訪談?wù)?監(jiān)制：于冬琪  
主筆：陶程 編輯：胡秀娟
原標(biāo)題：《對話徠芬葉洪新：前有戴森，后有小米，我的爆品突圍方法論》

徠芬是一個很“有種”的品牌。

通常來說，決定創(chuàng)立品牌時，新品牌應(yīng)該選擇藍(lán)海賽道，因為競爭沒那么激烈、更可能活下去，做出來了就有先發(fā)優(yōu)勢。

但是徠芬所進(jìn)入的每個領(lǐng)域——不管是吹風(fēng)機(jī)和電動牙刷領(lǐng)域，都是典型的紅海市場，面對的競爭對手不僅有戴森、飛利浦、寶潔這樣的海外巨頭，還有美的等一眾國產(chǎn)廠商。

這些品牌常常做了十年以上的時間，早在徠芬創(chuàng)立之前，就占據(jù)了眾多消費者的心智。

而徠芬成立至今也不過5年時間，作為后來者，卻連續(xù)兩次在紅海市場中靠爆品實現(xiàn)了突圍。

到2023年，徠芬已經(jīng)實現(xiàn)了30億的年銷售額。

相比于銷售額，更讓徠芬自豪的是：當(dāng)徠芬團(tuán)隊在做市場調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)徠芬已經(jīng)成為了僅次于戴森，消費者心目中的第二大吹風(fēng)機(jī)品牌，已經(jīng)有30-40%的消費者，當(dāng)想到吹風(fēng)機(jī)時，最先想到的品牌就是徠芬——此時，距離徠芬的吹風(fēng)機(jī)推向市場不過3年多。

第二個爆款產(chǎn)品線：電動牙刷推出只用了一年時間，就實現(xiàn)了累計240萬支的銷量。

不免好奇，在擁擠的紅海賽道，徠芬是怎么兩次做到通過爆款實現(xiàn)后發(fā)者的突圍的呢？

在創(chuàng)作《種草》這本書的過程中，我們有機(jī)會訪談到了徠芬的創(chuàng)始人葉洪新。

在過程中，他聊到了自己的核心戰(zhàn)略判斷：

當(dāng)前中國進(jìn)入了爆品時代。

一方面，中國有大量的產(chǎn)品還不夠好。雖然中國制造在很多品類的成本優(yōu)勢很大，但是中國居然沒有誕生多少大品牌。

另一方面，社交媒體在中國無比成熟，好的產(chǎn)品總是能夠快速傳播。用葉洪新的原話來說就是“好產(chǎn)品做傳播太輕松了，誰不愿意為一些好的產(chǎn)品去發(fā)聲呢”。

基于這個判斷，他一直選擇用爆款戰(zhàn)略來驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織。

什么樣的產(chǎn)品才能成為爆款呢？用葉洪新的話，簡單來說就是“更好用”、“更實惠”、“更好看”。

后來在與葉洪新交流、和觀察徠芬的動作后，我們發(fā)現(xiàn)還有一個徠芬一直堅持的爆款要素，是對“產(chǎn)品的賣點可被視覺化呈現(xiàn)”。

實現(xiàn)這幾個要素也成為了他在做所有產(chǎn)品時的最終目標(biāo)。

比如研發(fā)的掃振電動牙刷，一改此前電動牙刷以振動為主的刷牙方式，讓電動牙刷的刷頭可以掃動起來，這個掃動的動作更像是我們被教育的科學(xué)的刷牙方式。這是“更好用”。

圖片來源：徠芬公眾號

比如當(dāng)徠芬剛剛面世時，就把高速吹風(fēng)機(jī)的價格從幾千塊拉低到了幾百塊，這是“更實惠”。

比如電動牙刷的包裝盒對標(biāo)蘋果的包裝標(biāo)準(zhǔn)，甚至想做像蘋果那樣的體驗店、用蘋果500多萬一塊的玻璃，這是“更好看”。

而徠芬每款產(chǎn)品的廣告，都是對賣點的視覺化呈現(xiàn)——在徠芬吹風(fēng)機(jī)的視頻廣告里，會讓吹風(fēng)機(jī)的吹風(fēng)口正對著吹桌面，會把吹風(fēng)機(jī)吹起來，或者直接吹走一個裝滿水的玻璃杯，直觀展現(xiàn)著風(fēng)力強勁的賣點。在電動牙刷的廣告里，則總是展示著一個掃動著的刷頭，模擬著更健康的刷牙方式。

在這次訪談中，坦率的說，我們發(fā)現(xiàn)如果要想直接完整的學(xué)習(xí)徠芬是有困難的，因為創(chuàng)始人葉洪新自身的經(jīng)歷使得他既懂電機(jī)、又懂機(jī)械制造、懂供應(yīng)鏈、還懂營銷，這樣的背景并不是每個創(chuàng)始人都有條件具備的。

不過，在徠芬今天的做事方法和成功經(jīng)驗中，我仍然找到了很多點值得借鑒學(xué)習(xí)，比如：

• 徠芬的爆款標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么樣的產(chǎn)品能成為爆款？

• 如何回到用戶體驗的常識，做出爆款產(chǎn)品？

• 在產(chǎn)品遇到兩難問題時怎樣作出平衡和取舍？

• 如何將爆款產(chǎn)品落地生產(chǎn)出來？

• 怎樣管理產(chǎn)品研發(fā)過程中的投資風(fēng)險？

• 如何解決營銷的賣點問題？

希望這篇文章能給你帶來一些啟發(fā)。（提示：本文共計約9400字，閱讀預(yù)計需要24分鐘。）

01 
靠吹風(fēng)機(jī)起家，也火了電動牙刷

當(dāng)我們走進(jìn)葉洪新的辦公室時，直觀感受到，這不像一個是老板的辦公室，而更像是一個典型的產(chǎn)品人的辦公室。

辦公室有些亂，桌子上擺著拆了一半、露著零件的產(chǎn)品。旁邊擺著他做的，還沒有機(jī)會發(fā)售的電動滑板車。

他給自己的工牌上印的title是“產(chǎn)品經(jīng)理”。

我們想了解徠芬最開始怎么做出吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品時，葉洪新告訴我們，其實一開始沒想著做吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品。

在創(chuàng)立徠芬之前，他開淘寶店掙了一些錢，想著靠這些錢先做一個飛行器的產(chǎn)品。

但是后來，錢花完了，飛行器也沒能達(dá)到量產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。有一天，當(dāng)他站在自己的飛行器下面時，飛行器的螺旋槳產(chǎn)生的大風(fēng)吹著他的腦袋——他忽然意識到了飛行器的風(fēng)很大、開始思考要不要做一個能吹出大風(fēng)的吹風(fēng)機(jī)。

這個決策，看起來有點拍腦袋。

不過，我想也是因為吹風(fēng)機(jī)是家電中看起來相對簡單的產(chǎn)品——按照我作為外行的理解，吹風(fēng)機(jī)不就是電機(jī)加發(fā)熱絲嗎？

但實際上，后來葉洪新真正做起來后，僅僅研發(fā)，就用了兩年時間。后來在訪談過程中，他吐槽說：雷軍只用三年的時間就造出來了汽車，自己花了兩年才造出來個吹風(fēng)機(jī)。

為什么要花兩年這么久呢？是因為在這兩年時間，他完整研發(fā)了五個版本。作為崇拜喬布斯和馬斯克的產(chǎn)品人，一開始他也希望自己能做出一個與現(xiàn)有產(chǎn)品們有顯著差異和體驗改進(jìn)的產(chǎn)品，在他的前四個版本，都在努力尋找一些與戴森不同的設(shè)計。

但是，做了四個版本后，他才漸漸意識到：凡是和戴森不一樣的，都不如戴森的解決方案好。戴森已經(jīng)很接近于能交付給用戶的“最優(yōu)解”。

他自己也很痛苦，產(chǎn)品都一樣，怎么賣呢？那就只能做得比戴森更實惠。

這才有了后來面世的價格只有戴森1/5的徠芬吹風(fēng)機(jī)。

實際上，他后來總結(jié)：用戶購買產(chǎn)品時，并不在意你借鑒了誰，而是在意你對他來說，是不是最優(yōu)解。

我問他，如果你一開始就知道戴森是最優(yōu)解，直接復(fù)制戴森的產(chǎn)品設(shè)計會不會更好？那樣就不用走前四個版本的彎路了？

他說，其實跳過前四個版本是不可能的，這個過程不可缺少：

一方面，前4個版本除了產(chǎn)品設(shè)計問題，還有很多質(zhì)量層面的問題。這四個版本，在逐步解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。

比如第一個版本良品率只有20%，如果直接大力推廣，先不說口碑，退貨和售后的成本都會很高。

另一方面，也正是基于認(rèn)認(rèn)真真拆解了前四個版本，他才真正的理解了吹風(fēng)機(jī)。

如果沒有前四個版本，哪怕你給他一個戴森，他也不能全面意識到戴森到底好在哪。

正因為這樣的拆解和對產(chǎn)品本身的理解，雖然后續(xù)有很多手握更大流量、更強制造能力的品牌入局，也沒能阻擋徠芬市場占有率不斷提升的腳步。

在吹風(fēng)機(jī)之后，徠芬又做了電動牙刷。

按理來說，有了電機(jī)技術(shù)，應(yīng)該在吹風(fēng)機(jī)之后，像戴森一樣做吸塵器，但是徠芬同樣拆解了很久吸塵器，拆完發(fā)現(xiàn)實在找不到足夠的優(yōu)化點。

反過來，電動牙刷這個領(lǐng)域的競爭對手的產(chǎn)品做得不像戴森那么好，原創(chuàng)點就能多一些，這才做的電動牙刷。

不過，過程也沒有那么順利。

當(dāng)時，徠芬想要弄清楚的問題是：當(dāng)前市面上的電動牙刷，能否完美滿足用戶的需求？

他們發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的電動牙刷只是給刷頭加了個振動。

但實際上，公認(rèn)的最正確的刷牙方法“巴氏刷牙法”更需要的卻是掃動+振動一體的運動模式，這樣才能刷到牙縫和清潔死角。

圍繞這個用戶需求，他們認(rèn)為振動+掃動才是完美的。這樣產(chǎn)品才更好用。

那怎么能找到技術(shù)的解決方案，來實現(xiàn)這一點呢？

他們就在思考什么樣的電機(jī)可以實現(xiàn)上下擺動的反復(fù)運動？

先試了一種可以實現(xiàn)往復(fù)運動、又相對成熟的步進(jìn)電機(jī)（這是打印機(jī)常用的電機(jī)），做出了樣品，但發(fā)現(xiàn)步進(jìn)電機(jī)會卡頓，不靈活。

一步步探索，才找到了新的技術(shù)突破口，他們?nèi)∠藗鹘y(tǒng)電機(jī)的限位器設(shè)計，改成了無機(jī)械限位的電機(jī)，再把算法計算加入進(jìn)去，從而做出了全新的伺服電機(jī)。

這才在市場上第一次實現(xiàn)了電動牙刷掃振一體的模式。

02 
回到第一性原理，尋求最優(yōu)解

在見面前，我看到他和羅振宇的訪談，替他總結(jié)了徠芬的爆款規(guī)律：新技術(shù)做老產(chǎn)品、自建工廠換取更大的產(chǎn)品優(yōu)化空間、按照成本定價、低價實現(xiàn)更大銷量。

我問他這是不是他的爆款公式？他說：

其實這些都不是很重要，真正重要的是洞察，真正重要的是怎么才能讓用戶買到最優(yōu)解。

比如，我問他：今天他是怎么理解吹風(fēng)機(jī)的呢？

他說其實，總結(jié)下來就這么幾個要素：

第一，我們吹頭發(fā)的時間肯定不能太長，那風(fēng)力就要大、才能幫用戶快速吹干。

第二，過程中，肯定不希望傷頭發(fā)，就不能太熱，還是要靠風(fēng)力大。

第三，也不能太沉，不然拿起來太累。

第四，吹風(fēng)機(jī)離耳朵很近，吹風(fēng)時噪音還要小。不僅僅音量要小，同樣的音量，更低沉的噪音就比更高的噪音讓用戶感覺更舒適。

第五，開關(guān)按鈕最好在手指握住吹風(fēng)機(jī)時就會在的地方，按起來方便。

他說這是吹風(fēng)機(jī)的第一性原理。

當(dāng)他聊起電動牙刷的第一性原理時，會說：用戶的清潔效果，怎么樣才會是最好的。

同樣的拆解過程，也發(fā)生在了他做電動牙刷的過程中：

當(dāng)他帶著要做牙刷的心態(tài)，觀察自己的刷牙過程時，會很快發(fā)現(xiàn)，除了改振動為掃動，牙刷還有個問題是讓牙膏留在嘴里——如果刷桿太粗，刷牙時牙膏很多時候會從嘴里流出來。如果刷桿更細(xì)，就可以讓牙膏泡沫更少流出來。

他就覺得刷桿要很細(xì)很細(xì)，在用戶嘴巴里要很靈活。

那傳動到刷頭，主要靠的是金屬桿。

能不能只有金屬桿、沒有刷頭呢？實際試了一下，發(fā)現(xiàn)不行，桿子也會震，會打到牙齒。

做不了那么細(xì)，又只能妥協(xié)變回去。

他會說，“這一切都是慢慢修正出來的，過程中的持續(xù)修正，才是最重要的”。

我意識到，其實他做產(chǎn)品的過程是這樣的：

他會回到用戶使用產(chǎn)品的具體過程、基于自身的生活常識來找到用戶真正想要的體驗，這就是他所說的第一性原理。

簡單來說，就是用戶有一個問題，誰能幫他更好的解決這個問題，效果最好、成本最低，誰就會贏得用戶的選擇——這就是他說的“最優(yōu)解”。

比如：當(dāng)用戶吹頭發(fā)要用吹風(fēng)機(jī)，只要我們實際吹幾遍，不難發(fā)現(xiàn)在吹頭發(fā)的過程中，會對用戶產(chǎn)生多種不同的影響。

其中，有一些是用戶想要的正面影響，比如：頭發(fā)能快速被吹干。

有一些是用戶不想要的負(fù)面影響，比如：傷頭發(fā)、燙、沉、噪音、不便攜等。

能讓正面影響更大、負(fù)面影響更小的，就是好產(chǎn)品。

不過，正負(fù)影響的改進(jìn)和平衡，會涉及非常多不同的解決方案。他會盡量窮盡所有可能的解決方案。

這些解決方案來自于他歷史上拆各種產(chǎn)品，所積累的龐大的解決方案庫。

就像在具體做電動牙刷前，徠芬買了300多款電動牙刷進(jìn)行拆解分析。

而后，他要思考的是，怎么能讓這些解決方案組合起來，實現(xiàn)對用戶正面影響最大、負(fù)面影響最小的結(jié)果。當(dāng)我們能定義出好產(chǎn)品，再看技術(shù)如何實現(xiàn)。

最終，任何一個產(chǎn)品都不可能正面體驗無限大、負(fù)面體驗無限小，早晚會遇到?jīng)_突（比如追求更大的風(fēng)力就不可避免加大體積），基于對用戶在正負(fù)體驗之間“更在意哪個”的判斷，再不斷的做取舍和平衡。

這樣給到用戶的，才是更好用的產(chǎn)品。

他會說：做硬件，在所有的配置上，關(guān)鍵是取舍。

03 
從第一性原理出發(fā)，重塑供應(yīng)鏈

正常像徠芬這樣自己定義產(chǎn)品的公司，一般不太有必要自己做工廠，因為中國制造已經(jīng)那么成熟，總能找到代工，代工廠之間競爭也很激烈，成本并不高。

但為什么徠芬要選擇自己蓋工廠呢？因為沒辦法。

葉洪新說：他常常在找到某一個更好的解決方案后，發(fā)現(xiàn)自己找不到能做的供應(yīng)商。

比如電動牙刷，伺服電機(jī)就是在徠芬自己的實驗室中設(shè)計出來的，當(dāng)他們?nèi)フ沂忻嫔想妱友浪⒌碾姍C(jī)供應(yīng)商，會發(fā)現(xiàn)只能生產(chǎn)出和市面上其他產(chǎn)品一模一樣的電機(jī)。

而且，作為行業(yè)后來者，徠芬在啟動一條新的品線時，常常沒有足夠的話語權(quán)、市場份額來撬動供應(yīng)商幫徠芬研發(fā)。

在他看來：供應(yīng)商既然不能支撐自己的需求，那就只能自己做。

徠芬最終選擇了自己建工廠。

同樣的情況，也發(fā)生在徠芬正在開發(fā)的下一個新產(chǎn)品，僅僅投資一臺設(shè)備，就要2個億，更不用說整條產(chǎn)線的投資。

這樣的投資對于剛剛成立五年的徠芬來說，不是個小數(shù)額。

但是，他還是堅定的投。

因為，不堅定的投資，就不能給用戶更好的產(chǎn)品。不能給用戶更好的產(chǎn)品，產(chǎn)品就賣不動。

這個過程其實是他自己在從用戶需求出發(fā)，重新定義供應(yīng)鏈。

我理解，這樣的投資背后，其實有兩個問題：

第一個問題是，徠芬為什么敢投資？

用葉洪新的話說：“其實做硬件很幸福。”

幸福的點，就是硬件這個行業(yè)，銷量很容易定量測算——市場多大，很容易知道。市場增速是多少，很容易知道。

當(dāng)他知道用戶要什么時，自己的產(chǎn)品比哪些產(chǎn)品更接近更優(yōu)解，并且能讓用戶感知到，也就能知道：當(dāng)徠芬的產(chǎn)品上市，哪些消費者會選擇徠芬，為徠芬貢獻(xiàn)未來的銷量。

能預(yù)測銷量，就能知道自己的投資劃不劃算、將來掙不掙得回來。

所以，他才敢在產(chǎn)品還沒上市時就投資。

至少在最近幾次的產(chǎn)品判斷上，他還沒有錯過。

為什么他能判斷這么準(zhǔn)呢？

一方面，因為他自己做過絕大多數(shù)的關(guān)鍵崗位，在硬件的業(yè)務(wù)鏈條中，他的認(rèn)知幾乎沒有盲區(qū)。

此前做飛行器、做滑板車，讓他懂了電機(jī)、懂了制造。

此前做淘寶，懂了電商和營銷。

所以他會說：預(yù)測電動牙刷的時候，主要看牙刷技術(shù)能不能突破、成本能不能控制、良品率能不能穩(wěn)住、市場大盤會不會萎縮。這些自己幾乎都懂，只要這幾個點沒問題，其他的在實踐中微調(diào)就可以了。

另一方面，也因為他花了大量的時間看不同的產(chǎn)品、和預(yù)判市場結(jié)果。

他手機(jī)里裝的的今日頭條、抖音，關(guān)注的信息都和行業(yè)性的知識有關(guān)，比如這個行業(yè)又出現(xiàn)了哪些新的材料、新的工藝、哪家企業(yè)又開了發(fā)布會、發(fā)布會的重點是什么，他都了然入心。

哪怕公司現(xiàn)在越來越大，有了越來越大的管理壓力，也依然沒有耽誤自己看產(chǎn)品的時間。

他說自己會把零散時間利用得很充分。

比如：那天在一個會上，是一邊開會，一邊在看小米汽車的發(fā)布會。

他們幾個人還在打賭猜價格，輸?shù)慕?00塊錢。

雖然他最后猜錯了，但他說猜測的過程很重要。

這是一種練習(xí)，驗證自己對于市場和規(guī)律的理解程度。

當(dāng)他自己對關(guān)鍵環(huán)節(jié)都懂、且樂意花時間不斷鉆研時，判斷質(zhì)量自然會越來越高。

第二個問題是，為什么供應(yīng)鏈團(tuán)隊能這么順利的落地呢？

其實，當(dāng)我看徠芬時，我會注意到在“從用戶的需求出發(fā)、嘗試為用戶實現(xiàn)最優(yōu)解”上，徠芬組織內(nèi)的配合效率極高。

只要解決方案定義下來，供應(yīng)鏈上哪怕有難題，也總是能不折不扣的實現(xiàn)。原因在于，

葉洪新總是能從用戶的表達(dá)中找到機(jī)會、定義產(chǎn)品，同時，他也直接管理著產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈上的解決方案等團(tuán)隊。

他說：過去四年，他磨出來了一個老團(tuán)隊，他熟悉這個團(tuán)隊每個人擅長做什么、不擅長做什么，這個團(tuán)隊也會信任并服從他的決策。

徠芬此刻的工作狀態(tài)是，葉洪新帶著這個團(tuán)隊，做完一個產(chǎn)品、就像蜂群一樣整體撲向下一款產(chǎn)品。

也是因為他自己作為絕大多數(shù)事務(wù)的唯一決策者，當(dāng)他理解用戶需要、知道最優(yōu)解長什么樣子的時候，他那種為用戶實現(xiàn)最優(yōu)解的意志，總是能在所有環(huán)節(jié)高質(zhì)量的貫徹和落地。

04 
偶然的爆火視頻，背后是賣點清晰

當(dāng)他在不斷努力做出好產(chǎn)品時，徠芬的銷售問題是怎么解決的呢？

其實他的營銷團(tuán)隊，雖然一開始并沒有那么成熟，成績卻也很好。

為什么呢？

就是他前面說的，當(dāng)有一個好產(chǎn)品時，傳播就是會更容易發(fā)生。

我問他：為什么在2021年，吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品銷量只有1億，到了2022年，就做了16億？為什么銷量會有突然的提升？

他說，2021年時還不敢推廣，還是前面說的，因為第一個版本良品率太低，賣得越多虧得越多。

后面的第二個版本也有不少問題，到第三個版本，品質(zhì)穩(wěn)定了、成本控制下來了，才敢推廣。

到了21年底時，雖然營銷、投放團(tuán)隊還不成熟，但總算是搭起來了。

之后為什么會選擇做短視頻呢？

因為意外的，當(dāng)時傳播最廣的一條短視頻幫助徠芬打開了銷量。

你可能也刷到過：那是在博商的課上，葉洪新背對著鏡頭，用有著明顯南方口音的普通話講著徠芬要做的事兒。那條視頻后來創(chuàng)造了徠芬的第一個銷量高峰，讓徠芬的吹風(fēng)機(jī)第一次賣斷了貨。

這在他看來完全是個偶然。

當(dāng)時他本來是去博商聽課的，聽課更多是想融資，所以聽的是前紅杉合伙人王岑的課。

他當(dāng)時想著前紅杉也是紅杉呀，肯定是有投資資源的。當(dāng)時，他甚至都不知道有人在他身后拍攝。

博商拍完那條視頻后，也沒意識到那條素材能火，也并沒有第一時間發(fā)出去，就趴在素材庫里。

過了半年，估計是有博商的剪輯人員覺得這段素材不錯，又給撈了回來、剪出來，就發(fā)了出去。

那條視頻，發(fā)出去很快就到了上萬贊。

他一看，這個視頻這么火，就果斷幫它投流，放大了影響。

后來，博商又把這個視頻剪輯出來很多版本，他一直在后面默默的投流推廣。

這就和后面他們做小紅書一樣。

很多品牌方，是不樂意投用戶的內(nèi)容的，執(zhí)著的要投自己拍的TVC。

但是，他一開始就很實際，誰效果好，就投誰。

而且，他看到熱度趨勢的走向，就馬上開了發(fā)布會做承接。

很多用戶一看：這個賣的不就是視頻里的那個徠芬嘛？

于是，很快就賣斷了第一批貨，599元的吹風(fēng)機(jī)，在淘寶、天貓有4萬單加購。

我仔細(xì)去看了那條視頻，讓我印象深刻的是——看起來就是典型的中國創(chuàng)業(yè)者，實際，同時對話簡短，有記憶點。

他只用了短短幾句話就介紹清楚了產(chǎn)品，

“全面超越戴森，聲音更小、風(fēng)量更大、體積更小，然后售價是1/5”

之所以用戶會買單，也是因為他清晰的傳遞出了賣點，且用戶能很好感知到。

那怎么在一開始就能判斷這些產(chǎn)品賣點，用戶好不好感知到呢？

他說，他自己要開新品發(fā)布會的，如果自己講不好，那肯定是不行的。

當(dāng)他自己就要面對市場，在設(shè)計產(chǎn)品時他肯定要考慮這個問題：用什么樣的購買理由，才能打動用戶。

要讓用戶更好感知到，在內(nèi)容即廣告的時代，除了好看，賣點的的視覺化呈現(xiàn)也很重要。

所以，這些賣點和賣點的視覺呈現(xiàn)，其實早在他做產(chǎn)品概念的設(shè)計時，就想清楚了。到了產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)，就很簡單，老老實實把真實的樣子呈現(xiàn)出來就可以了。

因為提前想得清楚，才有了靠著向下吹風(fēng)桌面懸浮的吹風(fēng)機(jī)、和不斷擺頭掃動的電動牙刷。

有了這樣容易呈現(xiàn)的賣點，徠芬在營銷上就輕松了很多。甚至于，葉洪新還會讓達(dá)人不要藏產(chǎn)品的問題，因為產(chǎn)品賣點足夠，不怕小問題影響轉(zhuǎn)化，反而更怕因為藏問題讓用戶失望、從而影響口碑。

雖然在徠芬看來，這樣的營銷策略有效、卻也比較簡單粗暴：誰的視覺呈現(xiàn)更直觀、誰的賣貨效果更好，就能拿到更多的投放預(yù)算。

但是，在各個平臺用戶難免重合、算法也總是傾向于找到同一個需求人群的現(xiàn)狀下，也導(dǎo)致了對不少用戶的重復(fù)觸達(dá)，會有用戶覺得“怎么總是徠芬？總是這樣的內(nèi)容？”粗暴的策略降低了用戶對徠芬的品牌信任度。

對此，在2025年，徠芬計劃縮減投流預(yù)算，花更多的時間和預(yù)算去線下、去履行社會責(zé)任，更立體的與消費者溝通。

不過，在此之前，那些被徠芬觸達(dá)過的消費者，已經(jīng)對風(fēng)力大的吹風(fēng)機(jī)、會擺頭掃動的牙刷，留下了印象，也記住了什么時候應(yīng)該選擇徠芬。

這時，我理解了徠芬的爆款，來自于這樣的工作過程：

• 第一，對于產(chǎn)品，有明確的標(biāo)準(zhǔn)：好用、實惠、好看、賣點能視覺化呈現(xiàn)。這些成為產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到這樣標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品才能推向市場，絕不將應(yīng)該在產(chǎn)品環(huán)節(jié)解決的問題丟給營銷。因此，只要產(chǎn)品做出來，營銷總會是更簡單的問題。

• 第二，做產(chǎn)品時，通過大量拆解其他產(chǎn)品、回到自己作為用戶樸素的體驗，去找全所有“用戶想要的”和“用戶不想要的”體驗要素，這些成為了對用戶需求最準(zhǔn)確的理解。

• 第三，在拆解產(chǎn)品、學(xué)習(xí)新技術(shù)的過程中，累積了越來越多的解決方案，對一個產(chǎn)品，不斷嘗試各種可能的解決方案，盡可能讓用戶想要的變得更多、更好，讓用戶不想要的更少、更輕微。

• 第四，當(dāng)窮盡了可能的解決方案后，基于對體驗的理解做出取舍。

• 第五，過程中，只要是判斷用戶想要的、能讓產(chǎn)品成為爆款的，絕不手軟，不管現(xiàn)成的供應(yīng)鏈能不能支持，都要將其變成現(xiàn)實。

最終，徠芬的爆款，來自于從體驗出發(fā)，不斷為用戶改造供應(yīng)鏈，來自于一次次果斷的投資與堅持。

05
能管好公司是因為所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都懂

相信你看到這里，也會發(fā)現(xiàn)，雖然徠芬的工作過程有不少值得學(xué)習(xí)，但其實很多企業(yè)很難完整復(fù)制徠芬的做法。

葉洪新之所以敢管一切，是因為他自己做過、也能管理好絕大多數(shù)環(huán)節(jié)：

就像前面說的，在創(chuàng)立徠芬之前，他既懂電商營銷、又懂技術(shù)。他之前做過六七年電商，第一桶金是做淘寶運營，過程中學(xué)會了營銷、也熟知了線上賣貨的過程。

之后，帶著淘寶運營賺到的錢，他自己嘗試做了一個載人飛行器，過程中懂了電機(jī)、懂了機(jī)械設(shè)計，成為了創(chuàng)立徠芬的技術(shù)能力基礎(chǔ)。

在創(chuàng)立徠芬之后，他又跟著團(tuán)隊一起跑供應(yīng)鏈、建工廠，讓他理解了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)。

甚至于，他自己還是個很有網(wǎng)感的人，在和博商、程前等內(nèi)容機(jī)構(gòu)合作時，總是能出遠(yuǎn)超過這些機(jī)構(gòu)平均水平的大爆款。

用他自己的話說：他只是不懂軟件，剩下徠芬需要的，他都懂。

他懂的地方很容易招到合適的人，因為沒人能忽悠得了自己。

但是沒那么懂的地方，怎么招人呢？

觀察這個人是否熱愛這件事，是否很想做好這件事。

比如他歷史上懂的、鉆研過的主要是機(jī)械結(jié)構(gòu)，但是不懂電子。

當(dāng)他面試現(xiàn)在的電子負(fù)責(zé)人時，只是聊了兩句，他就覺得沒問題，因為在這個人身上看到了強烈的工程師的氣質(zhì)。他還給我舉了個例子。

去年新年，給團(tuán)隊發(fā)紅包時，一般的員工，都是雙手接過，說聲謝謝老板。這位工程師，是一手搶過紅包，扭頭就去工作了，正眼都沒看他。

除了社恐之外，工程師也是覺得，有這個領(lǐng)紅包客套的時間，還不如去花時間研究電子。

我理解他觀察的，就是這個人是否熱愛。

熱愛，意味著一個人會在一件事上不設(shè)邊界的持續(xù)投入。只要持續(xù)投入，就可能“創(chuàng)造奇跡”。

他說：對于那些熱愛這份工作的人，哪怕工作壓力確實很大，但也不會有那么強烈的感覺，反而覺得每天都在做自己喜歡且有挑戰(zhàn)的事。

他們的很多硬件工程師，白天工作就是設(shè)計機(jī)械，下班回家的愛好，也還是拼模型、做手工。

結(jié)語

回想與葉洪新的這次交流，我也能在很多瞬間，感知到他對產(chǎn)品的熱愛。

當(dāng)講到產(chǎn)品時，他的眼睛是明亮的，每次一說到產(chǎn)品總是一瞬間語速就快了，比如：講起他的滑板車，六十多個模具，他用操著口音的普通話像相聲貫口一樣一個個零件羅列出來，中間幾乎沒有停頓。我們這幫不懂硬件、不懂滑板車的人根本聽不懂，而他在講述時，也完全不管我們聽不聽得懂。

這一瞬間，他只是在講述每一個他熱愛的、認(rèn)認(rèn)真真做過的事情，在此時，他是自信、甚至自豪的，也是沉浸在自我的世界、忽視了外界的。我才理解，他為什么給自己的工牌上，印的不是CEO，而是產(chǎn)品經(jīng)理。

當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)過程中，除了熱愛，也免不了對失敗的焦慮和擔(dān)憂。

回看過去，有兩次，他都覺得公司快不行了。

一次是，有一個擁有巨大流量的對手，進(jìn)入行業(yè)。

他那會兒在打羽毛球，聽到這個消息，就很焦躁的對團(tuán)隊說，還打啥球，搞不好公司就要關(guān)門了。但后來發(fā)現(xiàn)，那個競品連吹風(fēng)機(jī)的基本要素都沒搞明白。

另一次，是另一個不只有流量、還很有制造能力的對手，進(jìn)入行業(yè)。但是，沒想到，對方做的遠(yuǎn)不如徠芬極致，最終也沒能沖擊到他的銷量。

當(dāng)看向未來時，他也有很多擔(dān)憂：

比如擔(dān)心團(tuán)隊太順了，沒有面對過挫折。比如擔(dān)心老員工們都是草臺班子，誰都沒有管過這么大的團(tuán)隊，組織能力跟不上。比如擔(dān)心自己的產(chǎn)品線單一。

但是，說到自己的產(chǎn)品線單一時，他又會說：好在吹風(fēng)機(jī)已經(jīng)有了一個不錯的基本盤，自己也會不斷改進(jìn)吹風(fēng)機(jī)的體驗。

他的產(chǎn)品不只要在體驗上持續(xù)優(yōu)化、讓體驗配置上更均衡，還已經(jīng)把成本壓縮到了比所有其他企業(yè)都更接近材料本身的成本。

他的產(chǎn)品在剛推向市場時，本是有可能更高定價的——更高定價也會使他的利潤更可觀，但是他還是選擇了按照成本定價。

他最終的目標(biāo)，不僅僅是掙錢，而是更想成為市場中的心智占領(lǐng)者。

他最終希望實現(xiàn)的狀態(tài)是：同等品質(zhì)，沒有人比他更實惠；同等性價比，用戶更認(rèn)他的品牌。

正是這樣的選擇，才讓徠芬吹風(fēng)機(jī)在3年多就成為了30-40%用戶心目中的吹風(fēng)機(jī)第一品牌。

團(tuán)隊里，有人問過葉洪新的星座。當(dāng)聽到他說自己是處女座時，我們就理解了。

處女座的特點，就是對可能還不夠好的事，總是充滿擔(dān)憂、或者說敬畏。

對產(chǎn)品的熱愛驅(qū)動他不斷獲取信息，工作之余，會花大量時間搜集、拆解各種各樣的產(chǎn)品。

敬畏則驅(qū)動他不斷思考，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，最終總能準(zhǔn)確預(yù)判產(chǎn)品的市場結(jié)果。

他會說自己永遠(yuǎn)都覺得還沒有準(zhǔn)備好，就會不斷投入更大精力去準(zhǔn)備。

就是這樣，在經(jīng)歷一件件事后，他對行業(yè)的認(rèn)知也就變得越來越深刻。

參考資料：

《羅振宇對話葉洪新，聊一聊徠芬如何走上中國創(chuàng)業(yè)人的夢想之路》
《羅永浩x葉洪新｜理想主義者的半山相見》

作者公眾號：于冬琪商業(yè)筆記