（Sol Price）曾說過：“我從不允許FED-MART的任何人使用‘折扣’這個詞。整個哲學是：我們如何以最低的價格，而不是最優(yōu)惠的價格出售商品！我從不允許他們使用最高級或比較定價或進行銷售。所有這些都是噱頭。”

剖析零售業(yè)的“低價”策略，可歸納為三種模式：

• 超低價：強調商品的價格本身。通常限定在特定價格區(qū)間（如十元店或最低價）。其低價源于銷售低成本商品（白牌/貼牌），但實際毛利率往往不低（例：拼多多、京東/沃爾瑪白牌）。

• 折扣低價：通過限時活動、尾貨處理、臨期商品等實現(xiàn)價格優(yōu)勢。商品通常保持品牌屬性，低價源于營銷策略或商品時效（如盒馬移山價、9.9元咖啡、唐吉訶德）。

• 硬核低價：通過優(yōu)化供應鏈、提升效率、自建體系等內生能力壓縮毛利率，將利潤讓渡消費者。提供的是無質量缺陷的正價乃至優(yōu)質商品，且從不打折促銷（如奧樂齊、胖東來）。

與前兩者依賴外部變量（低成本、價格戰(zhàn)、反季）截然不同，硬核低價完全仰仗零售商的內生實力。因此，它是三種模式中利潤率最低、最貼近薄利多銷本質，也最徹底貫徹用戶立場的終極形態(tài)。

選擇“硬核低價”的Costco，相較奧樂齊與胖東來，更實現(xiàn)了三重“絕對”突破：

1、絕對低毛利率：鐵律執(zhí)行

如果Costco將加價幅度提高到16%-18%，公司對成本價格控制原則就會被打亂，從而陷入困境。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

圖片來自海豚投研：毛利率對比圖

吉姆?辛格制定的鐵規(guī)沿用至今：任何商品加價上限14%，自有品牌科克蘭（Kirkland）不超過15%。

財報數(shù)據(jù)印證了其堅定性：Costco長期將平均毛利率壓制在11%左右，與同行形成斷層式差距：如沃爾瑪25%、塔吉特30%、美元樹20%、亞馬遜23%。即便是同樣主打付費的山姆會員店，其平均毛利率在中國市場也只是努力“壓低至”15%。

2、絕對高質：定義中產品質標桿

雖以低價為戰(zhàn)略標簽，但錨定中產客群的Costco深諳：贏得長期信任的核心——極致價格下提供絕對優(yōu)秀的品質。

正是“價低”與“質高”形成的稀缺性張力，使其得以穿越消費周期，成為構筑穩(wěn)定忠誠客群的關鍵支柱。

3、極致高效：低毛利的終極密碼

Costco的“價低質高”既不妥協(xié)于商品品質，亦不轉嫁成本予供應商，而是通過極致的自我毛利壓縮與系統(tǒng)性效率革命實現(xiàn)。其效率引擎包含三大核心組件：

1）聚焦高凈值用戶：精準篩選的護城河

讓我們重溫索爾?普萊斯（Sol Price）關于“會員制對我們來說非常重要”的邏輯：

首先，會員制提供了一種預先選擇客戶群體的方式，而無需進行廣泛研究。

第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。你不是與全世界交流，而是與你想接觸的人進行一對一的交流。

在約3億美國人口中，Costco通過“付費”篩選機制，戰(zhàn)略性鎖定并服務消費力強勁的5000萬中產群體。

這種高度聚焦極大提升了產品與服務的匹配度，帶來了驚人的單客產出：
Costco會員單次消費額超100美元，約為Walmart和Target（約50+美元）客單價的兩倍；
Costco會員年均消費額約3000美元，與Walmart的2800美元大體接近。但在單店銷售額上，Costco卻高達Walmart的約3倍。

圖片來自海豚投研

這背后的邏輯在于：中產客群的高購買力、高客單價與強消費韌性，共同構筑了Costco碾壓同業(yè)的單店績效根基。

2）全鏈效率革命：Costco的降本創(chuàng)新

為兌現(xiàn)商業(yè)承諾，Costco在全鏈路發(fā)動了效率革新：

• 極致SKU（≈4000個）：實現(xiàn)庫存月進月清（周轉率12.6次/年），坪效最大化；

• 倉儲賣場范式：立體貨架整合儲銷流程，精簡營業(yè)時間優(yōu)化人力；

• 敏捷物流網(wǎng)絡：重資投入?yún)^(qū)域配送，降庫存保新鮮；

• 大容量定價法則：如汰漬洗衣液——沃爾瑪100ml/$39（$0.39/ml） vs Costco 500ml/$100（$0.20/ml）。

效率碾壓體現(xiàn)于財報：Costco運營費用率僅9%，不足沃爾瑪（19%）/塔吉特（21%）半數(shù)。

3）成本控制的藝術：少即是多的基因烙印

Costco Wholesale之名昭示其批發(fā)（Wholesale）基因。因此，門店杜絕冗余裝飾與服務，成為刻入骨髓的準則。例如在美國購買家具，Costco不提供送貨上門，購買家具后，工作人員僅協(xié)助將商品移至一旁。

Costco第二任首席執(zhí)行官Craig Jelinek直言：為了提供更低的價格和更高的價值，我們盡可能消除了幾乎所有歷史上與傳統(tǒng)批發(fā)商和零售商相關的虛架子和成本，包含銷售人員、高檔建筑、送貨、賬單和應收賬款等方面。

自有物業(yè)戰(zhàn)略（全球81%門店）讓這種“控制”更進一步：大幅削減租金，加速擴張并提升資本靈活性。

正是這三大“絕對”突破——鐵律般的低毛利、不妥協(xié)的高品質、極致化的效率——共同熔鑄成Costco對會員的第一個忠誠誓言：價低質高，利潤永不超過15%！

五、忠誠于會員：
精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”

加拿大流傳著一個經(jīng)典段子：假如你想買一樣東西，但Costco沒有賣，那說明你可能并不是真的需要它。

Costco的“精選”哲學通過三個維度實現(xiàn)：
第一是精選品類覆蓋所有日常；
第二是精選產品確保“真的好”；
第三是精心服務創(chuàng)新體驗價值。

1、精選品類：“閉著眼睛買，早晚用得著”

Costco的品類策略展現(xiàn)在三個方面：少而精+全覆蓋+回歸生活本質。

• “少而精”的統(tǒng)治性優(yōu)勢：單店SKU嚴控于3800-4200個，較傳統(tǒng)超市（2萬+）銳減80%。即便對標山姆、BJ's等同業(yè)態(tài)，生鮮SKU較山姆少35%，較BJ's驟降55%。

圖片來自海豚投研

• “全覆蓋”的精準實現(xiàn)：以有限SKU滿足中產家庭一站式需求，品類橫跨日常消費至特殊場景。在美國和澳洲的甚至銷售棺材。
  

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

• “聚焦生活”的底層邏輯：通過精準剔除偽需求與非核心品類，Costco實質是為現(xiàn)代生活做減法，引導用戶回歸真實所需。

這一刻，Costco化身貼心管家：在嚴守預算底線的同時，以精妙選品覆蓋品質生活全圖景，悄然重塑會員的生活方式與消費心智，“更在不經(jīng)意間將你的生活方式向上提升”。

2、精選產品：品質嚴選

精選機制的本質是服務承諾的具象化——創(chuàng)始人吉姆?辛格直言：“我們對所銷售的商品進行了嚴格的預選，力求在每一個品類中都能買到物美價廉的商品。”

Costco的品質嚴選依托三大支柱：

• 品牌金字塔策略：每品類僅引入2-3款最低價的優(yōu)質商品，組合一二線品牌與自有品牌。如：與Levi's聯(lián)名牛仔褲（$89），年銷破$1.5億。

• 數(shù)據(jù)決策中樞：新品需經(jīng)消費者盲測驗證（例：匹茲堡試銷帕爾瑪干酪獲超高好評后，3個月內閃電鋪貨全美）。

• 稀缺價值引擎：限量發(fā)售Domaine de la Romanée-Conti典藏紅酒（單價$5.5萬），創(chuàng)下28分鐘售罄紀錄，同步撬動高端會員增長。

James Sinegal在MIT給學生分享SKU邏輯

嚴選成效化為震撼數(shù)據(jù)：Costco單SKU銷售額高達山姆的3.9倍，更達BJ’s/沃爾瑪/塔吉特的16-40倍。正是這種極致爆款率，持續(xù)提升購物體驗與會員黏性，兌現(xiàn)“忠誠于會員，每件商品皆你所需”的承諾。

3、精心服務：體驗場景的價值升維

相較于商品的極致精簡，Costco在服務與體驗維度持續(xù)擴容，構建多維的價值網(wǎng)絡：

1）高頻服務賦能：打造流量引擎

針對郊區(qū)選址特性與駕車消費習慣，Costco創(chuàng)造性植入三大高頻場景：

• 低價汽油：加油站日均服務2000+輛車次，油品銷量占全美4%市場份額，會員加油頻次達2.3次/周（年貢獻約240億美元）。

• 美食引力場：1.5美元熱狗套餐年收入3.8億美元（自1985年以來從未漲價）；4.99美元烤雞年銷1億只；餐飲區(qū)貢獻門店12%的人流量。此外，憑借3-5款紅酒Costco已是全美最大的紅酒零售商。

• 金融創(chuàng)收：與花旗銀行合作的聯(lián)名卡，兼具會員卡與信用卡功能，消費可享2%返現(xiàn)。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

這類高頻服務看似邊緣業(yè)務，實則依托主業(yè)實現(xiàn)近乎零邊際成本的獲客，堪稱“流量內生變現(xiàn)”的典范。

2）低頻高利生態(tài)：構建服務閉環(huán)

Costco在藥房、光學中心、汽車維修、輪胎養(yǎng)護乃至酒旅預訂和保險等跨度廣泛的業(yè)務上構建服務矩陣。這些低頻但高毛利的服務，不僅拓展了用戶的年均消費場景，更提升了非零售收入占比，形成“高頻引流-低頻補利”的生態(tài)閉環(huán)。

3）尋寶劇場：參與感革命

Costco是“尋寶零售心理學”（treasure hunt retail psychology）的忠實實踐者。比如：

• 迷宮式動線：無過道標識與商場地圖，貨架僅以數(shù)字標記，強制探索行為；

• 動態(tài)賣場布局：不定期調整陳設，刺激非計劃購買并制造新鮮感；

• 線上尋寶專區(qū)：官網(wǎng)設“Treasure Hunt”版塊展示新發(fā)掘商品。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

正如零售心理學家Dr. Smith所言：“Costco將倉庫轉化為探險樂園，使購物升維成發(fā)現(xiàn)之旅。”

是否兌現(xiàn)“精心精選”的承諾？會員踏入Costco的每一次“空手而歸”或“滿載驚喜”，皆是最有力的答案。

六、忠誠于會員：
差別對待，我會讓老會員更享優(yōu)待

會員經(jīng)濟已成零售標配，然而，鮮有企業(yè)洞悉其“經(jīng)營會員，而非商品”的本質。

Costco的“付費會員制”，不僅開創(chuàng)了“服務即收益”的商業(yè)模式，更以實踐將其淬煉為堅實的競爭壁壘。

1、會費費驅動的盈利基因突變

與傳統(tǒng)零售商依賴商品差價和渠道費不同，Costco約70%凈利潤直接源于會員費。這一模式的核心在于：將會員費鑄就為盈利基石，支撐持續(xù)低價能力；實現(xiàn)現(xiàn)金流與凈利潤的高度協(xié)同。

其革命性體現(xiàn)于三個方面：

• 聚焦價值本源：戰(zhàn)略重心躍遷至“提供更優(yōu)商品與服務”的終極使命。

• 顛覆盈利邏輯：商品從“利潤來源”降維為連接會員的媒介，徹底跳出價格戰(zhàn)紅海。

• 升華商業(yè)本質：通過精選商品構建深度用戶關系，揭示“經(jīng)營的本質即服務用戶”的終極洞察。

這一以“會員服務”為核心、會員費為支柱的模式，已在山姆、亞馬遜Prime的成功中獲得印證。

2、返現(xiàn)機制：簡單且有效

Costco在推行會員制的初期，曾遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。消費者對會員制模式既不理解也不接受，導致會員卡銷售慘淡，一度瀕臨倒閉。Costco是如何扭轉局面的呢？

據(jù)劉潤在《關于Costco，你可能不知道的事情》中記載，其高管分享了一個關鍵決策：為高級會員提供2%的消費返點（并設定返點上限）。

圖片來自劉潤文章《關于Costco，你可能不知道的事情》

具體而言，高級會員年費120美元。按此計算，一個家庭只需月消費500美元（年消費6,000美元），即可通過120美元返點回本。若月消費超過500美元，甚至可額外獲利。憑借這一策略，Costco迅速積累了首批會員。

此機制不僅救活Costco，更成為會員飛輪的雙核引擎：

• 權益具象化：將抽象的權益轉化為清晰可見的現(xiàn)金返還。會員制成功的關鍵，在于用戶能輕松判斷是否劃算。例如，盒馬平臺會員費258元，享周二88折，計算回本需計算器輔助。反觀Costco的2%返點，直觀體現(xiàn)了其10%的低加價率優(yōu)勢。

• 激發(fā)上癮模型：每次消費提供雙重激勵——即時滿足（低價購物的愉悅感）+延遲激勵（返現(xiàn)累積的財富感）這種可預期的正向反饋，強力培育消費習慣，鑄就90%續(xù)費率的恐怖黏性。

3、價值匹配：分級特權激活核心用戶

誠如品牌猿所洞察——會員制的精髓在于優(yōu)待老會員。

此理念衍生兩大鐵律：

• 服務-等級匹配律：等級越高，特權越多——目標非拉新，而在留存與關系深化。

• 價值-需求精準律：通過差異化資格，為不同群體提供針對性、高匹配度的價值。

Costco的分級體系正是價值匹配的教科書：

• Gold Star (金星會員)：年費60美元，提供基礎會員權益。覆蓋了82%的個人會員，貢獻了約45%的銷售額。

• Business (商業(yè)會員)：專為小型企業(yè)主及商戶設計，允許多名員工持卡，享受特定批量采購優(yōu)惠，滿足其經(jīng)營需求。

• Executive (頂級會員)：支付更高年費（120美元），享有核心特權——年度消費最高2%的返現(xiàn)（上限$1000）。2023年數(shù)據(jù)顯示，Executive會員雖占比不高，卻貢獻了全球總銷售額的72.8%，是絕對的營收主力。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

至此，Costco會員體系的運行邏輯清晰呈現(xiàn)：
將會員費轉化為低價資本→通過分級權益精準鎖定價值群體→依賴頂級會員（高ARPU值）輸血生態(tài)→驅動“付費-獲益-復購-升級”的自增強循環(huán)。

忠誠于會員，意味著必須給予他們特權或專屬權——而這些特權，也將成為用戶加入、留存、并不斷向上躍遷的核心引力。

七、忠誠于會員：
必超預期，我確保自有品牌 Kirkland高質價低

Costco對會員的終極忠誠，直接體現(xiàn)在必超預期的價值圖騰：Kirkland Signature（科克蘭）。

Kirkland不僅是美國最大自有品牌，更重新定義了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）創(chuàng)下560億美元營收。這一數(shù)字的震撼性在于：

• 貢獻Costco總營收近1/4（約23%）；

• 碾壓全球巨頭：超越可口可樂（457.5億）、耐克（512.2億）；

• 倍數(shù)級領先：達山姆Member’s Mark（估220-250億）兩倍以上。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

回溯其發(fā)展，Costco涉足自有品牌可謂“半路起家”。20世紀90年代初，吉姆?辛格受英國自有品牌高滲透率（食品近半）啟發(fā)，決心破局。其制勝之路可概括為關鍵三步：

第一步：品牌大一統(tǒng)——從碎片化到超級符號

全球化初期，Costco自有品牌名稱繁雜、認知混亂（如Simply蘇打水、Chelsea廁紙、Clout洗滌劑、Nutra Nuggets狗糧等）。這不僅徒增管理成本，更嚴重阻礙了全球統(tǒng)一品牌形象的建立。

1995年，辛格果斷決策：將所有自有品牌統(tǒng)一整合為“Kirkland Signature”；同時，確立了簡潔、高辨識度的紅、白、黑三色極簡視覺系統(tǒng)，一舉奠定了品牌統(tǒng)一的基礎。

注：2017年山姆會員店整合21個品牌為Member's Mark，CEO坦言此舉正是效仿Kirkland。

第二步：定位升維——定義“質高價低”的價值悖論

我們建立了所謂的“絕對定價權”。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格。——吉姆?辛格

Kirkland突破傳統(tǒng)自有品牌定位：
非極致性價比（奧樂齊）；
亦非質價比平衡（山姆）；
更非低價差異化（Trader Joe’s）；
而是追求“質高價低”的高端品牌。

其對產品的核心要求極其明確：品質必須等于或優(yōu)于知名全國性品牌（如寶潔、可口可樂、卡夫等）——這些品牌本身就是品質與信任的代名詞——同時價格必須顯著更低。

第三步：行動——“質高價低”的實現(xiàn)路徑

如何兌現(xiàn)這一看似矛盾的承諾？Kirkland依賴五大核心方法：

• 方法1、毛利率鐵律（≤15%）。例：Kirkland W180腰果——憑借碾壓級性價比（高質+極低價），壟斷全球腰果市場約50%份額。

• 方法3、頭部品牌代工：攜手行業(yè)領袖生產“Kirkland版本”，確保立即可信品質。例：紙尿褲之戰(zhàn)——寶潔（幫寶適）拒絕代工→Costco貨架僅存Kirkland（金佰利產）與好奇→雙品牌戰(zhàn)略鎖定用戶信任。

• 方法3、自主生產：掌控成本與質量。當外部無法滿足低價或品質時，親自下場掌控生產鏈。例：$5烤雞（低于原料雞成本）→自建雞肉廠；光學鏡片漲價→自營研磨工廠保障免費驗光配鏡服務。

• 方法4、供應鏈極致優(yōu)化：毫米級降本，重構每個環(huán)節(jié)成本。例：腰果罐方圓改造→單箱運量288罐→432罐（+50%）→物流成本驟降。

• 方法5、零營銷支出：會員即媒介。依賴1.3億會員的極致忠誠、復購與口碑裂變。節(jié)省成本反哺低價，加固價值飛輪。

Kirkland腰果方形包裝以及洗滌劑瓶

正是對“質高價低”的偏執(zhí)追求，Kirkland不僅成長為Costco最大的營收貢獻者，更躍升為超越普通自有品牌的文化符號，更筑就獨特的商業(yè)護城河。

八、忠誠于會員：
員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工

我們始終認為，如果你去雇用優(yōu)秀的員工，并提供良好的工作、薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展機會，那么你的企業(yè)就會有好的發(fā)展。

——Costco創(chuàng)始人吉姆·辛格

Costco深諳“員工滿意是用戶滿意的絕對前提”這一鐵律，其“忠誠于員工”的實踐，聚焦于構建公平回報、成長賦能、文化同頻的黃金三角：

1、超越行業(yè)的薪酬福利：投資于人

吉姆·辛格直言其反常規(guī)邏輯：我們采取了跟傳統(tǒng)做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪11美元和12美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進貨的員工時薪超過22美元。此外，我們員工還享有全套福利，這是一支非常穩(wěn)定的員工隊伍。

數(shù)據(jù)印證其對人的顛覆性投入：

• 領先薪酬：Costco員工平均時薪高達26美元，遠超市平均水平（如沃爾瑪約18美元）。

• 慷慨福利。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利涵蓋其中，員工可慶祝對其有意義的日子（如原住民日、退伍軍人節(jié)）。尤為難得的是，即使兼職員工也能享受全面的健康與牙科保險；為退伍軍人提供專屬工作申請流程，助力其職業(yè)轉型；推出“大學生保留計劃”，允許員工在攻讀學位時保留職位等。

• 成本結構佐證：“在我們用于經(jīng)營業(yè)務的所有資金中，我們每花1美元就有70美分花在了員工身上，這是我們迄今為止最重要的支出比例。”

這種對“人”的重倉投資，不僅催化了極高的忠誠度與效率躍升，更成為Costco差異化服務與卓越品牌聲譽的堅實根基。

2、平等尊重與內部晉升：賦能與歸屬

Costco通過制度設計，消弭層級差異，激活全員主人翁精神：

• 平等與尊重：所有員工名牌僅標注入職時間，不顯示職位高低；Country Head（國家負責人）直接坐在開放式辦公室，與普通員工共享工作空間。

• 管理者身體力行：管理層常態(tài)化參與倉庫搬運、商品陳列等一線勞作。CEO杰利尼克坦言：“我可能會接一位收銀員的電話，她抱怨說，‘我的工作時間不夠多’”。

• 內部晉升優(yōu)先：Costco最高管理層幾乎全部晉升自公司內部。工作滿3年員工，解雇需CEO/COO特批；超過7800名時薪員工參與管理培訓計劃，打通成長路徑。

3、文化同頻：自上而下的價值觀傳遞

再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。”

這一理念已深度融入組織的血脈，成為所有層級的行動準則：

• 誠信至上(創(chuàng)始人吉姆?辛格)：“永遠不要欺騙供應商、客戶或員工。這意味著主動認錯、立即糾正，而非尋找借口。”

• 極致性價比承諾(食品和雜貨副總裁南希·格里斯)：“如果發(fā)現(xiàn)任何店面售價低于我們，Costco將在‘日落前’下調價格。不過，我們永遠不會虧本銷售。”

• 品質保障(首席運營官道格·舒特)：“我們最大的挑戰(zhàn)是確保商品質量一如宣傳。”

• 從底層做起（家庭事務部副總裁阿達莫）：“在這里，你真的是從底層干起的，然后經(jīng)歷每個崗位的磨煉，邊干邊學，在這種氛圍中一路成長。”

當其他企業(yè)因傳承問題陷入困境或波動時（如星巴克），Costco確保了戰(zhàn)略的長期一致性——2024年，從叉車司機成長的員工羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris），成為了Costco的第三代CEO。

Costco三代CEO：吉姆·辛格+二任克雷格·杰林克+現(xiàn)任Ron Vachris

對員工的真誠投入，形成雙重相互強化的核心效應：

效應1：積極員工=超凡效率和極致服務

正如MIT斯隆管理學院副教授澤伊內普·托恩（Zeynep Ton）所觀察到的，Costco員工被賦予更大的責任與信任，由此造就了一支快樂和進取且具有主人翁精神的隊伍。她強調：“他們不斷創(chuàng)新，不斷改進，這就是為什么Costco能夠給他們支付高薪。”

這一邏輯同樣在中國零售商胖東來的成功實踐中得到印證：高待遇→強服務意愿→超凡用戶體驗→高用戶忠誠，形成強大的良性循環(huán)。

效應2：高忠誠度=顯著的隱形成本節(jié)約

Costco擁有全球零售業(yè)最高的員工忠誠度：員工流失率不足10%，第一年員工流失率不到6%。而山姆會員店這一比例為21%，沃爾瑪員工流失率超過 44%。

而低流失率帶來的效率紅利遠超想象。在沃爾瑪，招聘、測試、面試和培訓新員工的成本平均高達2500美元/人。而Costco勞動成本僅占營收的9.8%，遠低于沃爾瑪?shù)?7%。

澤伊內普·托恩的精辟總結道：員工高薪與節(jié)省成本并不矛盾。關鍵在于，雇用優(yōu)秀員工，安排合適工作，支付優(yōu)厚薪水，從而留住人才。使管理層能專注經(jīng)營而非頻繁招聘，長遠看對股東亦有利。

Costco用行動證明：對員工的真誠投入絕非成本負擔，而是驅動“員工滿意→用戶滿意→商業(yè)成功”新零售根基。

九、小結和啟示：
穿越周期的經(jīng)營智慧與普適價值

當完成對Costco的剖析后，一個富有意味的圖景自然浮現(xiàn)：胖東來創(chuàng)始人于東來若與Costco締造者吉姆?辛格相遇，必將引為知己。雖隔重洋，二人在經(jīng)營哲學、價值理念與商業(yè)本真上，展現(xiàn)出驚人的高度契合。

然而，相較于胖東來模式對企業(yè)家個人格局與情懷的極高要求，Costco的偉大實踐，為追求長期價值的企業(yè)，提供了更具普適性和可借鑒性的啟示：

啟示1：文化即戰(zhàn)略——將價值觀鍛造成實體壁壘

Costco驗證：當“忠誠于會員”真正內化為組織血液，并徹底貫穿每一關鍵決策——從定價鐵律、選品嚴苛度、員工待遇到拓店審慎度——文化便超越口號，升維為最堅不可摧的競爭護城河與內生增長引擎。

行動指引：確立清晰、鋒利且可落地的核心文化，使其成為經(jīng)營全鏈路的決策羅盤與行為基因。

啟發(fā)2、模式的終極力量——源于偏執(zhí)的堅守

Costco驗證：“付費會員制+硬低價”的模式并非秘密。其成功的核心在于數(shù)十年近乎偏執(zhí)的堅守：不因短期誘惑提升毛利率，不因競爭壓力降低品質標準，不因增長沖動盲目擴張門店。

行動指引：錨定你的“硬核”模式或價值主張，以殉道者般的長期定力，毫不動搖地執(zhí)行。

啟發(fā)3、永恒的護城河：質量，質量，還是質量！

Costco驗證：在低價與規(guī)模的光環(huán)之上，Costco構筑了最深厚、最持久的終極壁壘：對商品品質與服務體驗永無止境的苛求。這確保了會員核心利益不可撼動，是其90%+會員續(xù)費率的生命線。

行動指引：無論商業(yè)模式如何顛覆創(chuàng)新，極致的產品/服務質量，永遠是贏得用戶忠誠、澆筑信任的基石。

啟發(fā)4、聚焦的力量——有限資源裂變無限價值

Costco實踐：其「聚焦」深刻踐行了喬布斯的洞見——“聚焦等于拒絕成百上千個好點子”。它體現(xiàn)在“三個主動”上：

• 聚焦核心用戶：不追求無邊界用戶擴張，主動聚焦并極致服務好最具價值的付費會員群體，實現(xiàn)需求與供給的高效、精準匹配。

• 聚焦增長質量：不迷信速度，聚焦于穩(wěn)健、可持續(xù)的增長。確保新店成功率與健康的同店銷售增長，構建穿越經(jīng)濟周期的業(yè)務穩(wěn)定性。

• 聚焦商品價值：不追逐SKU數(shù)量，聚焦于精選、優(yōu)質、高周轉的剛需商品。這種對核心商品價值的極致專注，使其需求展現(xiàn)出近乎無視經(jīng)濟和科技周期波動的韌性。

Costco用跨越半個世紀的卓越實踐印證：在紛繁變幻的商業(yè)世界中，以真誠忠于用戶及其核心價值為原點，構建一個高度自洽、高效運行且被堅定執(zhí)行的企業(yè)文化與商業(yè)系統(tǒng)，才是實現(xiàn)基業(yè)長青的最可靠路徑。這不僅是新零售業(yè)的啟示，更是所有企業(yè)面對不確定未來的確定性指引。

最后，讓查理?芒格的贊譽為本文畫上句點：

我喜歡它廉價的房地產，喜歡它的競爭地位，喜歡它的人事制度，喜歡它的一切。而吉姆?辛格（Jim Sinegal）令人敬佩，他出色的商業(yè)經(jīng)營才能，足以媲美卡內基、洛克菲勒或詹姆斯?J?希爾這些商業(yè)巨擘。我認為他是上世紀最杰出的五位零售商之一，他就是這么優(yōu)秀。

附：Costco創(chuàng)始人吉姆?辛格的22條商業(yè)智慧

戰(zhàn)略文化：

01

我們Costco的態(tài)度是，企業(yè)文化不是公司最重要的東西，而是唯一的東西。它決定著你的一舉一動。我們必須不斷努力從而不失去我們的企業(yè)文化。我們的員工對它的描述是“做正確的事”。

02

我們的經(jīng)營使命非常簡單，即不斷努力以盡可能低的價格向市場提供商品和服務。我們審視每一件商品，并據(jù)此作出判斷。當你只有不到4000件商品時，你可以花很多時間來做這件事。

一般的零售商可能會看著售價29美元的商品說“我不知道能不能賣到31美元”，而我們會看著商品說“我的售價是20美元，怎么才能賣到18美元，然后再賣到 16美元”。我們真的一直在關注這個問題，并且每個人都在努力。

03

在我看來，如果你沒有一個對企業(yè)充滿熱情的人來領導企業(yè)，無論他們多么聰明、多么有創(chuàng)造力、多么勤奮、有多少錢，只要他們對企業(yè)沒有熱情，你就不會看到企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。我會一直尋找這種熱愛。

04

短期內通過不關注其中一個方面（法律、客戶、員工、供應商）來回報股東，但你不能長期這樣做。要么你會遇到勞工問題，要么你會觸犯法律，要么你的客戶會對你望而卻步，要么供應商不想與你做任何生意。遲早有一天，你會跌得很慘。

05

除了質量問題和希望以合理的方式發(fā)展業(yè)務外，我們沒有任何宏偉的計劃，比如我們必須在2015年之前進入拉丁美洲，或者在10年內要擁有1000家 Costco。

06

我們不像神風特攻隊飛行員，只是希望以合理的方式做事。如果我們能在管理能力范圍內加快發(fā)展速度，并提供優(yōu)質產品，那么我們就會這樣做。

07

一切都在變化，而我們必須關注變化。變化永遠存在，如果我們要在未來取得成功，就必須在未來十五年像過去十五年一樣勇于創(chuàng)新。這勢在必行，否則我們將無法生存。

08

我們喜歡認為自己是靈活的，我們喜歡像小公司一樣思考。擁有21.3萬名員工的公司要做到這一點并不容易，但這一點卻非常重要，因為我們認為這是我們在競爭激烈的環(huán)境中游刃有余的方式。

用戶思維：

01

我們回顧商業(yè)的歷史和演變過程，然后對后繼者們說，孩子，你最好認清顧客為什么會在你這里購物。顧客光顧我們，不是因為我們的門前有圣誕老人，也不是因為我們有華麗的櫥窗、自動扶梯或鋼琴演奏家。

最好不要忘記這一點：他們到我們這里購物是因為我們的產品物美價廉。

02

我們銷售的每件產品都必須能讓顧客省錢。如果不能，我們就不會銷售。我們遇到過這樣的情況，比如在波特蘭，有兩年左右的時間我們沒有銷售糖，因為那里每家超市都以低于成本的價格銷售糖，這樣我們不能為顧客省錢。

03

我們的態(tài)度是，如果他們進店看到我們不能在糖上為他們省錢，他們就有理由相信，也許我們在米其林輪胎或電視機上的定價并不那么便宜。這是一個漏洞，而我們不會任其發(fā)生。

04

8700萬人的錢包里都有Costco會員卡。我們的續(xù)卡率非常高，這意味著客戶粘度很高。我們建立了所謂的“絕對定價權”。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格。

05

顧客就在收銀臺“投票”，如果我們沒有做好工作，他們就不會買我們的產品。

06

我試著從顧客的立場出發(fā)進行思考。店里的貨品是否齊全？貨品是否齊全、干凈、安全？沒有什么比內部管理不善更讓人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保證你的商品折算率（偷竊和商店盜竊）會很高。

07

我們在超市里營造一種尋寶的氛圍。當顧客進店時，他們可能會發(fā)現(xiàn)我們曾經(jīng)有一個Coach手提包，而當他們再次進店時，店里可能沒有Coach手提包了，但可能有一些正在熱賣的Levi's。

經(jīng)營管理：

01

我們采取了跟傳統(tǒng)做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪11美元和12美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進貨的員工時薪超過22美元。此外，我們員工還有全套福利，這是一支非常穩(wěn)定的員工隊伍。

02

我們依靠的是非常高的生產率。我們的工資很高，福利計劃也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服務提供商，同時支付零售業(yè)最高的工資，且擁有最豐富的福利計劃，那么我們一定能獲得更好的生產率。因為我們在業(yè)務上每花費1美元，就有0.7美元花在我們的員工身上。

03

我們所有的管理層都是自己培養(yǎng)的。如今Costco所有的管理人員，都是在成為倉庫經(jīng)理之前已經(jīng)在我們這里工作了10年、12年和15年的人。

04

如果考慮到開箱、手工將商品堆放在貨架上以及對低價商品進行分揀所需的人力，你就會發(fā)現(xiàn)這種方式能帶來多大的節(jié)約。所以，Costco大約只有12種谷類商品，而普通超市有350種。

05

我們對自己有設定最低和最高加價。如果我們做成了一筆好買賣，客戶就是受益者。

06

喜歡做Costco。我一輩子都在這樣做，這是我的風格。這并不意味著它是正確的風格或適合所有人的風格，但它是我的風格。

07

找到你真正熱愛的事情，你這輩子就不用工作了。我今年80歲，已經(jīng)退休，但我仍然每天去開市客購物。沒人用槍指著我的頭，我這么做是僅僅是因為我喜歡。如果你能找到你喜歡的事兒，這就是生命給你的饋贈。

參考文章：

《優(yōu)秀投資人都愛研究Costco，一文看完創(chuàng)始人47句箴言》
《品牌小故事 | 第二十七期：開市客》
《零售業(yè)奇跡的好市多（Costco）是如何構建企業(yè)文化的呢？這里有一份大揭秘》
《倉儲會員零售模式鼻祖Price Club的故事》
《Costco|2024年報一文讀完2024年開市客最新、最全的年報數(shù)據(jù)解析》
《Costco：零售“蝸牛”如何煉“金剛不壞身”？》
《和山姆不同，Costco故意讓你“找不到東西”？》
《揭秘倉儲式巨頭鼻祖Costco開市客：會員經(jīng)濟與商業(yè)模式的終極范本》
《Costco精神源頭Sol Price：回到一個基本問題——你與客戶的關系是什么？》
《Costco的Kirkland品牌崛起及其市場策略解析》

作者公眾號：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）