原標題：手把手幫你搭建品牌營銷模板：消費品品牌營銷的7大模塊

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包含品牌營銷七大模塊：

戰略定位→用戶洞察→爆款產品→渠道運營→公關傳播→組織配合→品牌建設。

【前言】

2010年~2025年，一轉眼，我從事營銷行業15年了。

從社會化營銷，到文案策劃，電商運營，品牌策劃，這些年里甲乙方、平臺方、線上線下都有待過。

雖然從業時間頗久，職位和負責的板塊也換了許多，到今天我依然經常覺得自己還有很多知識沒學透，很多玩法不太懂。

好在這些年我依然保持不斷地看書并在實操中總結經驗教訓，不斷地完善自己的知識體系，算是沒掉隊。比如這篇文章就不僅包含了我自己的認知和體感，同時也包含了大量的書籍知識。

行業里的新書可能沒幾本能穿越數十年的周期成為“中國營銷史的必讀書”，但這些書對我們每個營銷人來說，都是一次對自身認知的校準——你會發現，哦，當初面對同樣一個問題，我的理解可能就不對；或是，哦，原來真正有錢的品牌是這樣玩的！

我希望能通過本文幫助營銷領域初入行的小伙伴，對品牌營銷建立一個比較“系統”的整體感知，同時這里面我補充了不少我實操過程中總結的經驗，畢竟每個經驗和感知背后，都是現實里真金白銀買來的教訓。

輸出是另一種輸入，我們每個人都該時不時把自己腦袋里的知識拿出來曬一曬，不然大腦的自動清除功能，每隔幾天就會自動刪除。學而不思則罔，學而不用則忘。

OK，回到“營銷”這件事。

2010年前，如果你能拿到央視標王，那么你的品牌就可以人盡皆知；

但這15年來，人們的社媒習慣不斷變遷，購物渠道也幾經嬗變。

社媒：垂類論壇、貼吧→微博→微信公眾號、知乎→抖音、快手→小紅書、B站→？

電商：千團大戰、淘寶→天貓、京東→社區團購、拼多多、抖音電商→？

人們的關注度隨著新聞熱點和自身的興趣圈層被切成了無比碎片。這無疑對我們做營銷帶來了更多的挑戰。

值得欣慰的點是，當我們細細梳理，在不斷滾動迭代的洪流里，消費品領域還是留下了許多經歷過時代浪潮磨礪依然堅挺的知識。

所以這篇文章我想不定期的就回來更新優化一下，打打補丁。嘗試把我當下的一些思考整理出來，分享給大家。

我自己也會不定期的回來反芻，看看有哪些變化了，哪些迭代了，哪些又被大眾變成了常識，留了下來。

【關于品牌營銷一些“整體”觀感】

很多剛入行的小伙伴，剛加入公司，可能都是從一些很具體的工作開始入手。

也許是做小紅書運營，看看熱點發發文章；
也許是從客服或投放入手，也許是從電商運營……
但共同點是，大家都對一家公司到底是如何整體運營的，自己所在的崗位，到底對一家公司來說起到多大作用，有多大的價值，最開始都不是很明白。

就像是站在一艘巨大的航母上，單個角色顯得十分渺小。剛加入公司的小伙伴更像是個新兵甚至游客身份，聽從安排，甚至不知道自己駛向何方。隨著從事工作的時間越久，你不僅擅長本職崗位，同時也對整艘航母的運行邏輯越來越熟悉，你的崗位從游客，進階到水手，工程師，甚至大副，船長……然后也許你才發現，一開始以為的航母原來只是一艘不大的小船，你有能力去管理更大的船只，甚至更大的船隊。

所以，加入公司的最初，就需要我們高速的學習，建立對公司和崗位的整體概念，也盡快熟悉自己的崗位。找到自己的位置和價值，建立自己存在的意義感，就很重要。

這篇文章比較偏“營銷”、“運營”、“品牌”，所以許多支持部門這里就不多涉及。

建立營銷整體概念

我個人會把“消費品牌營銷邏輯”分成這樣七個緊密關聯的部分：戰略定位→用戶洞察→爆款產品→渠道運營→公關傳播→組織配合→品牌建設。

先簡單來解釋下，
這7個點對于公司和品牌來說，并非是固定的線性發展順序。

大多時候，都是穿插、聯合、不斷調整的一個動態過程。

很多企業在創業之初，其實創業者不一定所有事兒都想得清清楚楚，大多時候都是創始人找到或者碰到了一個賺錢的事兒，在干的過程當中，不斷地增加新業務，不斷地對自身的業務能力進行補充，進而增加了更多的員工，組成了組織，大家一起往前闖的過程里，客戶越來越多，員工對客戶需求的理解越來越深，開發的產品越來越受歡迎，在不斷滿足顧客需求的過程里，品牌知名度也越來越高。品牌的內涵也越來越豐滿。公司規模越來越大，涉及到的產業越來越多。品牌是一個目標，也是個結果。

下面的內容，也會按照模塊來進行詳細拆解。

【第一部分：戰略定位】

一，戰略是什么？

戰略是可執行戰術的集合。

戰略不是老板和管理者們在會議室討論一天后一拍腦門兒定下來的年度KPI。而是需要所有員工共同參與和認可的一項行動指南。所以好的戰略一定是自下而上的，不止下到員工層，更是渠道用戶需求層。

脫離了用戶需求和員工能力的戰略，假設不可執行無法落地，一定是管理層自嗨的戰略。

比如有些公司每年年底為下一年定下來的毫無依據的N倍增長。

現實里，尤其是增長極快的新興行業和細分領域，比如前些年經濟高速發展時期的“新消費”領域，就誕生過特別多“大躍進”式的“口號戰略”。在當時的氛圍下，所有人都打了雞血一樣，無視現實，既不管用戶也不管員工，花著海量的預算，干著極其粗放的工作，指望燒出一個新趨勢，燒出一個新品牌。

但潮水過去，我們回看過往，就會知道，市場自有其規律和邏輯。戰略也不是靠著埋頭苦干和狂打雞血就可以大功告成。方向錯了，只會是往大海深處狂奔然后葬身魚腹，而不會找到新大陸成功上岸。

戰略是找到正確的前進方向，
有清晰的資源調控和取舍，
用盡可能低的成本通過有機組合實現高效率從而換取更大的利益，
要通過足夠強大的組織能力，
搶在競爭對手前面取得優勢戰略地位（或是在巨頭沒看懂也看不起的時間搶占首發優勢）。

在當代，剛創業的公司沒必要堅持做適配所有人需求的產品，圍繞一部分人的細分需求做出足夠好的產品就足夠一家創業公司活的很好。

時代的發展決定了，我們已經過去了“供不應求”的階段，現在在大多數消費品領域，普遍的現狀都是“供過于求”。那么對大多數企業來說，戰略就更要注意不要求全，不要追求滿足所有人，戰略意味著取舍、有目的的側重和聚焦。

當然我們也不能排除有些企業掌握了核心科技能力，有機會用自己的能力把所有行業所有領域重塑一遍。比如今年爆火的Deepseek和宇樹機器人。但畢竟對于大眾消費品領域大多數公司，這樣的技術門檻顯然遙不可及。

我所理解的好戰略更像是“拼積木”：

從產業鏈出發→梳理各個環節的價值鏈→重塑自身的價值鏈和成本，找到更具優勢的資源配置邏輯。

作為一個初創品牌，我們很難在最初就把自身的所有短板補齊。我們更多的都是找到了一小部分人的需求，然后圍繞這個需求，看看如何配置我們的資源（錢、人、時間精力），力求在局部賽道達到“田忌賽馬”里“上等馬對下等馬”的“集中優勢兵力”。

比如服裝領域，有些客戶需求就是最早穿上最流行的顏色和款式，為此可以犧牲部分品質。那么如何能夠滿足用戶對“快”的需求，就是品牌要找到的解決路徑。比如設計師蹲在每個時裝周臺下，前腳看完秀后腳就把設計改改發給工廠打版。火速推出少量庫存后，立刻包機送往全球？為了節省時間，衣服直接上掛衣架都不疊……將“快”變成極致的競爭力，就是這家企業的“快時尚”打法。風險和漏洞多不多？當然不少，那相對應的答案就是看利潤夠不夠，銷售額高不高。只要結果滿足了公司財務需求，那些許風險當然可以當做是必不可少的成本。

每種生意都有其特殊的成本構成和業績目標。

比如多年前我看到的案例就是，麥當勞的核心優勢之一就是自持地產和物業。而利潤也并不來自漢堡，而是小食。當其他快餐店還在為居高不下連年上漲的房租擔心的時候，麥當勞則享受著高利潤帶來的足夠充足的市場費用，繼續推進擴張。

這想想就很爽。當然了，這樣的優勢也必然不是每家店都具備。但作為舉例肯定是方便我們理解邏輯。

戰略的核心是企業算好了自己的賬。比如敢于做出初期巨量補貼，用于所謂“戰略性虧損”決策的前提，一定是自己本身有錢，同時算明白了用戶終身消費價值與邊際成本縮小，以及未來的品類滲透率、增長率，及品牌可能拿到的消費頻次等數據之間的關系。

所謂藍海戰略，可不是你的面前天生就是藍海。而是在無數紅海里，通過資源組合，找到那一小片暫時沒變紅的水域。

二，定位

特勞特和里斯的《定位》系列書籍算是我的“營銷”啟蒙書籍。大學的時候為了“學點有用的”于是開始讀這個系列。最初也讀的一知半解，后來參加工作再讀，越讀越有感知。

比如最初讀的《公關的崛起，廣告的沒落》，到現在我也十分受益——廣告是沒有信任的，公關才有。

而其中的“公關”并不是很多人理解的具體崗位，更是一種宏觀概念。企業所有非廣告形式對用戶心智的觸達動作，都可以稱之為公關。

其實簡單理解就是，自吹自擂是沒用的，口碑好才有人相信。

按今天時髦的營銷環境來解讀應該是，白牌搞自播沒用的，達人短視頻種完草再直播才行。

而關于“定位”在中國被應用最廣的有那么幾個固定句式，基本都是出現在分眾和框架在寫字樓和電梯間：

“XXX就是XXX”，和“XXX，每年銷量XX個，行業銷售遙遙領先”……

還真不能說這些內容完全無效，但確實也說明幾件事：

1）大部分國內品牌發展還處于一個相對早期階段——知名度不足才需要這樣強調自己領先地位。

2）很多代理機構也確實懶得幫品牌好好策劃15s廣告。

剛才上樓，電梯廣告在循環宋柚汁的廣：“宋柚汁，品類原創，連續多年銷量第一，不是所有XX都是宋柚汁”。不過腦子還好，稍微仔細想一下——大哥你這有點意思哈，為了規避廣告法，臉都不要了。你原創了一個品類，而且給這個品類注冊了商標保護起來，地位相當于小王子的星球上只有一朵玫瑰花啊，那可是整個星球上唯一一朵玫瑰。競品都沒有，你說第一當然是第一了，不僅第一還是唯一。而且那個特侖蘇的廣告語句式也是真的有點用爛了……

3）除了領先地位之外，其功能和賣點很可能并沒有那么強的壁壘和優勢——當然了，銷售領先本身也是一種地位和優勢所在，但并不一定是技術優勢。

你慢慢會發現，在當代的營銷行業，很多詞的定義和范圍是需要不斷追問的。當然了，也不僅是營銷行業，甚至在經濟學里，不同國家之間很多你以為口徑一致的數據定義，現實里也可能并不完全一致。比如各國GDP的計算。

所以對于“定位”這個詞也一樣。

特勞特“定位”系列，更強調的就是一種操作方法：

人們的心智資源有限，對于一個品類可以接受的細分類型是有限的，比如番茄醬（請說出消費者購買時最在乎的7個描述詞），而市場上品牌和產品是無限的（不是說類型，是數量），所以為了讓消費者能夠在做決策時想得到你，就需要品牌在做品牌銷售和傳播的概念時，盡可能是聚焦到自身有優勢，且用戶邏輯認可的“詞”（類型）上，你不能既要又要，消費者心智資源有限，你的傳播資源（可投入推廣的人力物力）也有限，那么就要找到這個細分的詞和概念后，不斷堅持，不斷加強自己在這一個“關鍵詞”上的優勢——即定位，即戰略聚焦。

所以在品牌策劃行業做交付時，也可以進一步將定位當成一個“定位關鍵詞”。

比如通過行業研究，競品分析，用戶調研，最終為企業選出幾個可以嘗試去聚焦的關鍵詞，讓老板拍板。不僅僅是要讓老板敲定方案，其實更是告訴老板，詞兒好找，公司資源重組聚焦可是需要您來安排的。

不過實際行業應用當中，其實很多時候大家所說的“定位”并不特指“定位理論”。

我們還會用“定位”來聊，比如用戶定位，市場定位，產品定位，企業定位……畢竟“定位”是翻譯過來的詞，中國人本身聊“定位”倆字可不專指“定位理論”。

所以作為一個剛入行的小伙伴，你就需要在后續的工作當中，尤其是跟大家聊天的過程里，不斷確定，雙方聊得是不是同一個“概念”和“定義”，這也不限于“定位”二字。日常生活里，溝通雙方雞同鴨講的場景并不罕見。

【第二部分：用戶洞察】

很多企業，尤其是小公司，其實是很難做好做透用戶洞察的。

大多數初創企業作為草臺班子，都是碰巧了解了某一件可以掙錢的事兒，碰巧這件事自己做起來不算門檻太高，于是就堅持做下去了。有些是二代繼承家業，有些是朋友帶朋友，有些是個體戶做自媒體偶然有了些門路……

當你沒辦法把偶然變成必然，或是從小必然里孵化出更大的必然，那你的公司肯定是沒能力也沒精力做“用戶洞察”的。洞察本身需要一系列的成本，當然若創始人就是典型用戶代表，那這部分成本門檻能有所降低。但并不能絕對省略，畢竟即便同為父母，每個人對育兒知識和每個細分場景的理解深度和標準，乃至審美也大不相同。

一，什么是用戶洞察

當用戶需要解決某個問題，所采取的行動（選購某種產品和服務），即購買行為；

而商家通過不斷觀察用戶購買過程，了解用戶痛點，并持續優化購物體驗、降低用戶購買成本（資金和心理決策成本），實現企業盈利的過程，我們可以稱之為“用戶洞察“。

洞察用戶需求不是目的，幫助企業做盈利才是最終目的。所以假設你不去做用戶需求洞察，一味按照自己想法盲目生產產品，結果用戶不認可，這必然帶來資源的巨大浪費。

所以，為了“通過解決用戶需求，降低成本，換取更高利潤”，就是我們必須要做好用戶洞察的原因。

但同時需要注意的點是，企業在做決策時，也不能完全跟著用戶說的走。

營銷行業里最具知名度的話是，汽車出現之前，用戶只想要最快的馬。同理，喬布斯創造iPhone之前，所有人都以為諾基亞就是最終答案。

所以用戶洞察是一個不斷了解用戶需求，并不斷尋找解決方式的一個持續優化甚至重塑的過程。

用戶想要的是墻面的裝飾，不是一顆釘子一把錘子。

我們需要緊跟用戶最終目的和需求。用當下最新的技術和方法來實現。

二，怎么做用戶洞察

1，最好的情況是，老板或核心團隊本身就是目標用戶

比如母嬰品牌babycare的員工就有一大批寶爸寶媽，員工本身就是目標用戶。至少大家在做決策的時候不會跑太偏。

體感這件事對任何決策者來說，都是一個蠻重要的能力。

2，你的組織一定要有專項的制度和資源，用于幫助關鍵角色與目標用戶做接觸

做企業，任何行為都是需要成本的。當你沒有安排這部分成本去支持員工做專門的事，那么員工憑什么要去做呢？不要指望一直用精神感召來對抗人類的惰性。

所以專門安排角色和費用，用于鼓勵、支持和要求員工專門花時間、精力去跟用戶深度接觸，了解用戶最真實的想法，就很重要。企業制度就是獎懲規則，大多數公司老想著皮鞭，就只能帶出來抗揍的豬，帶不出來產好奶的牛。制度向善，需要設計規則的人懂得調用資源來實現目標。

更要懂得在這個過程中對員工足夠信任和授權，讓員工切身享受通過與客戶共情，最終創造出對客戶有價值產品的成就感和被信任感。

很多公司就是，既不想花錢，又沒有為員工創造享受信任感和成就感的環境和機會。這也是大多數公司難以做好用戶洞察的原因之一。

3，客觀觀察

團隊與用戶的“面對面訪談”有些時候也可能并不完全真實。“觀察者效應”說，用戶很有可能為了獲得對方認可，而給出他覺得對方更容易認可的答案——我知道你想聽什么，我就順著你說。

現場聊得很嗨，得到的答案可能并不真實，也就一點用沒有。

所以用戶洞察小組的成員一定要有心理準備，不止要聽用戶怎么說，同時要盡可能去到用戶做購買決策和產生購買行為的環境里，客觀的觀察用戶行為，并嘗試解讀用戶行為，找出用戶未被滿足的需求和可能可以繼續優化的細節，就是成功的洞察。

4，第三方數據

很多人以為做用戶洞察，必須要通過訪談和問卷調查。但其實最具效率做洞察的方式之一，是通過查閱用戶在不同平臺的行為數據來直觀理解。

你的渠道后臺，比如天貓后臺，京東后臺，抖音和小紅書后臺數據，都是用戶行為數據的集合。

洞察不止來自用戶說什么，更來自用戶做了什么。

當然了，如果你想要進一步了解更多用戶數據如何解讀，比如同類型用戶除了買我們家產品，還買了行業里其他誰家的什么產品？買了多少，頻次多高，最喜歡哪些產品，最喜歡什么時候買……

自己的可以查閱的數據花錢還算少，一旦涉及到行業和其他競品數據，那么數據到底多“值錢”你就立刻懂了。畢竟做好數據積累、清洗、歸類、并按照方便大家調閱的邏輯進行展示……數據公司也是要花錢的。比如久謙，比如魔鏡，比如蟬媽媽……

而且現實里，大量用戶行為數據其實我們暫時還沒徹底打通。

比如大部分商家，假設既有線上店鋪，也有線下店鋪，你就并不能全部了解，同一個用戶啥時候去線上了，啥時候又去線下了，以及為什么？

當然特別大的品牌能夠通過海量的花錢來實現數據打通。

5，問卷調查等統計方式

這部分最常用，不細說了。需要注意的無非是統計方式，要在打擾用戶和數據有效之間不斷做測試。

有些渠道做測試可以免費，比如B站或知乎通過篩選最資深的用戶，判斷用戶可能本身對平臺好感度很強，而邀請這些用戶免費參加測試，確實參與度會高很多。

但對大多數非平臺的企業來說，發放問卷這件事本身，想要拿到足夠多的樣本，就需要足夠高的成本。不然用戶憑啥參與進來呢？

【第三部分：爆款產品】

之所以在這部分不是用“產品研發”，而是用“爆款產品”。源自我23年的時候用“久謙”做過一輪行業分析。

仔細的把食品行業，尤其是水產、預制菜行業各個品牌的貓狗抖三平臺銷售數據做過一輪分析。

結論不意外，但挺震撼。

哪怕是擁有數百SKU的大品牌，用戶真正愿意在這家購買的，
真正能給公司貢獻銷售額、銷售量的產品，真的并不多。
基本在5%~10%之間。甚至很多品牌，別看SPU挺多，真正能打的就一兩款。

這帶來哪些啟示？

一，產品銷售領域，28原則非常明顯

爆品的誕生跟大爆的歌曲和影片并無不同。天時地利人和樣樣因素齊備才有可能。

我們日常需要做的，一方面是不斷地讓爆品保持地位（為爆品做升級迭代），一方面是盡可能的尋找下一組爆品。擁有一首知名歌曲傍身的歌手，私下里可能寫了幾百上千首作品。

二，爆品研發需要不斷總結可以衡量的“標準”和指導實踐的“原則”

1）寬研發，嚴上線

研發要寬，上線要嚴。坑位（貨架位置，促銷坑位，達人坑位）有限，我們要不斷提升單坑產出。

比如同樣是餃子，別人家蝦餃賣得好，那我們就想，那我們賣魚餃有沒有戲？別人家韭菜和肉比例1：1，我們家嘗試換成肉比例更高行不行？別人家一盒冷凍15個，我們做18個行不行。以前我們賣原切食材，以后我們換成更方便用戶烹飪的調味預加工食品，用戶認不認？

以此類推，產品發想甚至到打樣階段，其實都可以不斷做假設并提出可實施思路，然后不斷地通過內部用戶和外部用戶測試的方式，剔除掉90%的不正確猜測。微創新恐怕是現階段行業里最具可實施價值的環節之一了。

2）用定倍率高低作為產品橫向評判標準之一

很多人把定倍率只當做是產品定價的一個參考值：

商品零售價÷商品成本價

但換個思維：推廣ROI本身不就是“銷售額/推廣投入金額”，那定倍率我們是不是可以理解成是商品ROI？

當以定倍率為衡量條件，橫向計算各個新品的ROI，那么利潤高低其實一目了然。

當公司固定成本不變，我們需要考慮的就是兩個變量，產品本身成本和定價是否合理。

定價是目標用戶可接受的最高價格。

可接受什么意思，同樣東西別人賣10塊你賣20，你肯定賣不動。

但假設你的品質更好你賣15用戶能接受，那你就比用戶多出了可用于推廣和投放甚至鋪貨的5塊優勢。

這5塊的優勢往后積累，就是品牌的溢價。

3）節約資源的前提是決策者不是光拍腦門，靠的是流程、原則和對用戶的理解

我之前服務過的一位老板，因為大家不知道企業現金流到底怎么樣，所以會提出很多產品思路。老板看上去也很大方，不僅鼓勵員工們的想法，也經常按照自己在外考察看到的一些現象，要求產品部門把這些產品靈感也都進行了產品化。最終結果特別“好”：不僅95%以上的產品從不靠譜的靈感變成了沉重的庫存，而且還因為老板的胡亂決策，導致最終公司現金流斷裂，公司直接黃了。不是，你為啥做產品要做好流程管理呢？就是因為雖然遵守流程沒辦法保證這個品肯定能爆，但是不按照正常流程推進，肯定是爆不了。而且，你沒錢你就說你沒錢，咱挑其中最有爆品潛力的產品去開發不就好了，沒必要所有產品不排優先級一氣兒推進對吧，大家精力和錢畢竟都不是無限。但你不說自己有多少錢或能提供多少錢，一味全部最高優先級推進，那你不死誰死……

很多公司覺得信息透明會造成比如員工心里不平衡啊亂七八糟的問題，事實上現實里，信息不透明才會造成上下曲解，公司每個人都互相猜忌。最終導致力量分散。對于小公司來說，信息透明尤其能夠幫助公司形成“主人翁心態”。

三，那么我比好認可的簡化產品研發流程至少包含哪些（下面流程以食品研發為基礎）？

• 產品概念（競品調查，用戶調查，產品發想，創意評判，匯總刪減，根據原則和公司能力做排序排期）

• 產品打樣（MVP，內外用戶評測，調整參數，確定參數）

• 產品設計（包裝設計、定價算賬、規格設計、儲存運輸等考量、最小起訂量、付款周期和大貨生產補貨周期）

• 第一批次產品上市（追蹤銷售和用戶反饋，梳理上線過程里的各種問題，改錯優化，看能否達到公司內標準）

• 優化后產品上市（繼續追蹤相關數據，有無在此基礎上做衍生品的必要）

• 產品生命周期監測（做好臨期品處理、做好整個生命周期管理）

以上過程不斷細化、迭代，循環校準。不斷地在這個流程里加入新的認知，形成新的原則，不斷強化用戶參與的程度和權重，不斷尋找團隊內部能夠持續猜中用戶喜好和需求的員工的參與權重，不斷找到可以作為企業營銷有效動作的可參考數據指標，比如NPS（凈推薦值）、LTV（用戶生命周期金額=LT用戶平均生命周期×ARPU每用戶平均收入）……

最終你的產品研發就不再只是該領域的“散戶”，至少是用上了系統的“量化交易”。

【第四部分：渠道運營】

產品與渠道、推廣的關系是緊密相關的。好產品還需要好渠道來助推。再好的產品用戶不能便捷的買到，也買辦法轉化成企業的利潤。

對于大多數沒有線下資源的新消費品牌來說，都會優先選擇線上渠道來優先開始。這篇文章也重點分享幾個關于線上渠道的觀察。

近年來，隨著抖音、快手和小紅書的崛起，渠道市場實現了幾組趨勢：

1，搜索電商（已有需求，主動搜索）之外，興趣電商（未知需求，信息流）快速發展

原本用戶購物需求是“我買我知道的”，現在則增加了“這東西我沒試過，我得試試”。對大消費行業來說是個好事，比如我作為一個北方人對于南方的地區特產“香榧”就從沒聽說過。但偶然試過一次還覺得不賴。

中國乃至全球，存在著大量諸如這般的地域性產品。

比如從前我們吃面包，從前就是吃口味，比如椰蓉、吐司、奶油、紅豆、棗泥、菠蘿包、巧克力等等。

現在我們吃甜點，可以按照不同吃法、不同口感口味、不同形態、不同地區細分下來：

牛角面包，貝果，曲奇，司康，堿水，法棍，恰巴塔……

我們的選擇隨著信息的流動和運輸能力的加強，進一步增加。

2，內容與銷售合流，內容渠道即是銷售渠道

從前你有購物需求就上天貓京東拼多多，登錄就是一頓搜索比價。錢多就買牌子，錢不夠就拼多多賭運氣。

現在好了，感覺身上沒錢我不想買東西吧，我去看精神食糧好了伐~

品牌說：那不行，你不來找我，我就來找你。

于是，我們越來越多的需求被開發。

同時，對品牌來說，“種草”也變得越來越重要。

不是搜索電商沒人玩了，是別人家抖音已經變成第一大購買渠道了，你連抖音店還沒開，你憑什么跟人家競爭？

但是很多品牌商一上來，就喜歡做“直播”，覺得直播是“種草、收割”一舉兩得，這就是個巨大的誤解了。

在抖音渠道的云圖平臺（相當于阿里的品牌數據銀行）“品牌O-5A人群資產”可以清晰的看到，只有當用戶對品牌方相關的種草視頻進行了互動（點擊、觀看、點贊、評論、收藏、分享）以及小黃車（收藏、加購、購買、復購），才算是種草、收割成功。每個環節到下一個環節，轉化率都相應降低。

單純的“直播”，且不說本身觸達用戶很少（有多少你的潛在用戶恰好能在你直播的時間看到直播？），本身該行為也不算在品牌人群資產當中。如果你對抖音營銷有些模糊，推薦你觀看飛揚老師的《增長五力》，很系統的抖音營銷玩法。

正確的“種草”姿勢一直都是：

系統梳理自身產品優勢，找到能夠跟競品一較高下的產品，給予合理的定價、優惠和組合，并為達人提供清晰的溝通brief；
邀請達人拍攝種草視頻，并為該視頻投廣告（抖+、信息流……）放大效果；
最終通過達人直播和品牌自播實現分批次收割（用戶完成購買）。

社媒營銷有哪些注意事項？

關于平臺需求，藍V和個人IP，不同量級品牌如何選渠道？

1）別老想著白嫖平臺

平臺對品牌來說，要的是兩件事，

第一你得給我交錢

保證金、廣告費、找達人的費用、訂單抽成……

假如每個品牌都去私信達人走水下“種草”了，平臺怎么賺錢對吧。

畢竟平臺背后還有著巨大的商業化壓力（股市里的投資人都在翹首以盼）。

所以平臺一定會想方設法堵住品牌私下白嫖的路徑，或在某些路徑上加設收費站。

這里不得不提下作為老牌社媒，我真的佩服微博的商業化能力，非常細致。

第二是社區氛圍

用戶來興趣社交平臺的根本和初衷，是為了看其他用戶發的好內容，而不是，品牌的廣告和其他用戶發的廣告。

所以既然是廣告，你想讓有興趣的用戶看到并種草，你不交錢就指望廣告內容獲得巨大的流量？這是不是有點強人所難。所以哪怕是抖+、薯條，對平臺來說也是個聚沙成塔的過程。

畢竟用戶本身的訴求是減少廣告（種草內容天生分發權重一定不會跟純內容同一級別）。

想一想，作為普通用戶時，你在小紅書除了看見右下角的“贊助”外，刷到過幾個品牌方藍V？

除了你主動關注的，是不是更大的可能性是一個都刷不到？

（事實上哪怕你關注了也并不總能看見不是？）

藍V的意義是平臺給企業的便捷化投廣告工具，
是營銷權限集合和客服陣地，
而不是靠免費內容低成本獲取用戶的福利。

這也是我覺得對于大多數常規產品和企業來說，招人做企業號、藍V價值有限的原因。

下面再單獨說說企業做人物IP，尤其是創始人IP這件事，也是要搞清楚自身預期和平臺需求、用戶需求。不能為了做IP去做，就像是賺錢這件事，你光想著賺錢，反而可能很難賺到錢。賺錢是順便，你幫助他人解決了問題，順便賺到了錢。

2）關于藍V和個人IP：

（1）藍V日常內容可以做，但降低預期，保持活躍，讓消費者覺得這品牌還活著，內容也挺有質感，就行了；

（2）重要的節點單獨分配預算去做優質內容，大型傳播頻次不一定多高，我更建議集中力量辦大事，田忌賽馬（藍海戰略）又一思路。一年少安排幾次大型戰役，但每回單次拉高預算，總金額低一些；

（3）個人IP值得做，但是一定要降低預期，降低身段，然后不斷堅持。

想想董宇輝和東方小孫，沒人想看老板來直播間開會。你敢在網絡上給我甩臉子，我就一定讓你知道什么叫網絡風暴。同理，當董宇輝自立門戶變成了“老板”，用戶的共情能力也隨之有所下降。人們想看的是小人物的逆襲和獲得小成功的故事，但不一定看得慣你真的成功。樹大招風，槍打出頭鳥，欲戴王冠必承其重。

比如三只羊小楊哥。當你是“低配版周星馳”，肯放得下身段為大家帶來快樂，同時搞直播肯給家人們超大優惠，那你就是抖音一哥。當你搖身一變成了頂級老板，觀眾們最樂意干的事兒就是“造神”之后的“毀神”。

在網絡上肯不要臉，敢于自黑，積極承認錯誤，不丟面子。肯自黑說明你心態好，開得起玩笑，沒那么裝*。你就看看之前《吐槽大會》如何幫助大量明星成功“洗白”，就能理解“自黑”是多么高段位的公關手法了。

所以做IP要說簡單也很簡單，別把自己定義成成功老板，高高在上，要定義成經常踩坑的冤大頭，碰巧做對了一些事兒，來直播間給大家講講這些年的倒霉經歷，逗觀眾老爺們一樂，就很nice。太多人做IP是比普通人高半頭，下回你做的時候不妨試試矮半頭。

（當然了，別看我說的清楚。我自己也確實修行不夠，老有面子包袱。明知是障礙，但普通人確實很難跨越這個檻兒。）

3）不同量級的品牌如何選側重渠道

（1）遇事不決“小紅書”：初創新奇特品牌的低成本崛起之地

如果你連開天貓店每年保證金能不能回得來都擔心，那我建議你現階段的重點還是放在小紅書種草這件事上。

靠著小紅書達人種草，你一邊開著企業號給筆記投投廣告，一邊用個人號試試做個人IP，堅持下去，就可以獲得一個盈利能力不錯的小微企業。前提是你的內容都足夠垂類。至少這個過程成本相對較低，用于白牌起盤，是相對比較低成本穩妥的路子。

但你如果預期過高，非要今天達人發完筆記，半夜就爬起來去看轉化數據，對不起，這種短視的行為注定要被現實毒打。畢竟你要知道，不同類目，用戶被種草到決策購買的周期非常不同，但會根據產品價格和重要程度顯著拉長。東西越貴用戶決策周期越久。也意味著，你的種草筆記數量要盡可能得多才能形成對用戶行為的推動力。畢竟，你的競品也都在不斷花錢對用戶進行“包圍”。

站在平臺角度想，小紅書想要在眾多電商平臺間“側翼崛起”，同時考慮到平臺社區氛圍。

其實特別適合那種客單價有點小高，產品本身需求小眾但精致，有點“新奇特+小而美”的品牌。

（2）發現新需求上“抖音”：消費者體驗最絲滑的新興趣啟發平臺

抖音作為一個“內容+電商”雙引擎的渠道，非常適合品牌商在一個平臺上大力投入，畢竟今天的你在天貓和京東很難獲取到巨量的免費流量對吧，當你品牌知名度不足的時候，你投廣告都買不到足夠的人進店消費。因為前置的“流量池”你就沒有。

但對抖音來說不同，從種草到拔草，消費者不用換平臺，這個體驗就很絲滑。而隨著抖音電商的進一步完善，隨著越來越多的消費者能夠養成在抖音上購物和搜索的習慣。

抖音商城就有機會通過“猜你喜歡”為品牌提供更多的“千人千面”智能免費流量。抖音電商也就有機會進一步擴大規模。

但同樣抖音電商是個消費者強勢的渠道，你產品不行，價格不行，它也一樣沒流量。

最終所有的渠道都會對你進行相同的要求——去認真研究用戶需求，去做出消費者認可的產品。

（3）消費者的慣性購物渠道：天貓、京東、拼多多

那天貓和京東還做不做？

別看上面我說你大力推薦你去搞抖音。但抖音電商有個比較大的bug，抖音還有點年輕。意味著用戶依然有巨大的購物習慣和慣性——當我想要買東西，我會去我習慣的平臺買——比如3C去京東，小零碎去拼多多，服裝美妝去天貓——現實里假設你有某個平臺的VIP，比如88VIP，你的行為會進一步被綁定在原本習慣的平臺上。

畢竟以88VIP來說，不僅再也不用擔心運費險，還能白嫖一大堆阿里系免費會員，比如夸克網盤，真的香。集團效應顯著。

所以結論很簡單，當然要做。線上渠道說多不多，條件允許最好通通入駐。當然也有側重和順序。

當你小紅書上有了不少背書，抖音自成體系運轉正常，那天貓和京東就可以躺著享受種草平臺帶來的流量外溢，搜索流量。天貓和京東就像是大型商場，白牌時候入駐比較艱難，但當你自帶流量了，到哪都受歡迎。

【第五部分：公關傳播&運營】

關于“公關”這件事，目前企業里常說的“公關”其實是“公關部門”，

我今天則更多偏“宏觀”的“公共關系”，

是“宏觀品牌”概念的同理延伸，所有跟企業打交道的關系，統一稱為“公關”。

從能力上來說，基本是運營相關的工作，比如活動運營、內容運營、用戶運營等。

有些公司會把市場部、品牌部、公關部平行設立，有些則會把“公關部”放在大的“營銷部門”體系下。

架構這件事，不是所有公司都一樣。領導們覺得怎么效率高就會經常調一調。

大部分的綜合職能、市場部門or品牌部門，會帶著這樣幾個職責：

• 公司自有媒體內容運營（有些公司會把新媒體獨立出來）；

• 用戶關系維護（私域、用戶相關活動）；

• 媒體關系維護（行業媒體、經濟科技媒體、社會新聞平臺、發稿平臺）、政府關系維護（含各種協會組織）；

• 線上下的媒介投放、異業合作、娛樂營銷、事件營銷、IP授權品牌聯名、私域換量；

• 以及經銷商關系維護：公司各類展會（有些公司會把展會放在負責經銷商拓展的比如市場部）；

有了以上信息，初入行的朋友就可以有大概的概念。比如不用糾結架構和部門，重要的是企業傳播有這么一大堆事兒都要有人干，即使最初不是你的“部門職責”，也不意味著這些能力和資源你不值得掌握。

技多不壓身，運營專員到總監，公關小白到專家，都需要不斷的打破自身的“部門思維”，站在公司的角度思考，盡可能多的掌握更多能力，站在職場升職的角度說，至少在你初入職場的前幾年，能力就意味著權力，權力意味著責任的同事，也意味著你的薪資量級。

一些個人關于傳播領域細分項目的瑣碎體感：

展會值不值得做？
怎么做比較實惠？
TVC和短視頻還拍不拍？
有沒有必要？

1，關于展會

為了省錢啊，當你在猶豫要不要去參加一場展會前，你務必要保證你已經作為觀眾去過許多展會。不同的展會從觀眾數量、質量，到品牌宣傳背書的能力，大不相同。

如果你確定某個展會經銷商密度和質量相當不錯，你大可以從最小單位的展位開始購買和參加。畢竟你上來就花十幾萬一下拿下100多平的展位，接下來還得花個至少十幾萬做裝修。再加上產品道具租賃和運輸，人員出差花銷……你可能又得花個大幾萬。當你是個比較新的沒啥知名度的品牌，一上來花個三四十萬參加了一場沒啥人關注的展會，這錢浪費得就很輕松。做營銷就是這樣，許多事兒一大筆錢砸出去，聲音和水花都聽不到。

什么時候適合參加？當你在線上已經做到輕松GMV過億，你打算大力開拓線下市場。可以酌情開始通過展會來接觸一大波線下經銷商的聯系方式。啥意思呢，因為現場當天人潮洶涌，真不適合現場簽單。大部分的簽單都是要靠展會之后在線聯絡后續成交。現場更多是個留資機會，認識一下而已（這跟純2C的婚博會還不太一樣）。

2，關于TVC

TVC能不能拍，值不值得拍，我覺得要分情況來看。

我們都知道在電商時代，一圖勝千言。

用戶可以根據你的圖片所傳遞出的質感（價格），風格和性格，根據你傳播內容的“價值觀”（品格）來實現“同類相聚”——味道對了，就形成了吸引力和向心力。

所以從素材的角度來說，我覺得值得拍。

好的視頻能夠比圖片更好的幫助用戶識別品牌氣味。

你看內外靠著《no body is nobody》實現品牌破圈，
SK-II靠著《她最終還是去了相親角》實現了刷屏曝光，
添柏嵐靠著《就是踢不爛》實現銷量爆發，
keep靠著“自律給我自由”讓app用戶爆發，
B站靠著《后浪》激發了海量討論……

好內容當然具有四兩撥千斤的能力。

但是關于TVC值不值得拍，我覺得至少有幾個標準需要談：

（1）你的品牌到沒到能夠承接大規模流量，甚至是詆毀的階段

你在社媒如果毫無聲量鋪墊，毫無正面內容布局甚至有不少產品差評，那我勸你別做大規模曝光；

你的團隊沒有承接過幾次雙11，不具備承接海量消費者并處理海量退貨的基礎能力時我勸你別做大規模傳播；

（2）TVC的預算只是你本次傳播費用的十分之一，甚至更低的時候，我覺得你一定要做

很簡單，好的TVC本身成本就很高，動輒數十、上百萬的成本，錢沒花到位，它質感就是出不來。

找不對好的團隊，不給好團隊清晰的brief，不給創意團隊足夠的創意時間和執行時間、發揮空間，它就是出不來好作品。

而且啊，光拍不傳有啥用！

但如果你花了一半的費用比如100萬拍了一支片子，但只有另外100萬去做傳播，那我覺得也有點頭重腳輕，雷聲大雨點小了。酒香也怕巷子深。

你可以這樣，你先備足預算，假如實際因為內容太好，沒等投那么多錢進去呢就爆了，那算咱撿了便宜對吧。

但要是沒錢的情況下，硬要去賭一個2塊錢買中2億彩票的概率，這是不是有點賭性過大，癡心妄想了呢？

（3）那日常的視頻還拍不拍呢？

還是要回到可支配的預算問題上來。假設企業發展快速，盈利能力不錯，有充足的預算能夠給到團隊做練手，并不在乎非要給這些內容壓上背不起的KPI、ROI、曝光量，那我覺得不妨多拍。

沒有一個鑄劍師傅說，我一輩子只鑄了五把劍，全是名劍，對吧。更大的可能是，他一輩子鑄造了5000支劍，其中只有五把因人成名。

假設企業還沒逃脫生死線，企業現金流隨時有可能斷裂的風險。那我就建議咱還是穩妥點，先把圖片質感升級上來對吧，一支還算能看的視頻的成本也許足夠拍一年照片了。

有多大屁股穿多大褲衩，有多大能力干多少事。

【第六部分：組織架構&氛圍】

品牌營銷是個有機的系統，而“組織管理”是企業戰略得以落地的基礎。

這些年來，我所理解的管理基本就兩大件事，第一是“人”，第二是“組織”。

關于人

而越來越多的企業領導者意識到了，“培養”人是成本很高的，而“選拔”人就變得相對簡單。

選拔的核心應該是能力，經驗，是性格、自驅力，
是思考和創新能力，
是復盤和建立系統思維的能力。

而很多公司也正是在這個環節人為設定了一系列限制，帶來了許多職場人體感的“職業歧視”。

性別、年齡、學歷這些基礎信息應該成為限制么？我想這不過是大多公司偷懶的借口。

真正應該用于挑選的，應該是這個員工有沒有軟硬能力，有可能在未來幫助企業實現更大的價值。

假設一個員工，雖然沒有該垂類的經驗，但他特別擅長總結復盤舉一反三，那他有沒有可能快速適應行業并在未來幫助企業創造價值？非常有可能對吧，但是問題是這個員工很可能是個即將35歲，剛剛結婚準備要娃的大專學歷女性。buff疊滿。

HR會怎么選？大概率會把該員工拒之門外對吧。但說真的，在當代，30歲可能才是一個正常中國人職業心智的成年期。畢竟前23年你一直在求學，好不容易畢業，初入職場又啥啥都得重新學起。直到30歲，可能才徹底完成心智成熟。

這是環境的問題，不是個人的問題。但如果某些企業能夠基于符合邏輯和現實的考量，通過相對謹慎但沒有歧視的招聘方式，找到這群極具價值且高職業素養的員工，那在創造價值這件事上，不一定低性價比。

核心更在于，企業創始人要愿意與人力管理團隊共同基于業務考量，給出所需人才的職業能力標簽，比如具體的能力對應具體的問題和任務，比如性格和風格對應團隊的氛圍，比如MBTI對應候選人處理信息的習慣，比如過往的經驗和創意的能力能否實現跨領域的創新……

在范圍內像畫用戶畫像一樣找到所需的人才。同時還要考慮這些團隊成員，彼此的性格、能力、協作習慣等等小問題，能否碰撞出公司所需的火花。

關于組織

很多初創公司的員工大多來源駁雜，
有老板的親戚，
有剛畢業就跟著老板的“年輕的老員工”，
有任勞任怨跟著老板不離不棄的螺絲釘……

在拼體力的時代，這些成員貢獻了自己的青春熱血幫助公司實現了騰飛。但進入到發展期，公司需要通過更加標準化的運營制度來實現更專業更高能力成員的導入，這個已有的環境就很容易給新人融入帶來障礙。

這就需要創始人做好心理準備和制度準備。公司前期發展的大多時候，創始人都是制約團隊發展的天花板。

天花板越高，企業發展越健康，天花板月底，企業發展越受限。

組織對應的是架構（匯報和主從配合關系），
是企業文化，
是團隊氛圍，
是信息傳遞（尤其是戰略傳達）的順暢度，
也是創始人價值觀和處事風格的外延。

文化的核心，不該是舊社會“大臣對皇帝的表面阿諛奉承私下的鄙夷玩弄”，而應該是新時代，團隊成員能夠在這個環境下被激發出足夠強的自信心，自驅力，使命感和主人翁精神。我干活兒不是為老板干，是因為用戶需要我這么干，是因為我這么干公司能賺到錢，我能夠從中受益。

所以老板是不是有足夠的信心和能力，去正視自己的虛榮心、吝嗇心和對企業運轉過程里老團隊個別人的“縱容心”。

老板的專業知識和格局是當代民營企業發展的關鍵。有了專業知識，才能找到對的人委以重任，敢于放權。有了視野格局，才能做出不止局限在眼前利益的企業發展決策。還是像前面提到的，大部分僅盯著錢的老板很難做出成功的事業，因為賺錢是努力正確的表現和小成果，而不是目標。

【第七部分：品牌建設】

宏觀來看，品牌是什么？

• 品牌是對消費者的承諾，是一家企業所有努力所獲得的結果；

• 是一家公司和組織，是一個產品，是一個符號和一種生活方式；

• 抽象來說，品牌是個人。不同的品牌有著不同的外在風格，內在性格和品格，也有著能夠體現自我價值的價格。

越成功的品牌越能讓用戶清晰的感知到這個角色是什么樣，ta的內外都讓人感覺栩栩如生，反之，則是模糊一片。

越清晰的角色感，越能夠通過內容傳播實現“吸引力法則”，聚攏起一群同頻的用戶。

為什么做消費品要努力打造品牌？

因為我們都知道消費者本身心智記憶有限，你只有非常努力在一種品牌中出類拔萃足夠顯眼，才能讓消費者記得住，看得上，肯嘗試，感覺不賴然后不僅自己愿意消費，還愿意推薦給周圍；

只有當你為用戶提供了價值，解決了問題，賦予了情緒價值……你才能有機會獲得青睞和溢價空間。

對用戶來說，品牌意味著產品功能，意味著情感和情緒的價值，意味著可以為用戶提供自我表達的價值，也提供了不必動腦糾結的選擇的便利；
對企業本身來說，意味著獲得了用戶的信任和支持，意味著溢價，意味著競爭優勢，意味著信用能力，意味著市值，意味著全部。

日常我們如何打造品牌？

宏觀來說，這篇文章所有的內容都是關于如何打造品牌。

品牌的打造需要一整套戰略系統，一整個運作體系來加以實現：

從產品的研發到上架渠道，銷往全國，再到通過傳播為產品放大聲量也積累潛在用戶，再到時刻保持謹慎，為用戶提供更好的服務和更新的產品解決方案，并通過招聘和制度來不斷打造一個能夠貢獻能力的高效率組織，確保我們能夠持續為用戶創造價值，并在競爭中處于優勢地位。

微觀到“品牌崗位”，則意味著一系列的工作和能力。

大部分企業的品牌部需要做的就是

1，建立品牌識別資產

比如CIS企業識別系統包含了MI理念識別、BI行動識別、VI視覺識別（logo、tagline\slogan、品牌故事、品牌使命愿景價值觀……）。

這套系統相當于將品牌究竟是什么樣的人做了具象化的描繪，同時也做出了品牌的限制，當我們清晰了解了這個角色本身的設定，那么也就產生了標準和限制，這個角色不應該做成不符合其人設的行為，不然也存在塌房的風險（公關危機）；

2，通過傳播手段擴大品牌影響力

既包括公關手段（媒體和專家證言，用戶調查和證言，政府或權威機構背書，明星代言，事件營銷，活動營銷，資質申報），也包括廣告手段（內容-渠道-投放）實現用戶對品牌的“了解→信任”轉化。更多關于品牌內容運營體系的知識點擊。

3，拆解企業可用于做營銷的預算，了解每一小項具體的花費，做好預算的拆分

如何實現“四兩撥千斤”，花最少的錢，獲得最大的曝光乃至銷售。

以下圖為例，我按照年推廣預算75W~150W（分別占年銷售的15%~30%）以內做了簡單的拆解示例。

一張簡化版的品牌預算示例圖

畢竟錢很少，所以大部分都押在了以銷售為中心任務的達人推廣部分。以及相關聯的圖片和視頻物料制作上；

純傳播的部分相對較少，只預留了部分行業垂類媒體的預算；

【結尾】

這篇文章有點長，既包含了許多干貨、框架和體感認知，也包含了諸多牢騷、吐槽。

如果你全部閱讀完并消化完了，希望對你有幫助，也希望你能根據你的經驗來幫助我一起完善這篇文章中的不足之處。

歡迎留言互動啊。