作者：田姍姍，編輯：平凡，來(lái)源：砥石商業(yè)評(píng)論

踩中三個(gè)時(shí)代機(jī)遇并帶領(lǐng)企業(yè)做到行業(yè)Top之列，李想的連續(xù)成功不只是靠運(yùn)氣，背后是他不斷地提升認(rèn)知和不斷地自我迭代。

雖然有很多人不喜歡理想汽車(chē)創(chuàng)始人李想，但不可否認(rèn)的是，李想是中國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中最具戰(zhàn)斗力的企業(yè)家之一。

在與一眾強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)下，理想汽車(chē)不僅月銷(xiāo)量長(zhǎng)期排名第一，還憑借多個(gè)爆款車(chē)型，站穩(wěn)了20萬(wàn)人民幣以上的中高端市場(chǎng)堪稱(chēng)中國(guó)造車(chē)新勢(shì)力中最成功的企業(yè)。??

決定一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成就的最關(guān)鍵要素便是創(chuàng)始人，
理想汽車(chē)亦是如此，其取得上述成績(jī)背后，離不開(kāi)李想的一些獨(dú)到之處。

為了幫助讀者更好的理解理想汽車(chē)的成功根源，《礪石商業(yè)評(píng)論》專(zhuān)門(mén)梳理了李想創(chuàng)業(yè)以來(lái)的100條關(guān)鍵思考，包括他的人生成長(zhǎng)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品和企業(yè)管理等各個(gè)維度，以饗讀者。

一、關(guān)于人生成長(zhǎng)

01

成長(zhǎng)對(duì)我很關(guān)鍵，是我非常重要的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。每過(guò)一段時(shí)間回頭看，如果我發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)成長(zhǎng)，我會(huì)特別惶恐。

02

我的成長(zhǎng)經(jīng)歷很受益于我父母對(duì)我的信任，對(duì)我的授權(quán)和信任，才讓我不一樣。從小時(shí)候，怎么花錢(qián)是我自己說(shuō)了算，很多人生的判斷決策也是我自己說(shuō)了算，但自己做決策就要自己負(fù)責(zé)。

03

我沒(méi)有退路，我不可能失敗了以后再去找份工作，因?yàn)槲覐膩?lái)沒(méi)給別人工作過(guò)。

04

人因痛苦而改變，因受益而堅(jiān)持。

05

把握時(shí)機(jī)也是一種能力，而不是碰運(yùn)氣。

06

我活著是為了掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的極限。成長(zhǎng)和挑戰(zhàn)是關(guān)鍵。所以我一定會(huì)選擇最大的行業(yè)、難度最大的領(lǐng)域來(lái)做，并拿結(jié)果來(lái)驗(yàn)證。

07

復(fù)盤(pán)是我從小就養(yǎng)成的習(xí)慣。我在高中的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)復(fù)盤(pán)的收益特別大。我一直認(rèn)為我們小時(shí)候?qū)W作文的“總-分-總”是一個(gè)特別好的（復(fù)盤(pán)）結(jié)構(gòu)：

第一個(gè)“總”相當(dāng)于提出來(lái)你要解決的問(wèn)題。
“分”就是怎么去解決問(wèn)題，
第二個(gè)“總”是復(fù)盤(pán)到底有沒(méi)有解決問(wèn)題。

中間“分”其實(shí)容易解決，但前面你提的問(wèn)題到底是不是真實(shí)的問(wèn)題，是一個(gè)挑戰(zhàn)。還有后面你要驗(yàn)證你這個(gè)過(guò)程有沒(méi)有解決問(wèn)題，也是個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)。（2023年，李想在得到開(kāi)課分享自己的創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)心得。）

08

對(duì)我自己而言，最可怕的就是兩件事情：

一，不知道自己不知道；
二，不能實(shí)事求是。（2024年2月，李想接受媒體采訪(fǎng)，同年理想汽車(chē)成為中國(guó)第一家年?duì)I收突破千億元的造車(chē)新勢(shì)力企業(yè)。）

09

當(dāng)你不知道自己想要什么，覺(jué)得一件事的影響因素都是別人的責(zé)任，你就喪失了主動(dòng)性，被環(huán)境推著走。只有清楚自己想要什么，才會(huì)更主動(dòng)地為目標(biāo)去付出和努力。真正掌握主動(dòng)權(quán)的人，通常也是我們最認(rèn)可和向往的那些人。

10

我在（理想）全員推廣《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》這本書(shū)，希望它可以幫助我們每個(gè)人成為一個(gè)真正的成年人，能夠切實(shí)地為自己的選擇負(fù)責(zé)，為自己的行為擔(dān)當(dāng)，明白做事的分寸和自己行為的尺度，做自己人生的主人。（2019年4月至7月，李想在4個(gè)月內(nèi)親自為員工進(jìn)行了十五期的培訓(xùn)課程。）

11

2008年那次危機(jī)，是我真正的成年。我描述一個(gè)人成年的三大標(biāo)志：

(1)知道如何去學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；
(2)知道自己想要的是什么，知道自己可以放棄和妥協(xié)什么，也知道自己的責(zé)任了；
(3)知道如何與別人協(xié)作，共同成就，共同獲利。

12

提高認(rèn)知是我人生中最關(guān)鍵的收獲。

13

創(chuàng)業(yè)20年，我經(jīng)歷了五個(gè)認(rèn)知樓層。回過(guò)頭來(lái)看，每一層的認(rèn)知都是天壤之別，以及無(wú)比的幸運(yùn)。只有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問(wèn)題。（2019年2月，李想在微博發(fā)文分享自己創(chuàng)業(yè)20年經(jīng)歷的5個(gè)認(rèn)知樓層。）

14

成為一個(gè)優(yōu)秀的人。（高三創(chuàng)業(yè)做泡泡網(wǎng)時(shí)）我每天把工作排列重點(diǎn)，只做那影響90%結(jié)果中前3件的重要事情，剩下的問(wèn)題選擇忽略，不被問(wèn)題牽著走。把大的問(wèn)題看做機(jī)會(huì)，不斷地達(dá)成階段性的目標(biāo)。到2004年，泡泡網(wǎng)一年有2000多萬(wàn)的收入。

15

成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。從汽車(chē)之家開(kāi)始，我注重管人了。我?guī)е蝗喝俗鲬?zhàn)，目標(biāo)清晰，聚焦于每一個(gè)關(guān)鍵的事情。2008年，我27歲了，汽車(chē)之家的流量做到第一。

16

成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。我知道了什么是更高級(jí)別的管理：

領(lǐng)導(dǎo)者不需要自己什么都會(huì)、都擅長(zhǎng)，
而是如何找到更多優(yōu)秀的管理者，并幫助他們不斷的提升，提升自我的認(rèn)知、協(xié)作的認(rèn)知、管理的認(rèn)知。
我知道了如何建立使命、愿景、價(jià)值觀(guān)及其重要性。

17

成為一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖。2018年我才認(rèn)知到的這一點(diǎn)。一個(gè)頂尖的領(lǐng)袖必須能夠給團(tuán)隊(duì)清晰的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，做好組織的建設(shè)，找到關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人的價(jià)值，不斷成長(zhǎng)，認(rèn)知自我，認(rèn)知協(xié)作，認(rèn)知管理。我才剛開(kāi)始，還沒(méi)有任何實(shí)際的結(jié)果。在“紅海”的智能電動(dòng)車(chē)（領(lǐng)域），這是我唯一能夠勝出的機(jī)會(huì)所在。

18

人和人之間的差別是信息獲取的能力和信息處理的能力。

19

當(dāng)發(fā)現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題層出不窮的時(shí)候，你真的要去思考一些哲學(xué)層面的問(wèn)題。它最大的好處是幫你跳出來(lái)看待這些問(wèn)題。否則你會(huì)很痛苦，痛不欲生。

20

為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會(huì)成為我的核心，但是我仍然會(huì)和他一起工作。

21

當(dāng)能看到全世界各種各樣先進(jìn)工具、先進(jìn)管理方式的時(shí)候，其實(shí)我看到的不是復(fù)雜，而是豐富。如何把復(fù)雜變成豐富，這些全世界最厲害的企業(yè)、最厲害的組織是怎么做的，這是我學(xué)到的。

22

人和人之間最大的差距是對(duì)先進(jìn)工具的使用。有人光腳走，有人騎車(chē)走，有人開(kāi)著車(chē)前行，讓自己成為一個(gè)開(kāi)著車(chē)的人，哪怕對(duì)方是博爾特，你也一定跑的過(guò)。

二、關(guān)于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)

23

如果沒(méi)有把握機(jī)會(huì)，創(chuàng)業(yè)再努力也沒(méi)有用。當(dāng)時(shí)退學(xué)創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)，是我這一輩子作出的最好的選擇。

24

2000年我第一次創(chuàng)立泡泡網(wǎng)時(shí)，沒(méi)什么難度，不需要有什么本事，只要有點(diǎn)特長(zhǎng)就好了。我會(huì)寫(xiě)文章，我特別了解用戶(hù)需求，就夠了。為什么？那是互聯(lián)網(wǎng)從0開(kāi)始蓬勃爆發(fā)的時(shí)代。相當(dāng)于我就是個(gè)地痞流氓，但是我比較幸運(yùn)，我跟上了哥倫布那艘船到了美洲大陸，上了美洲大陸，你隨便圈（地），圈到就是你的。當(dāng)時(shí)我犯了無(wú)數(shù)的錯(cuò)誤，但是企業(yè)仍然能很好的發(fā)展。

（2004年）做汽車(chē)之家的時(shí)候，難度就高許多了，要非常專(zhuān)業(yè)，要具備管理性，光靠泡泡網(wǎng)原來(lái)的創(chuàng)始人一起是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。雖說(shuō)難，但當(dāng)時(shí)汽車(chē)之家還是趕上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利，我們是最早做手機(jī)app的，當(dāng)別人沒(méi)反應(yīng)的時(shí)候，我們就開(kāi)始來(lái)做了。

今天不一樣了，如果你想做PC互聯(lián)網(wǎng)或者做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，你面對(duì)的是BAT或者TMD這些（互聯(lián)網(wǎng)）巨頭，今天的創(chuàng)業(yè)和以前難度完全不一樣。

25

先做到60分，再去做100分。

26

一個(gè)企業(yè)遇到的最核心問(wèn)題是從你不知道自己不知道，變成你知道自己不知道。

27

創(chuàng)始人需要具備的五項(xiàng)特質(zhì)：

(1)學(xué)習(xí)能力是第一重要的。學(xué)習(xí)能力不是說(shuō)你要看什么書(shū)，任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。
(2)自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，自信最核心的一個(gè)原因是對(duì)自己的認(rèn)知，自己想要什么，知道自己能放棄什么。
(3)搞清戰(zhàn)略方向。越簡(jiǎn)單有效清晰的戰(zhàn)略，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的效率大幅度提升。
(4)堅(jiān)持。如果不堅(jiān)持，什么都白搭了。
(5)要分享利益，懂得跟團(tuán)隊(duì)去分享利益。說(shuō)的容易，其實(shí)也很難，既不能讓團(tuán)隊(duì)餓著，也不能讓團(tuán)隊(duì)撐死，包括期望值的管理，這是一個(gè)很系統(tǒng)的東西。

28

把控好創(chuàng)業(yè)節(jié)奏是對(duì)創(chuàng)業(yè)者和一號(hào)位最核心的一個(gè)能力要求。

29

規(guī)模小的時(shí)候，速度就是效率，規(guī)模大到一定程度時(shí)，質(zhì)量就是效率。

30

從0到1的驗(yàn)證期，千萬(wàn)不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點(diǎn)去死。

31

不相信以少勝多，我在每一場(chǎng)仗上，投入都比別人多。

32

汽車(chē)之家是唯一一個(gè)沒(méi)有美女圖片的網(wǎng)站。只要你做的產(chǎn)品夠好，其實(shí)可以不需要這些東西的。

33

假如一個(gè)事情比別人多付出5%的努力，就可能拿到別人200%的回報(bào)。我覺(jué)得這十年能夠堅(jiān)持（365天更新內(nèi)容）下來(lái)的，就我們一家，到今天為止沒(méi)有第二家能那么干。別的網(wǎng)站經(jīng)常上來(lái)一個(gè)新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個(gè)月，就打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪(fǎng)問(wèn)量進(jìn)入了前三名。（李想總結(jié)汽車(chē)之家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2005年李想創(chuàng)辦汽車(chē)之家，2008年汽車(chē)之家成為汽車(chē)垂直類(lèi)網(wǎng)站的第一，年?duì)I收達(dá)到5200萬(wàn)元。）

34

20%毛利率才能保證企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。

35

2008年的時(shí)候我們遇到過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)時(shí)汽車(chē)之家發(fā)展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是廣告有6-9個(gè)月的賬期。當(dāng)時(shí)趕上經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，我們現(xiàn)金流就斷掉了，非常痛苦。理想汽車(chē)從2020年正式交付到今天（2023年），我們的現(xiàn)金流永遠(yuǎn)是正的，這背后是對(duì)效率的追求。

36

2008年我得到一個(gè)認(rèn)知：
一個(gè)人的個(gè)人價(jià)值是由三個(gè)維度相乘組成的：知識(shí)x智慧x信任。

以這三個(gè)維度相乘來(lái)看每個(gè)人的價(jià)值、成就和財(cái)富。世界是公平的，如果你只有一個(gè)緯度，你再努力也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這三個(gè)緯度都有非常有效的方法論。2008年前，我只關(guān)心知識(shí)，完全不關(guān)心智慧和信任。當(dāng)我去關(guān)心智慧和信任的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我的責(zé)任范圍是完全不一樣的，成長(zhǎng)的空間可以擴(kuò)大一萬(wàn)倍。（2008年爆發(fā)的華爾街金融危機(jī)，汽車(chē)之家的現(xiàn)金流很差，一度斷掉。）

37

2008年前，我認(rèn)為公司產(chǎn)品做好，公司經(jīng)營(yíng)效率高就行了，資本運(yùn)作之類(lèi)的都是胡來(lái)的。后來(lái)，我發(fā)現(xiàn)資本是一個(gè)企業(yè)另外的50%，經(jīng)營(yíng)只是其中的50%，它們同樣重要。

38

第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，我要控制一切，變成每一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。做汽車(chē)之家以后，我想明白了兩個(gè)事情，一個(gè)選對(duì)市場(chǎng)，另一個(gè)是忘記我自己，誰(shuí)能做的最好誰(shuí)就上，我不去控制一切，這樣每個(gè)人都是自我驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)時(shí)我招聘的畢業(yè)生幾乎都在汽車(chē)行業(yè)里做到了副總裁之類(lèi)的位置，還有很多人自己創(chuàng)業(yè)了。通過(guò)這種方式來(lái)改變這么一幫人，也改變了我自己。（2017年李想在混沌學(xué)園的分享。）

39

一次沒(méi)讓我們死亡的戰(zhàn)略失敗是非常重要。理想汽車(chē)的創(chuàng)辦是由一個(gè)戰(zhàn)略失敗開(kāi)始的。

40

創(chuàng)辦理想汽車(chē)，必須準(zhǔn)備好二十年的路。通過(guò)第一個(gè)十年的積累和經(jīng)營(yíng)達(dá)到：(1)持續(xù)成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)；(2)持續(xù)升級(jí)的系統(tǒng)；(3)持續(xù)改善的產(chǎn)品。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)十年獲得進(jìn)入自動(dòng)駕駛時(shí)代的參賽資格時(shí)，才能參與到第二個(gè)十年的自動(dòng)駕駛競(jìng)爭(zhēng)中去。未來(lái)才有可能成為萬(wàn)億美金的企業(yè)。

三、關(guān)于戰(zhàn)略抉擇

41

戰(zhàn)略的核心就是取舍。

42

牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達(dá)到非常好的結(jié)果，糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

43

汽車(chē)行業(yè)的門(mén)檻高是一個(gè)假門(mén)檻。過(guò)去沒(méi)有外來(lái)者競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，沒(méi)有什么問(wèn)題，當(dāng)有外來(lái)者競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)那些所謂的壁壘，是拿錢(qián)堆出來(lái)的，不是拿實(shí)力堆出來(lái)的。所以這個(gè)行業(yè)可突破的地方還是很多的。（2020年，李想在媒體對(duì)談中的分享。）

44

智能電動(dòng)車(chē)會(huì)是智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的載體。智能電動(dòng)車(chē)是一個(gè)充滿(mǎn)傳感器的智能終端，向外是一個(gè)空間，向內(nèi)也是一個(gè)空間。一輛智能電動(dòng)車(chē)能覆蓋20000立方米的空間，一輛車(chē)走在路上能夠讓20000立方米的空間數(shù)字化。智能電動(dòng)車(chē)把20000立方米物理空間數(shù)字化后，再用人工智能進(jìn)行決策和處理，再反過(guò)來(lái)影響物理世界。這是2015年我創(chuàng)辦理想汽車(chē)的根本原因。

45

中國(guó)汽車(chē)十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來(lái)越差，車(chē)內(nèi)的體驗(yàn)毫無(wú)進(jìn)步，需要有企業(yè)來(lái)改變這個(gè)現(xiàn)象，這就是我創(chuàng)立理想汽車(chē)的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車(chē)的使命。

46

（新能源汽車(chē)）行業(yè)最大的問(wèn)題跟我最開(kāi)始的判斷一樣，一直沒(méi)有變過(guò)，一個(gè)是充電問(wèn)題，一個(gè)是電池成本問(wèn)題。解決這些重大問(wèn)題是為了能大規(guī)模替代燃油車(chē)。增程首先符合這個(gè)需求，高壓純電也符合這個(gè)需求，所以我們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)對(duì)高壓純電的研發(fā)。

47

我們做增程式創(chuàng)造了城市用電、長(zhǎng)途用油這樣全新的場(chǎng)景；我們是第一個(gè)做六座SUV的，過(guò)去你買(mǎi)多豪華的七座SUV，進(jìn)第三排都要把第二排座椅放倒，這種設(shè)計(jì)基本是在懲罰用戶(hù)；我們還首創(chuàng)了多屏多麥的全車(chē)空間交互。

48

一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)想在一個(gè)行業(yè)里活下來(lái)，必須要做一個(gè)高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域。我們看未來(lái)增長(zhǎng)的大空間在哪里，最終選擇了做20萬(wàn)以上的家庭用戶(hù)。

49

（2019年）整個(gè)汽車(chē)行業(yè)銷(xiāo)量在下降，但有一個(gè)重要的用戶(hù)群體在增長(zhǎng)，就是25-50萬(wàn)的中產(chǎn)階級(jí)的奶媽奶爸。95%以上中產(chǎn)家庭的小孩們都是由老人們代為照顧的，這就產(chǎn)生了對(duì)第三排座椅的需求。另外二胎的開(kāi)放更堅(jiān)定了用戶(hù)對(duì)第三排座椅的需求。（2019年，李想接受采訪(fǎng)分享為什么第一款產(chǎn)品理想ONE的定位是25萬(wàn)以上的家庭用車(chē)。）

50

中等偏上收入、有孩子的家庭沒(méi)有很多停車(chē)位，中國(guó)樓宇結(jié)構(gòu)和配比決定了這樣的家庭需要一輛車(chē)來(lái)扮演更多的角色功能：開(kāi)出去很體面，能接送孩子上下學(xué)，周末帶家人出去玩，而這樣多功能的需求是網(wǎng)約車(chē)替代不了的。（2019年，李想接受采訪(fǎng)分享為什么第一款產(chǎn)品理想ONE的定位是25萬(wàn)以上的家庭用車(chē)。）

51

一些新造車(chē)企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是新能源電動(dòng)車(chē)企業(yè)，而我們將目光放到了25萬(wàn)到50萬(wàn)的燃油車(chē)市場(chǎng)。就好比當(dāng)年蘋(píng)果出iPhone的時(shí)候，產(chǎn)品具有革命性，但價(jià)格并沒(méi)有比諾基亞、摩托羅拉昂貴。我們給自己的定位：頂級(jí)豪華車(chē)不到一半的價(jià)格。寶馬X1的價(jià)格，寶馬X5的性能，寶馬X7的空間，還有更好的智能體驗(yàn)。

52

理想更像星巴克，做到差不多就可以了，但是能保證你足夠的快捷方便，效率夠高，剩下的你自己解決問(wèn)題。我們建店的方式，大店是參考星巴克臻選，普通的店是參考普通的星巴克。

四、關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)

53

能力、資源與階段錯(cuò)配，往往是企業(yè)失敗的根源。沒(méi)有這個(gè)階段的命，得了這個(gè)階段的病。

54

偉大企業(yè)的成功秘笈，就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，在企業(yè)的生命周期的不同關(guān)鍵點(diǎn)，總能找到屬于自己的關(guān)鍵性支點(diǎn)，它可以是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可以是“企業(yè)戰(zhàn)略”，也可以是“定位”“賣(mài)點(diǎn)”“創(chuàng)意”“品牌”或者其他對(duì)企業(yè)有過(guò)很大影響的概念和理論。但最根本的，它必須能讓企業(yè)賴(lài)以生存，并能使企業(yè)不斷發(fā)展和壯大。

55

不愿意再干從0-1的階段，這是大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的根源所在，也是后來(lái)者和新勢(shì)力們的機(jī)會(huì)所在。任何企業(yè)面向一個(gè)全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，都不可能跳過(guò)從0-1的階段。

56

從1到10是把從0到1驗(yàn)證的東西持續(xù)去加強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候犯錯(cuò)幾率低，為什么呢？因?yàn)槟悴恍枰僭囧e(cuò)了，核心是接下來(lái)我怎么能夠更高效率地為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，怎么提升你的團(tuán)隊(duì)效率，你的綜合效率，我覺(jué)得這是特別重要的一點(diǎn)。確實(shí)我們發(fā)現(xiàn)很多公司從0到1做得很好，從1到10立刻就死了。

57

從0到1的驗(yàn)證期，企業(yè)主要是和自身的成長(zhǎng)速度在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)轭I(lǐng)先者根本不會(huì)把你放在視野里。對(duì)于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，這個(gè)特長(zhǎng)容易被原有的領(lǐng)先者忽視，但是對(duì)于用戶(hù)是有價(jià)值的。

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（企業(yè)）第一階段就是生存下來(lái)，集中資源，集中決策，并把這個(gè)過(guò)程中發(fā)生的關(guān)鍵要素提煉出來(lái)，大家就信了。最開(kāi)始大家都覺(jué)得理想ONE只能賣(mài)1000輛，當(dāng)你做到1萬(wàn)輛的時(shí)候，再說(shuō)服務(wù)家庭，對(duì)不對(duì)？肯定對(duì)了，你已經(jīng)超越用戶(hù)的需求了。大家發(fā)現(xiàn)你準(zhǔn)則里的第一點(diǎn)是把用戶(hù)價(jià)值放在第一位，不是把需求放在第一位。

59

（2017年底2018年初）當(dāng)時(shí)停掉SEV的時(shí)候，公司有1100個(gè)員工，我用了很多天時(shí)間和他們每個(gè)人溝通，一個(gè)會(huì)議室大概不到100人，開(kāi)了十幾場(chǎng)會(huì)，給每個(gè)人講明白為什么要停掉，包括政策上遇到什么問(wèn)題，規(guī)模上遇到什么問(wèn)題。我認(rèn)為只要大家看到相同的問(wèn)題，都會(huì)做出相同的選擇。

60

從1到10的成長(zhǎng)期，企業(yè)最重要的是堅(jiān)持和放大從0-1的特長(zhǎng)，并補(bǔ)上競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)的致命短板。而要達(dá)到這兩點(diǎn)，背后的組織能力是關(guān)鍵。

61

（關(guān)于供應(yīng)鏈）我們做哪些、不做哪些的時(shí)候有兩個(gè)判斷。
一個(gè)是必須做，我不做，沒(méi)人給我做，
另一個(gè)是如果越封閉，效率越高，我就自己來(lái)做，如果越開(kāi)放，效率越高，我就交給別人做。

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理想的打法是爆品策略，任何手段都是確保每一款車(chē)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力能成為爆品。

63

2017年開(kāi)始，我們就是以產(chǎn)品為中心的十字架架構(gòu)來(lái)看公司的問(wèn)題。
第一個(gè)是品牌，其次是產(chǎn)品，第三是商業(yè)模式。
可以把品牌理解為“頭”，產(chǎn)品是“身體”，商業(yè)模式就是“血液”。

64

品牌包含兩個(gè)方面，
一個(gè)是向外，跟用戶(hù)講明白你是誰(shuí)；
另一個(gè)是向內(nèi)，向團(tuán)隊(duì)講明白自己是誰(shuí)，是我們的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。

65

汽車(chē)的商業(yè)模式有三種。
第一種是制造業(yè)的商業(yè)模式，大概有10個(gè)點(diǎn)的毛利率就可以了。
第二種是消費(fèi)品的商業(yè)模式，對(duì)于汽車(chē)來(lái)說(shuō)，有10到20個(gè)點(diǎn)的毛利率就已經(jīng)很高了。
第三種是成為一個(gè)科技企業(yè)，那你需要達(dá)到20個(gè)點(diǎn)以上的毛利率，才能支持科技企業(yè)的研發(fā)投入。
這三種商業(yè)模式的難度、體系、投入都是不一樣的，不同的商業(yè)模式也決定了不同資源的投入。

五、關(guān)于做產(chǎn)品

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當(dāng)我們打造一個(gè)公司，打造一個(gè)服務(wù)，打造一個(gè)App，打造一個(gè)功能，甚至寫(xiě)一篇文章，我們都是在做一個(gè)產(chǎn)品。這些事情對(duì)于我們的能力要求，其實(shí)都是相同的。從更大的范圍來(lái)講，產(chǎn)品力不是一個(gè)技術(shù)能力，而是一項(xiàng)非常重要的管理能力。（2017年5月，李想在混沌學(xué)園的分享。）

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在乎用戶(hù)價(jià)值、在乎產(chǎn)品超過(guò)在乎自己，把自己放得很小，自己沒(méi)那么重要。

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任何一個(gè)產(chǎn)品都要做好三個(gè)維度。

第一個(gè)維度是向往感，用戶(hù)買(mǎi)一個(gè)全新時(shí)代的產(chǎn)品一定要有向往感。

第二個(gè)是價(jià)值感，再有錢(qián)的用戶(hù)也在意座椅到底有沒(méi)有通風(fēng)，通風(fēng)到底是吹風(fēng)的還是吸風(fēng)的。在中國(guó)能買(mǎi)20萬(wàn)以上車(chē)的人群，其實(shí)總共就幾千萬(wàn)，這些人一定是理性居多。

第三個(gè)是安全感，因?yàn)橐惠v車(chē)承載的是一家人。這里邊也包含硬件和軟件，硬件一定是做超用戶(hù)需求的，軟件要滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。

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我們不定義產(chǎn)品是不是行業(yè)最好，我們定義（產(chǎn)品）是對(duì)我們的用戶(hù)群是不是最好的。任何人以家庭用戶(hù)為中心跟我們比產(chǎn)品，我們一定完勝。

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產(chǎn)品真正地站在用戶(hù)價(jià)值的角度。理想L9的第三排比第二排要高，并不因?yàn)榍芭抛螕踝『⒆拥囊曇埃褚粋€(gè)影院一樣的，所以孩子坐在第三排，無(wú)論溝通交流視野都不會(huì)受影響。包括側(cè)面的大窗戶(hù)，頂上的天窗，都是為孩子的。

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當(dāng)描述一個(gè)用戶(hù)群時(shí)，最好的是問(wèn)十個(gè)人，十個(gè)人理解是一樣的。當(dāng)時(shí)我們?cè)谧銎?chē)之家的時(shí)候，內(nèi)部針對(duì)這個(gè)定義討論了很久，到底服務(wù)的是汽車(chē)用戶(hù)還是汽車(chē)發(fā)燒友。最后我們做了一個(gè)決定叫服務(wù)汽車(chē)消費(fèi)者，他要買(mǎi)車(chē)我們服務(wù)他，他不買(mǎi)車(chē)我們就不服務(wù)他。

72

汽車(chē)行業(yè)會(huì)做產(chǎn)品的人寥寥無(wú)幾。大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問(wèn)題是懶惰，思考上的懶惰，系統(tǒng)上的懶惰，行為上的懶惰。

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必須推出同價(jià)位最好的產(chǎn)品，我不能接受理想的產(chǎn)品是湊合的，公司任何人做產(chǎn)品湊合我會(huì)跟他拼命。

六、關(guān)于企業(yè)管理

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吃羊肉，吃牛肉，要長(zhǎng)自己的肉。（學(xué)來(lái)的）所有東西，不管從創(chuàng)新、技術(shù)、還是各種服務(wù)產(chǎn)品的角度，可以分成兩個(gè)層面：一是如何圍繞用戶(hù)構(gòu)建價(jià)值，二是如何圍繞員工構(gòu)建價(jià)值。

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我們做的所有東西在其他行業(yè)里都是有最佳實(shí)踐的。不要想著去發(fā)明，難度太大。一定要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐。

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企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要解決的是“人心”和“人性”的問(wèn)題。組織流程的數(shù)字化，是為了用理性的方式去解決人性的問(wèn)題。

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領(lǐng)導(dǎo)力最難的是什么？
是在各種各樣復(fù)雜、非常難的環(huán)境下跟大家達(dá)成共識(shí)。
共識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)關(guān)鍵，無(wú)論是巴菲特、貝索斯還是喬布斯，他們構(gòu)建共識(shí)能力非常之強(qiáng)。

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這么多年我的一個(gè)很大的感觸是，組織的升級(jí)變化是永遠(yuǎn)存在的，根本不可能一蹴而就。而且組織能力的升級(jí)跟規(guī)模息息相關(guān)。

79

組織的核心實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)關(guān)系。為什么組織要升級(jí)？
一定是生產(chǎn)力發(fā)生了重大變化，所以組織才要升級(jí)。

80

我管理公司的方式是我掌握主流程和作戰(zhàn)指揮部，不直接管龐大的團(tuán)隊(duì)，而是由群組的負(fù)責(zé)人把相關(guān)類(lèi)型的業(yè)務(wù)都管起來(lái)。（2023年，李想接受媒體采訪(fǎng)。）

81

流程是企業(yè)服務(wù)員工的產(chǎn)品，建立流程就相當(dāng)于是在給企業(yè)的未來(lái)發(fā)展修路。（2023年上半年，李想在理想汽車(chē)進(jìn)行流程變革，分享了其對(duì)組織流程數(shù)字化建設(shè)的思考。）

82

團(tuán)隊(duì)之間的契約是什么？
就是組織流程，它把大家凝聚在一起，它必須是顯性的，不能是一堆潛規(guī)則、經(jīng)驗(yàn)。
就相當(dāng)于修出來(lái)（一條）高速公路，大家都知道高速公路怎么開(kāi)，大家也都知道高速公路限速。
雖然高速公路有很多規(guī)則，但是高速公路的運(yùn)輸效率一定是最高的。

83

從0到1的驗(yàn)證期階段，綜合管理者越少越好。每一個(gè)管理者最好都是自己領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家或業(yè)務(wù)專(zhuān)家。

84

作為管理者，從0到1的階段，比拼的是對(duì)自己的理解，從1到10的階段要提升對(duì)于別人的理解。

85

從1-10的成長(zhǎng)階段，管理者要做到：
繼續(xù)發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)；
必須快速提升自己的職業(yè)性，建立一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對(duì)方的心智模式。

86

要想帶領(lǐng)更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，理解別人是第一重要的訓(xùn)練。

87

組織也是我們的產(chǎn)品。組織是對(duì)內(nèi)的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)是對(duì)外的產(chǎn)品，我覺(jué)得這兩個(gè)是要堅(jiān)決捍衛(wèi)的。

88

（從某種角度）分析組織是看組織的開(kāi)放、收斂、復(fù)雜、可控和不可控。開(kāi)放就是利用外部的資源；
收斂就是我自己能干；可控就是東西很復(fù)雜，但我能控制住；
不可控是比如生態(tài)這些東西，你沒(méi)法通過(guò)計(jì)劃來(lái)做。

89

研究更先進(jìn)企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)信息獲取有兩種途徑，一種途徑是靠自覺(jué)，另外一種途徑是靠強(qiáng)大的工具。全世界各種各樣的先進(jìn)的管理工具，邏輯基本上都是一樣的，它會(huì)讓你更早地知道自己不知道。

90

2020年到2022年，我一直特別糾結(jié)，思考是不是轉(zhuǎn)矩陣型組織。（因?yàn)椋┪覀冏钕矚g的企業(yè)是蘋(píng)果，（一直）認(rèn)為蘋(píng)果是一個(gè)職能型組織。從2021年，我們做了個(gè)矩陣型組織的嘗試，就是產(chǎn)品研發(fā)上按矩陣做，效果非常好。后來(lái)，我交叉著讀了三本書(shū)，《史蒂夫·喬布斯傳》《喬納森傳》《蒂姆·庫(kù)克傳》，才發(fā)現(xiàn)蘋(píng)果是典型的矩陣型組織。

91

當(dāng)時(shí)我們要解決的最重要問(wèn)題，就是如何把產(chǎn)品研發(fā)和平臺(tái)研發(fā)融合在一起，否則就會(huì)出現(xiàn)很多汽車(chē)廠(chǎng)商出現(xiàn)的問(wèn)題，研發(fā)是研發(fā)，研究院是研究院，最后結(jié)合不到一起。所以我們就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的研發(fā)體系。L9、L8都是嚴(yán)格按照IPD來(lái)做的。

92

我們解決所有問(wèn)題是非常體系化的，我們用的是豐田的TBP（Toyota Business Practices），需要經(jīng)歷八個(gè)步驟，做完整的分析、規(guī)劃、解決問(wèn)題并生成流程。最開(kāi)始大家都不相信這個(gè)事兒，但做著做著發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司溝通起來(lái)、協(xié)作起來(lái)太容易了。

93

我們用頂級(jí)科技企業(yè)的模式來(lái)改造汽車(chē)行業(yè)的管理方式。

94

OKR系統(tǒng)可以幫我們解決戰(zhàn)略的問(wèn)題，那就是我們要做什么樣的事，配備什么樣的人，怎么焦距目標(biāo)、戰(zhàn)略資源分配等問(wèn)題。

95

精益制造系統(tǒng)幫助我們解決：怎么把整個(gè)執(zhí)行質(zhì)量、成本做到極致。

96

（組織變革）最大的挑戰(zhàn)是自己的認(rèn)知。比如第一個(gè)階段，我們老認(rèn)為自己和別人不一樣，我們是特殊的，那是因?yàn)槟氵€沒(méi)看明白人家。第二個(gè)階段是你出去看了，但看得不夠深，如果你請(qǐng)一些頂級(jí)的咨詢(xún)公司來(lái)幫你看，跟你自己看是不一樣的。這跟看病一樣，很多時(shí)候我只知道哪不舒服，但其實(shí)自身很難有診斷能力，所以得借助外部的力量來(lái)診斷，比如讀書(shū)、上課，請(qǐng)教好的咨詢(xún)公司，跟好的公司去溝通。

97

要成為一個(gè)頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點(diǎn)——使命和價(jià)值觀(guān)。

98

判斷一個(gè)公司能否做大做強(qiáng)，我覺(jué)得最核心的是（看）有沒(méi)有企業(yè)文化，并且企業(yè)文化有沒(méi)有深入人心。

99

文化不是缺什么補(bǔ)什么，而是你真正優(yōu)良的東西，能幫助你獲得成功的東西，并且是每個(gè)人誓死捍衛(wèi)的東西，這些才是你真正的文化。

100

好的流程會(huì)助長(zhǎng)好的文化，好的文化又會(huì)反哺好的流程，流程是為了把業(yè)務(wù)和用戶(hù)服務(wù)好，讓價(jià)值創(chuàng)造最大化，而不是為了私利。二者都做好，企業(yè)發(fā)展就會(huì)螺旋上升。

參考資料：

1、《對(duì)話(huà)李想：人生最可怕的就兩件事情》，中國(guó)企業(yè)家，2023年2月
2、《對(duì)話(huà)李想：理想國(guó)的更迭記》，36氪，2023年9月
3、《對(duì)話(huà)丨李想：大部分企業(yè)做產(chǎn)品最大的問(wèn)題是懶惰》，晚點(diǎn)Auto，2022年12月
4、《李想在汽車(chē)之家的分享：如何做好CEO》，2020年
5、《40歲李想對(duì)話(huà)14歲李想：穿越26年時(shí)空的談心》，萬(wàn)億理想，2022年2月
6、《李想：我為什么選擇在2015年創(chuàng)辦理想汽車(chē)？》
7、《理想汽車(chē)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》，2019年4月至7月，李想4個(gè)月內(nèi)親自為員工進(jìn)行了十五期的培訓(xùn)課程。
8、李想：獨(dú)占汽車(chē)媒體行業(yè)90%利潤(rùn)，汽車(chē)之家憑什么？（2017年5月混沌學(xué)園分享）
9、《對(duì)話(huà)李想：汽車(chē)行業(yè)的「假門(mén)檻」和「真門(mén)檻」》，極客公園，2020年
10、《李想：理性、叛逆、理想》，界面新聞，2024年6月
11、《對(duì)話(huà)李想：理想正在修路》，2023年6月，虎嗅智庫(kù)
12、《理想汽車(chē)創(chuàng)始人李想，80后高中月入過(guò)萬(wàn)，20歲北漂創(chuàng)業(yè)，一生從未打工，危機(jī)時(shí)獲王興張一鳴入股，造車(chē)后身價(jià)700億元》，CEO來(lái)信，2024年10月

作者公眾號(hào)：礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness）