首發：策略人藏鋒

模型在手，思路我有。

模型是策略人打基礎的一個有效手段，是解答商業命題的思路參考。

但模型誠可貴，實踐價更高。它只是工具，不能一陣套用，實踐才是檢驗真理的唯一標準。接下來我將分享自己常用及不常用的一些模型。

目錄如下：

1、金字塔原理
2、3W黃金圈法則
3、5W2H分析
4、PDCA循環
5、KISS復盤法
6、SWOT分析?
7、STP
8、OIIC
9、4P營銷理論
10、4A營銷理論
11、4C營銷理論
12、4R營銷理論
13、AISAS
14、3C戰略模型?
15、天時 地利 人和
16、PEST
17、OKR
18、HBG大滲透??
19、人貨場
20、AIPL
21、FAST
22、GROW
23、RFM
24、AARRR
25、MVP
26、P/MF
27、馬斯洛需求層次理論
28、波特五力競爭模型
29、波士頓矩陣
30、競爭三大通用戰略
31、市場競爭戰略模型
32、安索夫矩陣
33、GE矩陣
34、三位一體定位
35、品類賦能品牌定位
36、數據分析六步法
37、內容營銷5A模型
38、SMART原則
39、麥肯錫七步成詩法
40、卡諾KANO模型
41、RACI模型
42、果園矩陣
43、SCQA模型
44、奧美品牌定位三角模型
45、創意三段論
46、主我&客我洞察法
47、正倒三角形方案邏輯
48、品牌五力模型
49、第一性原理
50、投資的變與不變
51、供給端/需求端
52、A/B測試
53、傳播起承轉合法
54、編碼/解碼
55、用戶決策理性/感性邏輯
56、投資三段論
57、品牌資產三要義
58、CBBE基于顧客的品牌資產模型
59、品牌魅力模型
60、英特品牌評估模型
61、FAB利益銷售法
62、手段-目的鏈
63、商業模式畫布
64、品牌/解題者
65、產品開發四要素
66、12種品牌原型
67、媒介策略四要素
68、價格制定的3C模型
69、銷量&利潤增長四象限
70、價值&價格矩陣定位
71、價值&價格25宮格定價法
72、品類四要素
73、PSM價格敏感度測試
74、項目立項八要素
75、行業三大基本特性分析
76、蝴蝶方陣圖
77、奧美品牌定位三角形
78、波特價值鏈
79、波特三四規則矩陣
80、麥肯錫7S模型
81、新7S模型
82、精益畫布
83、VRIO
84、奧斯本檢核表法
85、HOOK上癮模型
86、福格行為模型
87、布魯姆思維認知層級
88、冰山模型
89、DIKW知識模型
90、甘特圖
91、SCAMPER 奔馳法
92、創意分合法
93、羅蘭貝格解決問題七大步驟
94、戰略樹
95、平衡計分卡
96、風險報酬圖
97、產品/市場演變矩陣
98、5why分析法
99、戰略鐘模型
100、BLM模型/業務領先模型
101、熊彼特“五個創新”
102、項目管理五大過程組
103、項目管理十大知識領域
104、面試PRES模型
105、團隊信任建立法則???
106、波特鉆石理論模型
107、QQTC模型
108、SCOR 五大流程模型
109、邁爾斯和斯諾的戰略框架
110、進入和退出壁壘
111、產品性價比“25+1”宮格法
112、企業戰略屋
113、四種定價目標
114、顧客感知價值
115、費曼學習法
116、卡尼曼雙系統思維模型
117、10/10/10旁觀思維模型
118、奧卡姆剃刀原理
119、巨量引擎O-5A模型
120、小紅書KFS模型
121、沉沒成本模型
122、英雄之旅模型
123、DMAIC模型
124、二八定律

1、金字塔原理

適用場景：提案 溝通 思考
理論來源：麥肯錫 芭芭拉·明托《金字塔原理》

表達的邏輯：

先說結論，后說論據，先總結所以，后過程因為。

塔尖面積最小，即一兩句話說出結論，塔往下依次面積增大，說明結論的論據。從上而下，先陳述論點，后論據支持。

遵循四個基本原則：

1、結論先行：表達一個中心思想，并置于最前。
2、以上統下：每一論點都是對下一層級論據的總結概括。
3、歸類分組：每一組的思想屬于同一邏輯范疇。
4、邏輯遞進：每一組思想按照一定邏輯順序排列。

2、3W黃金圈法則

適用場景：思考的底層邏輯 商業模式
理論來源：西蒙·斯涅克 《從“為什么”開始》 

思維模式處在最外層的人，知道自己要做什么「What」，卻很少去思考怎么做才更好。

處在中間層的人知道如何「How」做更好地完成任務和目標，卻很少去思考做這件事的原因。

只有處于最中心圈的人，才清楚自己為什么「Why」做這件事情。Why是做這件事情的核心本質，其他都在圍著這個圓心在轉。

3、5W2H分析

適用場景：產品上市 傳播推廣 人生規劃
理論來源：二戰 美國陸軍兵器修理部

5W2H是比較常見的問題分析法了，說起來大家基本都知道，但完全不影響大家不使用它。

5W：

What：是什么？做什么？目的是什么？
Why：為什么做？
Who：誰來做？
When：什么時候做？什么時間做最合適？
Where：何處？在哪做？一定要在這做嗎？

2H：

How：怎么做？方法是什么？
How Much：多少錢？多少量？投入產出如何？

主要優勢：

（1）清楚界定問題、表述問題，提高認知效率；
（2）同時抓住核心要點，不遺漏重要訊息；
（3）易理解，好上手。

舉個例子：產品上市

What：這是一款什么產品？它的賣點是什么？
Why：為何要開發這款產品？消費者為什么要買它？
Who：這款產品是為哪群人開發的？
When：什么時候發布這款產品？
Where：這款產品在哪些渠道售賣？在哪些平臺傳播？
How：如何營銷這款產品？
How Much：這款產品價格多少？要花多少錢推廣？

4、PDCA循環

適用場景：項目質量管理
理論來源：美國質量管理專家戴明博士

PDCA循環又叫戴明環，是全面質量管理所應遵循的科學程序。

P（ plan 計劃）：計劃的目標。
D（Do 執行）：達成目標，而進行的內容；
C（Check 檢查）：總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。
A（Action 行動）：對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓需要規避，以免重現。未解決的問題放到下一個PDCA循環。

5、KISS復盤法

適用場景：項目質量管理
理論來源：/

KISS是一種科學的項目復盤方法，以促進下一次活動更好地展開。

Keep（可以保持的）：復盤這次活動中做的好的，后續的活動能夠繼續保持的動作。
Improve（需要改進的）：哪些環節/因素導致活動出現了不滿意的地方，需要在后續活動中進行改進的。
Start（需要開始的）：哪些環節在本次活動中沒有實施，而后續需要開始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行為是對活動不利的，需要停止的。

6、SWOT分析

適用場景：企業戰略制定 競爭對手分析
理論來源：管理學教授 韋里克

SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、劣勢，外部市場的機會和威脅。

從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。

對SWOT四大要素進行分析，找到適合企業自身的戰略。

SO-進攻型戰略，依靠內部優勢，利用外部機會。
WO戰略則充分利用行業紅利窗口，在一定程度克服自身劣勢。
ST戰略則依托自身優勢，規避外部威脅。
WT-防守型戰略，則是雙向規避，既減少內部劣勢，也回避外部威脅。

7、STP

適用場景：企業營銷戰略
理論來源：溫德爾·史密斯

STP目標市場營銷由S市場細分（Segmenting）、T目標市場（Targeting）和P市場定位（Positioning）構成。

市場細分：以顧客需求差異類型，將市場中某產品/服務進行細分。
目標市場：根據市場細分，確認產品/服務想進入的一個或多個細分市場。
市場定位：根據產品/服務的關鍵特征及賣點進行包裝，確認自己的產品/服務在市場上的競爭地位。

STP適合企業在了解內外部環境及優劣勢的情況下，依據自身情況針對性去做細化業務的精準決策。

8、OIIC

適用場景：方案撰寫 客戶溝通
理論來源：SAATCHI & SAATCHI
理論全稱：O丨Objective 目標，I丨Issue 障礙，I丨Insight 洞察，C丨Challenge （應對挑戰的）解決方案

在寫方案的時，首先要明白客戶的生意目標是什么？為了達成這個目標，目前面臨的阻礙是什么？

針對這個障礙，我們對消費者進行洞察，找到和消費者溝通的核心方向。

基于此，找到清除消費者障礙我們的Action是什么？而這個Action本身就是一個挑戰。

9、4P營銷理論

適用場景：商業模式
理論來源：菲利普·科特勒

營銷以產品（Product）為核心，消費者購買的是產品的使用價值。這個產品應該賣多少錢（價格 Price）？在哪里賣？（渠道 Place）用什么樣的促銷/推廣（Promotion）方式，以此構成營銷的閉環。

10、4A營銷理論

適用場景：確定增長機會
理論來源：The four Ps classification was first suggested by E. Jerome McCarthy, Basic Marking: A Managerial Approach(Homewood, IL: Irwin, 1960). The four As are discussed in Jagdish Sheth and Rajendra Sisodia, The 4 A 's of Marketing：Creating Value for Customer，Company and Society（New York：Routledge，2012）；and Philip Kotler and Kevin Lane Keller，Marketing Management，15th ed. （Hoboken, NJ: Pearson Education, 2016）, P. 26.

對比4P而言，4A是站在買方的角度看市場，迎合于強調顧客價值和關系的時代。

11、4C營銷理論

適用場景：商業模式
理論來源：1990年 美國學者羅伯特·勞特朋

隨著競爭的不斷加劇，當產品供過于求時，企業應該從產品本位轉移到消費者本位。

即從產品（Production）向顧客（Consumer）轉變，價格（Price）向成本（Cost）轉變，分銷渠道（Place）向便利（Convenience）轉變，促銷（Promotion）向溝通（Communication）轉變。

企業首先要以消費者需求為始，生產出讓顧客滿意的產品，同時降低消費者購買成本。

在消費者獲取產品時，還要考慮到消費者購買的便利性，而不是從企業的層面考慮分銷渠道，最后還要以消費者為核心進行有效的溝通，并注重消費者的反饋。

12、4R營銷理論

適用場景：品牌營銷、關系營銷
理論來源：艾略特·艾登伯格

4R營銷理論更強調企業與顧客之間的關系，通過建立長期穩固的客戶關系，從而推動企業的發展。

關聯(Relevancy)：企業與消費者屬于利益共同體，前者提供產品的使用價值，后者提供相應貨幣。企業為顧客的需求而存在，顧客依托產品價值而解決自身的某種問題。
反應(Reaction)：企業創造價值（產品開發）、傳達價值（營銷傳播）不是閉門造車、自說自話，而需站在顧客的角度，看其會如何回應。畢竟，商業是雙向的溝通。
關系(Relationship)：從長遠的角度出發，企業需要和顧客建立長期穩固的客戶關系。如果把企業比喻成一個人的話，就是需要成為顧客的朋友，形成某種情感上的“偏愛”。
報酬(Reward)：任何交易與合作關系的鞏固和發展，都是經濟利益問題。一方面是企業取得合理的利潤，另一方面也是顧客支付其心理合理的價位及獲得合理的價值。

總的來說就是，找到企業與顧客關聯的某種品類賽道及品牌定位，在過程中需要時刻關注顧客可能的反應，基于自身提供的價值與顧客建立穩固的客戶關系（包含初次使用及復購），最終企業和顧客雙方都能取得相應的價值（企業獲得經營利潤，顧客獲得使用價值）。

13、AISAS

適用場景：消費者行為分析模式
理論來源：電通

AISAS模式是電通公司針對互聯網導致傳統購物行為變化，所總結出來的一種新的消費者行為分析模式。而這種模式在社交網絡中得到較好體現，并形成閉環。

朋友分享的商品內容會引起用戶的注意（Attention），然后激發用戶的興趣（Interest），并且對這個商品進行搜索（Search），最終導致購買行為（Action）的產生，購買成功后再分享（Share）給自己的朋友，閉環完成。

14、3C戰略模型

適用場景：企業經營戰略
理論來源：大前研一

3C戰略模型，由管理學家大前研一提出，他認為在制定任何營銷戰略時，都必須考慮這三個因素：顧客需求，競爭對手情況，公司自身能力或資源。

戰略，本質上就是一個公司的能力可以有效滿足客戶需求，并且讓其自身有效地區分于競爭對手。

公司顧客(Customer)：客戶是誰？他們想要的產品是怎么樣的？這個市場的規模有多大？利潤情況怎么樣？在什么渠道可以接觸到客戶？
競爭對手(Competition)：首先分析對手的現狀競爭對手成功要素，也就是Key successful factor，分析潛在競爭者會對市場造成什么影響？
公司自身(Corporation)：看企業自身內部的能力，主要包括產品經驗，人才儲備，品牌形象，市場與銷售渠道，資金情況，政府關系這六個方面。

15、天時 地利 人和

適用場景：方案撰寫 職業規劃 商業思考
理論來源：《孫子兵法》演變

在做任何企業戰略時，都需要考慮天時（市場面對的大環境），不能逆天而行。

地利（企業自身能力），我方是否有占據地勢優勢。
人和（消費者需求），我們做出來的產品是否可得人心。

16、PEST

適用場景：公司戰略規劃 市場規劃 產品經營發展 研究報告撰寫
理論來源：/

PEST分析是戰略咨詢顧問用來幫助企業檢驗其外部宏觀環境的一種方法。是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。

政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、國家的產業政策、相關法律及法規等。
經濟因素（Economy）：有經濟發展水平、規模、增長率、政府收支、通貨膨脹率等。
社會因素（Society）：有人口、價值觀念、道德水平等。
技術因素（Technology）：有高新技術、工藝技術和基礎研究的突破性進展。

17、OKR

適用場景：企業目標管理 個人目標管理
理論來源：英特爾
理論全稱：Objectives and Key Results

很多大企業都在用，比如阿里，主要是為了清晰目標，以及如何更好地實現目標，各個層級之間如何有效執行下去。

通過O（Objectives 目標）來進行拆分出KR（Key Results 關鍵結果），下一級的O是上一級的KR，最終保證大家目標方向的統一。

18、HBG大滲透

適用場景：品牌營銷
理論來源：Bryon Sharp教授
理論全稱：How Brands Grow

HBG揭示了用戶購買和銷售增長的模式。這種模式可以表達為一個公式：品牌增長=滲透率×想得起×買得到，即大品牌、大媒體、大渠道。

也就是說，想要實現品牌增長，首先要提高產品的滲透率，然后要讓消費者在產生需求的時候想得到你，之后產生購買欲望，還要能買得到你的產品。

19、人貨場

適用場景：（新）零售
理論來源：阿里 

人是目標客群，貨是產品，場是傳播渠道以及銷售渠道。

產品開發就是生產出滿足人的貨，場就是在特定的傳播渠道以及銷售渠道將產品賣出去。

20、AIPL

適用場景：品牌人群資產定量化 鏈路化運營
理論來源：阿里
理論全稱：A丨認知 Awareness，I丨興趣 Interest，P丨購買 Purchase，L丨忠誠Loyalty

AIPL模型是來源于美國的一個營銷模型，AIPL的意思分別是認知、興趣、購買和忠誠，就是用戶從看到你（曝光，點擊，瀏覽），傾向你（關注，互動，搜索，收藏，加購），購買你（支付下單），忠于你（正向評論，重復購買）。

因為阿里的推崇，導致很多走電商渠道的品牌方都在用。以鏈路式購買的思路，更符合當前偏roi向的營銷方式。

21、FAST

適用場景：消費者資產管理
理論來源：阿里
理論全稱：F丨Fertility，A丨Advancing，S丨Superiority，T丨Thriving

FAST指標體以人群維度的滲透來衡量生意的長期健康，能夠更加準確的衡量品牌營銷運營效率。

同時FAST也將品牌運營的視角從一時的GMV拉向了對品牌價值健康、持久的維護。

22、GROW

適用場景：大快消行業品類有的放矢的增長模型
理論來源：阿里

GROW將品牌的GMV完整增量拆分為滲透力(Gain)、復購力(Retain)和價格力(bOOst)三大增長因子。每個因子驅動的增量GMV絕對值即為品牌的指標分值。隨著新品日益成為品牌增長的引爆點，新品力(Widen)也被作為衡量品牌增長能力的重要指標。

此外，該指標還可細化到不同策略人群的維度，從重點人群顆粒度探究品牌表現與增長潛力

滲透力(Gain)：滲透提升(消費者拉新)提升帶來的GMV增量。滲透力(G)可拆分為現有類目滲透提升和類目拓展滲透提升
復購力(Retain)：消費頻次增加帶來的GMV增量。復購力(R)可按照新老客視角進一步細化。對于母嬰、寵物食品等忠誠品類，復購力(R)尤為重要。
價格力(bOOst)：購買價格升級帶來的GMV增量。價格力(O)可按照新老客視角進一步細化。針對美妝、個護等消費升級趨勢明顯的品類，尤其是其中精致媽媽、資深中產等升級心智較強的人群，價格力(O)重要性提升。
新品力(Widen)：非GMV增量指標，通過多個維度指標綜合評估新品效能，包括新品對新客和GMV的貢獻力(新客人數占比及GMV貢獻占比)、新品的爆發力(初次上新期間的GMV表現)和上新敏捷度(上新頻次)。

23、RFM

圖片來源互聯網

適用場景：衡量用戶價值
理論來源：美國數據庫營銷研究所 Arthur Hughes

RFM是衡量用戶價值常用的工具，R(Recency)表示客戶最近一次交易與當前時間的間隔，F(Frequency)表示客戶的交易頻率，M(Monetary)表示客戶的交易金額。

以這三個指標為基礎，可將用戶分為八大客戶類型，根據不同的客戶類型采取相應的措施，促進企業決策。

重要價值客戶：最近交易時間近、交易頻率和交易金額高，簡稱“兩高一近”，肯定是優質客戶。
重要發展客戶：最近交易時間近，交易金額高，但交易次數少，但不太活躍，忠誠度不高，需要通過相關激勵，提高其購買頻率。
重要保持客戶：交易金額和交易頻次都很高，但最近一次交易時間遠，是個很長時間沒來的忠實客戶，需要主動和客戶互動，及時喚回。
重要挽留客戶：交易金額高，但最近交易時間遠、交易頻次低，說明其消費力較高，是潛在的價值客戶，需要重點維持。
一般價值客戶：最近交易時間近、交易頻次也高，唯獨交易金額小，屬于低客單價群體。分為兩種情況，一種是低價高利潤產品，也可適當維持及發展。另一種是低價低利潤甚至持平，此時不需要額外投資大量預算維持。
一般發展客戶：最近交易時間近，但交易頻次和交易金額小，說明屬于意向用戶，有推廣價值，以此提高交易頻次和交易金額。
一般保持客戶：交易次數多，但是貢獻不大，一般維持即可。
一般挽留客戶：最近交易時間遠、交易頻次和交易金額也都很小，貢獻度最小，如果不需要額外的運營預算和精力，也可適當進行維護。

24、AARRR

適用場景：互聯網用戶增長 用戶轉換漏斗模型
理論來源：/

針對產品和用戶，設計一套可循環裂變的體系，讓用戶看到就想來，來了就想留，留下就想付費，付費后還想邀請朋友。

獲取用戶(Acquisition)：用戶如何找到我們？
激活用戶(Activation)：用戶的首次體驗如何？
提高留存(Retention)：用戶會回來嗎？
增加收入(Revenue)：如何賺到更多錢？
病毒式傳播(Refer)：用戶會告訴其他人嗎？

25、MVP

適用場景：產品上市
理論來源：《精益創業：新創企業的成長思維》埃里克.萊斯
理論全稱：MVP=Minimum Viable Product  最小可行性產品

和常規產品不同，MVP更側重于對未知市場的勘測，用最小的代價來驗證商業的可行性。先向市場推出極簡的原型產品，然后在不斷地試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產品是否符合用戶需求，靈活調整方向。

如果產品不符合市場需求，最好能“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”。如果產品被用戶認可也應不斷迭代升級，挖掘用戶需求，迭代優化產品。

最小化=降低試錯成本，速度>完美，在過程中不斷趨近完美。

26、P/MF

適用場景：產品上市
理論來源：馬克·安德森
理論全稱：Product / Market Fit 產品符合市場需求

（1）用更好的產品體驗滿足一個已有的市場

需求已經存在，但需要體驗更好的產品；P/MF：提供體驗更好的產品；重點：非常好的用戶體驗+大量營銷推廣投入；eg.瑞幸咖啡。

（2）用一個產品滿足已有但部分需求未被滿足的市場

用戶的部分需求未被滿足；P/MF：滿足用戶的細分需求；重點：用更加精細的營銷推廣策略來吸引新用戶；eg.Uber。

（3）用一個產品滿足一個新的市場

做這類產品無疑會遇到重重障礙，因為在產品誕生之前，用戶不知道自己需要這種產品，因此需求是不存在的、市場也是不存在的。此時，用產品創造新市場。

P/MF：基于已有需求創新。重點：有價值的用戶體驗，說服用戶去體驗，激發用戶已有需求，并形成一種火爆現象。eg.微博（以微博為例。微博的流行，讓多數人不曾想象到與名人或品牌的互動，可以通過“@一下”實現。）

27、馬斯洛需求層次理論

適用場景：消費者洞察
理論來源：美國心理學家馬斯洛

馬斯洛從人類動機的角度提出需求層次理論，該理論強調人的動機是由人的需求決定的。

需求層次分為五個等級，是由低到高形成并得到滿足。而且人在每一時期，都會有一種需求占主導地位，而其他需求處于從屬地位。

28、波特五力競爭模型

適用場景：競爭戰略
理論來源：邁克爾·波特

（1）同業競爭者的競爭程度

企業間的競爭就是一個行業內企業的直接對抗，它往往是五種力量中最重要的一種。

（2）潛在競爭者的競爭能力

新進入者以瓜分市場的目的進入，在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，逐漸拉低企業盈利水平，甚至將危及現有企業的生存。充分的競爭賦能消費者價格平權，一般將以更低的價格都買到同樣的商品。

競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：（1）進入新領域的門檻高低；（2）預期現有企業對于進入者的反應情況。

（3）供應商的討價還價能力

供方主要通過提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。

（4）購買者的討價還價能力

取決于購買者與企業之間的砍價杠桿（砍價的手段）和購買者對價格的敏感程度。

（5）替代品的替代能力

替代產品是那些能夠實現本行業產品同種功能的其他產品。

29、波士頓矩陣

適用場景：分析和規劃產品組合
理論來源：美國管理學家布魯斯·亨德森

通過研究產品的市場占有率和市場增長率，把企業現有的產品劃分為不同的四種類型，對產品進行策劃和采取不同決策，使企業的資源能得到合理有效的分配。

以市場占有率為橫坐標，市場增長率為縱坐標的矩陣坐標圖，將坐標圖劃為四個象限，分別為：明星產品、金牛產品、問題產品、瘦狗產品。

金牛產品：低增長率，高市場占有率。增長緩慢說明是成熟期產品，高邊際利潤能為企業帶來很大的現金流，此時企業無需通過大量投資擴大規模。可用此業務現金流為其他業務輸血。
明星產品：高增長、高市場占有率。此時正處產品的成長期，市場占有率相對金牛產品低，需要加大投資擴大規模，發展成為金牛產品。
問題產品：高增長、低市場占有率。趨勢較好，只是市場份額低，企業應找出其原因進行改良，并加大投資，增加市場占有率，使其進一步發展成為明星產品。
瘦狗產品：低增長、低市場占有率。很顯然，沒有競爭力，應減少生產發展，逐漸淘汰。

30、競爭三大通用戰略

適用場景：競爭戰略
理論來源：邁克爾·波特《競爭戰略》

（1）總成本領先戰略

通過規模效應，精細化成本控制的手段，實現成本領先。即使競爭激烈，只要企業的成本低到一定水平，也能獲得高于平均水平的回報率。

（2）差異化戰略

俗話說，物以稀為貴，當消費者選擇性不多的情況下，差異化戰略便能鞏固企業的品牌忠誠度。同時，消費者對價格的敏感度也更低，不用陷于價格戰之中。

（3）集中戰略

集中戰略的是聚焦的邏輯，聚焦在某一細分市場（特定人群，針對性產品或特定地域市場）。或通過低成本或通過差異化戰略，抑或二者兼有。集中戰略要看體量的天花板，是否符合企業盈利的大戰略。

31、市場競爭戰略模型

適用場景：競爭戰略
理論來源：/

（1）領導者

市場份額最大，在品牌力、價格調整、新產品引入、渠道覆蓋、促銷花費上處于領先地位。

（2）追隨者

追逐紅利，搭便車，以領導者為標桿進行模仿，也能吃到一定紅利。

（3）挑戰者

挑戰頭部舊有規則，提出新標準，推出自身特色的新產品（或是功能或是概念）。

（4）補缺者

針對特定需求，找到縫隙市場，推出匹配產品。

如果說領導者和追隨者屬于常規出招，那么挑戰者和補缺者便是奇招制勝。追隨者、挑戰者和補缺者都有可能是中尾部或頭部。

四者角色不同，所采取的競爭戰略也會不同。

32、安索夫矩陣

適用場景：營銷策略分析
理論來源：1975年 策略管理之父安索夫博士

安索夫矩陣又被稱為產品市場擴張方格，是一種常用的營銷分析工具。以產品和市場作為橫縱坐標，組成2X2矩陣，分成四種產品/市場組合，以及相對應的營銷策略。

市場滲透：現產品服務現市場，通過市場滲透增加市場份額；
市場開發：現產品服務新市場，找到現有產品獨特賣點，開發消費者需求的新市場；
產品開發：新產品服務現現場，找到現有顧客的新需求；
多元化：新產品服務新市場，競爭系數小，風險最大，收益也最大。

33、GE矩陣

適用場景：企業管理 多元化戰略
理論來源：20世紀70年代 美國通用(GE)

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。以市場吸引力和企業自身實力為橫縱坐標，評估現有/發展業務，每個維度分成三級，共九級/九宮格，對企業特定業務進行判斷并提出方向。

藍色區域：增長及發展戰略，優勢資源傾斜；
青色區域：維持或針對性選擇發展，維持規模，調整發展方向；
黃色區域：停止、轉移、撤退戰略，不消耗資源。

34、三位一體定位

適用場景：品牌定位 產品定位
理論來源：/

三位一體定位公式：對于（目標消費者）而言，XXX品牌是（產品品類）中，具有（產品獨特賣點）的。
目標消費者：針對特定消費者對產品的基本功能及情感需求。
產品品類：滿足特定需求的產品品類。
產品獨特賣點：從消費者邏輯而非產品邏輯，為消費者提供的獨特利益點。

對于“關心蛀牙問題的人”而言，佳潔士是“牙膏品類”中，“抵抗蛀牙最有效的”。

35、品類賦能品牌定位

適用場景：品牌定位
理論來源：艾·里斯、杰克·特勞特（迭代版）

從品類的角度進行品牌定位時，有以下三個步驟：

（1）開創新品類

從消費者需求出發，結合競品趨勢及自身優劣勢，發現需求品類。

（2）擴大品類蛋糕

區隔市場，造品類認知，形成消費者心智。

（3）品牌收割品類

消費者是用品類思考，用品牌表達。品牌應以領導者姿態，成為消費者心智中品類的品牌代表。

36、數據分析六步法

適用場景：數據分析 廣告營銷
理論來源：/

數據分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在數據的海洋里，數據是工具，我們應該利用工具。

1、提出問題：首先應清晰，我們解決的問題是什么？
2、做出假設：在此問題基礎上，我們預先的假設是什么？
3、數據采集：根據這個假設，開始采集數據。
4、數據處理：對收集到的原始數據進行加工，包括數據的清洗、分組、檢索、抽取等處理方法。
5、數據分析：數據整理完之后，需要對數據進行綜合、交叉分析。
6、結果呈現：可視化數據，得出具體的結論性資料。

37、內容營銷5A模型

適用場景：內容營銷
理論來源：阿里數據 生意參謀 第一財經商業數據中心

該體系以“現代營銷之父”菲利普·科特勒的“5A客戶行為路徑”為理論基礎，梳理出內容能見度、內容吸引度、內容引流力、內容獲客力、內容轉粉力共5個維度的數據指標。

可用于評估內容營銷對消費者的5重影響——了解(Aware)、吸引(Appeal)、問詢(Ask)、行動(Act)、擁護(Advocate)，幫助品牌全鏈路、分場景追蹤內容營銷效果，進行針對性提升與優化。

38、SMART原則

適用場景：目標制定
理論來源：管理學大師Peter Drucker 《管理實踐》

每個人都有過制定目標的經歷，它看似簡單，但是如果上升到技術的層面，必須學習并掌握SMART原則。

目標必須是具體的(Specific)，不能籠統。
目標必須是可衡量的(Measurable)，可量化的。
目標必須是可達到的(Attainable)，不過高也不過低。
目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)，形成延展性，最終實現更高目標的達成。
目標必須具有明確的截止期限(Time-based)，在規定時間內達成，最終以截止時間判定目標是否達成。

39、麥肯錫七步成詩法

適用場景：解決問題的基本方法
理論來源：麥肯錫

（1）陳述問題

清晰地闡述要解決的問題，這個問題具體、不籠統。

要訣：知道要解決的問題。

（2）分解問題（樹圖）

可用邏輯樹的形式，羅列出所有問題。

要訣：問題窮盡。

（3）消除非關鍵問題（漏斗法）

聚焦核心問題，淘汰不重要的問題。

要訣：如果我馬上要交卷，可消除哪些問題？

（4）制定詳細的工作計劃

對關鍵問題進行一定的預先假設，然后查找數據進行分析。

要訣：效率、成品、責任。

（5）關鍵分析

以事實為依據，以假設為驅動。不拘泥于數字，而是要提問“我要回答什么問題？”

要訣：80-20法則；假設和分析之間的關系。

（6）綜合結果并建立有結果的結論

陳述所在問題的情況，將困難之處詳細列出以改善情況，擺出可能的解決路徑。

要訣：結論必有一個導向性的Action。

（7）整理一套有力度的文件

將解決問題的過程，整理成具備說服力的文件

要訣：清晰、有力。

40、卡諾KANO模型

適用場景：產品滿足用戶需求的分類和優先排序
理論來源：東京理工大學教授 狩野紀昭（Noriaki Kano）

卡諾模型是以產品為核心，將產品滿足用戶的需求進行分類，從而得出產品或服務和消費者之間的關系。具體可分為四種類型：（1）魅力屬性；（2）期待屬性；（3）必備屬性；（4）無關屬性。

（1）魅力屬性——產品差異項

一種讓用戶WOW的Aha時刻，這類因素做不好，消費者不會很在意。但如果做好了，就會讓消費者好感度飆升。

體現了產品/品牌的競爭優勢與差異性。

（2）期待屬性——產品加分項

一種讓用戶覺得good的屬性，這類因素做得好與不好，消費者都會有較大的正面或負面的反饋。

是產品/品牌穩固市場的重要因素，也是產品/品牌最應該關注的因素。

（3）必備屬性——品類門檻項

這類因素做好了，消費者會覺得是應該的，但如果沒有做好，消費者會對產品體非常不滿。

一般品牌都會在這類因素上做到位，以免失分。

（4）無關屬性——品類無關項

這類因素對消費者的感知程度比較低，做得好與不好對產品的評價沒什么影響。

對于品牌來說，重要性排在最后。

41、RACI模型

適用場景：項目管理分工模型
理論來源：/

RACI用于項目執行過程中對于各個角色以及相關責任相對直觀的模型。項目由人所推動，所以明確每個人的角色至關重要。

誰執行(R = Responsible)，負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。
誰負責(A = Accountable)，對任務負全責、對進度進行監督的角色，任務的進行需要通過他的批準。
咨詢誰(C = Consulted)，在任務實施一開始或者在過程中，提供指定性意見的人。
告知誰(I = Informed)，任務完成時需要被通知結果的人員，而不必向其咨詢、征求意見。

42、果園矩陣

適用場景：尋找市場吸引力強的行業
理論來源：麥肯錫

在尋找具有市場吸引力行業時，可將市場集中程度（市場領先者份額）和銷售增長率作為橫縱坐標拆分成四個象限。這四個象限顯示了相應的相對吸引力。

成熟——一個增長率高但沒有足夠強大的公司主導的市場，顯然是可以摘取的成熟果實。
困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難。
收獲——增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了。
毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個，因為它已經被現有競爭者毀壞了。

43、SCQA模型

適用場景：結構化表達工具
理論來源：麥肯錫咨詢顧問 芭芭拉·明托《金字塔原理》

SCQA是四個英文單詞的縮寫：

S(Situation 情景)，從大家熟悉的情景、事實進行切入。
C(Complication 沖突)，實際情況卻和我們的要求有沖突。
Q(Question 疑問)，我們應該怎么辦呢？
A(Answer 回答)，我們的解決方案是……

44、奧美品牌定位三角模型

適用場景：品牌定位
理論來源：奧美

奧美的品牌定位三角主要圍繞品牌定位、TA以及RTB展開。

用一個簡單句式來陳述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，為了什么樣的人，提供什么樣的好處。

45、創意三段論

適用場景：檢驗是否為好創意
理論來源：/

衡量創意主要圍繞三個要素，首先是創意夠爆，這個idea本身能引發傳播。

其次是與品牌相關，內容傳播即品牌傳播。

再就是驅動購買，這個創意本身能驅動消費者短期/長期購買。

46、主我&客我洞察法

適用場景：消費者洞察
理論來源：美國社會心理學家 G.H.米德

主我是現實已經存在的自己，客我是符合社會期待的那個自己，傳播所營造的是從主我走向客我的過程。

傳播是按自身目的，而定制化塑造客我形象，從而使消費者在心理上認同從主我A走向客我B的過程。而產品植入的方式是，因為擁有了它才能形成社會期待的客我。

47、正倒三角形方案邏輯

適用場景：傳播方案撰寫
理論來源：/

方案就像一個倒三角形+一個正三角形的疊加，倒三角形即通過推導及洞察得出一個聚焦的core idea（一個Action），正三角形則是將這個核心點，進行傳播擴散。

48、品牌五力模型

適用場景：檢驗企業是否具備品牌力
理論來源：/

品牌力是綜合性的表現，主要涵蓋產品力、渠道力、營銷力、管理力、品牌力。

產品力：指的產品綜合性價比，包括產品具備的功能屬性與價格之間的關系。其中產品力是根本，是驅動其他作用力的載體。
渠道力：指一級/二級分銷商的營商意識、經營管理能力、市場格局，資金實力和對品牌的忠誠度。
營銷力：指企業各個層級的戰略格局、整合營銷能力、媒體資源能力、以及企業的危機公關能力。
管理力：指執行團隊（企業各個層級、經銷商執行層）對營銷項目的組織、管控、跟進、總結的能力。
品牌力：是品牌具有的知名度、美譽度等品牌資產的沉淀，商譽的影響力，以及文化的認同度，這些在驅動消費者購買的綜合能力。品牌力是終極作用力，相當于是最核心的源動力。

49、第一性原理

適用場景：商業決策
理論來源：亞里士多德

第一性原理由亞里士多德提出，“任何一個系統都有自己的第一性原理，它是一個根基性的命題或假設，它不能被違背或刪除。”在商業角度，被馬斯克所普及。他認為，最重要的是通過第一原則來推理，而不是類比。通過第一原則，把事情濃縮到最基本的事實，然后從這里進行推理。

第一性原理不能從其他任何原理中推導出來，相當于是元事實（最本源的事實）。是決定事物最本質不變的法則，是不證自明天然的公理，是思考的原點，是同領域其他理論存在的大前提。

50、投資的變與不變

適用場景：商業決策
理論來源：/

投資的邏輯，是找到需求本質的不變部分，看到商業模式變的部分。

投資于變，變的是技術迭代，模式創新。投資于不變，不變的是人的本質需求，比如衣食住行。變是為了不變服務，技術創新是為了滿足人本質的需求。

51、供給端/需求端

適用場景：商業決策
理論來源：/

投資就是投“有需求、可供給”的賽道。有些領域是有需求無供給，如長生不老藥，大家都希望長生不老，但這種藥生產不出來。

有供給無需求的領域就多了，比如傳統的手機的供給已經很強了，但沒有需求之后就會退出市場。

52、A/B測試

適用場景：驗證假設
理論來源：/

提出假設，驗證假設的邏輯，A/B測試就是驗證假設最好的方式。 

在同一時間維度，為了測試某因素對結果的影響，以此因素為變量，其他因素為定量進行測試，以找到結果最佳的變量刻度。

53、傳播起承轉合法

適用場景：故事講述、品牌傳播
理論來源：/

起承轉合是故事的一種敘述方式，是傳播的一種手法，我們以品牌故事為例。

起：起是開頭，是破題的手法，起的部分需要吸引消費者，品牌故事首先讓消費者有看下去的欲望。
承：承是承接，拋出問題，既能承上也能啟下，承上是故事進展、情緒升華，啟下是為品牌角色的出現做鋪墊。
轉：轉是轉折，這個部分就需要引出品牌了，品牌有什么特點，在過程中起到的作用是什么。
合：合是總結，最終品牌的出現解決了什么問題，對故事進行總結升華，以此正式亮相品牌，從而改變消費者的生活方式。

54、編碼/解碼

適用場景：品牌傳播
理論來源：英國文化研究學派 霍爾

信息內容是通過一定符碼（文字、圖像、聲音等）表現出來的。傳播者將信息以特定形式進行編碼，受傳者對接收到的符碼進行解讀。傳播者根據自身目的進行定制化編碼，受傳者由于自身情況，如社會地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，會對信息進行自我的解讀。 

廣告傳播便是一種編碼解碼的過程，以傳播核心元素為基礎，根據消費者畫像，進行針對性編碼，便于消費者進行解碼。

55、用戶決策理性/感性

適用場景：產品策略、品牌策略、傳播策略
理論來源：/

用戶決策受理性支配和感性支配，前者是產品的功能屬性，后者是這個品牌/品類的情感屬性。

不同品類在理性/感性比例不一。有些品類重功能，輕情感，有些輕功能，重情感。

56、投資三段論

適用場景：投資
理論來源：/

投資可從天、地、人的邏輯去看。

天是氣候，是大環境，看宏觀政策是否有利，行業/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足夠。
地是看賽道，這個品類是天花板如何，增長如何。
人是看在這個賽道品牌的話事人，也就是決定企業戰略的人，這個組織如何。

57、品牌資產三要義

適用場景：品牌管理
理論來源：戴維·阿克 《管理品牌資產》、《品牌大師》

品牌資產涵蓋以下三大板塊：

品牌知名度：指潛在顧客認出或想起某類產品中某一品牌的能力。是品牌聯想賴以存在的基礎。
品牌聯想：是透過品牌產生的聯想，包含產品特征、產品設計、社會形象、品質、使用者形象、品牌個性、代表性符號等。
品牌忠誠度：衡量顧客是否忠于品牌的一種方法，反映了顧客轉向其他品牌的可能性，特別是在價格/產品功能發生變化時。

58、CBBE顧客資產模型

適用場景：品牌管理
理論來源：凱文·萊恩·凱勒 《戰略品牌管理》

這四個層面具有邏輯和時間上的先后關系：先建立品牌識別，然后創建品牌內涵，接著引導正確的品牌反應，最后締造品牌與消費者關系。

品牌識別是知道你是誰，品牌內涵是你有什么價值（理性利益+感性利益），品牌反應是讓消費者產生什么感覺（產品質量+品牌形象），品牌關系是消費者認為你和他的關系怎么樣？

59、品牌魅力模型

適用場景：品牌管理
理論來源：帕克 《品牌崇拜》

帕克在《品牌崇拜》一書中，以“CBBE”理論為基礎，從顧客的視角洞察出一個三維結構。

至信：顧客因品質等而信任品牌。
至愛：因品味而產生品牌情感乃至品牌摯愛。
至尊：因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。這便是品牌的三大境界。

60、英特品牌評估模型

適用場景：品牌資產評估
理論來源：英特品牌公司（Interbrand）

品牌價值=品牌收益*品牌作用指數*品牌強度品牌收益是品牌近幾年的獲利能力。品牌作用指數是品牌在購買決策中的作用。品牌強度是品牌未來現金流的能力。

61、FAB利益銷售法

適用場景：產品策略、產品銷售
理論來源：/

特征(Feature)表明產品是什么，優點(Advantage)表明產品有什么用，“前者是因為，后者是所以”的邏輯。利益(Benefit)是能為消費者帶來的利益，這里的主體是消費者。

62、手段-目的鏈

適用場景：產品策略、產品銷售
理論來源：心理學家米爾頓·羅克奇

最早是由心理學家米爾頓·羅克奇提出，到了20世紀70年代后期，由湯姆·雷諾茲和丘克·吉恩格勒把它運用到營銷學上來研究消費者的行為。手段—目的理論闡述了個人價值影響個人行為的方法。其實也可理解為FAB利益銷售法的倒裝，顧客在購買產品/服務時，出發點是基于其能實現一定的價值，為了實現這一價值需要能達到一定的利益，為了實現這一利益則需要產品/服務具備一定的屬性。

在市場營銷領域，要基于顧客邏輯而不是單純的企業生產產品邏輯，真正做到以顧客為中心。

63、商業模式畫布

適用場景：研究商業模式
理論來源：亞歷山大·奧斯特瓦德、伊夫·皮尼厄 著 《商業模式新生代》

商業模式畫布的九大板塊主要是描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。

客戶細分(CS，Customer Segments)是找到企業服務的客戶群體，可以是一個也可以是多個。
價值主張(VP，Value Propositions)是提供什么價值（理性/感性）解決客戶的問題和滿足客戶的需求。
渠道通路(CH，Channels)指通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。
客戶關系(CR，Customer Relationships)是在每一個客戶細分市場建立和維護客戶關系。
收入來源(R$，Revenue Streams)產生于成功提供給客戶的價值主張，是通過價值交換從而獲得收入。
核心資源(KR，Key Resources)是讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素。
關鍵業務(KA，Key Activities)指為了確保商業模式可行，企業必須做的最重要的事情。
重要合作(KP，Key Partnerships)指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡。
成本結構(C$，Cost Structure)是用來描述運營一個商業模式所引發的所有成本。

64、品牌-解題者

適用場景：品牌建設、品牌管理
理論來源：/

品牌存在的合理性在于解決了某個問題（對于特定消費者）。市場如同一個題庫，品牌應找到其中一道題，這道題就是消費者的需求。同時，判定這個需求是否為偽需求，以及這個需求的長期性。

65、產品開發四要素

適用場景：產品開發、產品策略
理論來源：/

產品開發四要素為：人群、場景、問題、解決方案。針對什么特定客群，在什么樣的常用場景，遇到了什么問題，產品的解決方案如何。

66、12種品牌原型

適用場景：品牌戰略理論來源：美國學者瑪格麗特·馬克和卡羅·S·皮爾森 基于榮格的原型理論，營銷專家瑪格麗特·馬克和卡羅·S·皮爾森總結提煉出了一套系統的品牌原型工具，按四大類動機細分出12種人格。品牌原型是消費者對品牌形成的一種固有印象，可理解為是一種品牌人設。

67、媒介策略四要素

適用場景：媒介策略
理論來源：/

首先是選擇在什么平臺，然后是基于這個平臺屬性，說什么內容，以何種形式，這個內容由誰來說。

68、價格制定的3C模型

適用場景：價格制定
理論來源：菲利普·科特勒 凱文·萊恩·凱勒 著 《營銷管理》（第15版）

價格3C的區間邏輯有三點，一是上限，把價值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把競品參考拉入定價的參考范圍。

69、銷量&利潤增長四象限

適用場景：企業經營
理論來源：赫爾曼·西蒙 馬丁·法斯納赫特 著《價格管理：理論與實踐》

雖說價格并非企業實現戰略目標的唯一工具，但幾乎所有目標都對價格管理產生影響。在企業經營的過程中，利潤與銷量為“魚與熊掌組合”，所以第一象限為所有企業家的夢想。而更多的情況是第二和第四象限，取一個平衡點。

第二象限表示隨著利潤增長，而銷量下降。第四象限表示利潤雖下降，但銷量上升。這里有兩點，一是需要看企業此時的戰略目標，是進行市場滲透還是追求高利潤/保持品牌某種形象。二是從財務的角度，需要一個合理的平衡點，或者是峰值，給資本市場/投資人一份“合理”的答卷。（這里講的“合理”，要看企業的商業模式/護城河是什么。）

70、價值&價格矩陣定位

適用場景：價格&品牌定位
理論來源：赫爾曼·西蒙 馬丁·法斯納赫特 著《價格管理：理論與實踐》

如果從價格的維度來看品牌定位的話，可以相對感知價格及相對感知性能為橫縱坐標列矩陣，主要分為低/中/高端和超級價位和奢侈品價位。相對感知價格低，相對感知性能高，價值遠大于價格，為有利定位。而相對感知價格高，相對感知性能低，價格遠高于價值，則為欺騙性定位。

71、價值&價格25宮格定位法

適用場景：產品定價
理論來源：/

價值影響價格，價格圍繞價值上下波動，這是經濟學里老生常談的概念了。我們可將價值和價格分別為橫縱坐標，以此排列組合，將價值和價格都按超低/低/中/高/超高五檔進行劃分，組成價值&價格25宮格定價法。

本來按正常邏輯的話，一般各自分為低中高三檔共九宮格，但在企業實操的過程中，會出現一定的”溢出效應“，價格下探到超低，上拉到超高。同時對人群進行分層，做到閹割版的超低，以及加強版的超高。

這里的邏輯可以用一句話表示：價值趨同，價格取勝，價格趨同，價值取勝。當然，這里的價值主要從產品功能層面，如果我們加入品牌力進來，最終可變成三維坐標，甚至可以做成125個方格。

但從實操的層面，將品牌力納入進來相對較難。一來是品牌力中涉及知名度、美譽度、忠誠度三個復雜要素，二來是這些要素本身的衡量在考量標準以及復雜程度都是極具挑戰性的。所以，我們更多的時候是采取一定數據化邏輯的估算，過程中不斷趨近精細化/標準化。

72、品類四要素

適用場景：品類定位
理論來源：/

品類即需求的集合體，品是企業生產的產品，類是顧客的需求類別。首先人群是分層的，同時同一人群也會有不同場景，同一場景也有不同問題，并且不同產品也有不同價格。價格也是區分需求的一種方式，因為價值和價格為共同體。從需求的角度，價值可劃分，價格也是。

73、PSM價格敏感度測試

適用場景：產品定價
理論來源：20世紀70 年代由 Van Westendorp 所創建

價格敏感度測試（PSM）。通過定性研究，設計出能夠涵蓋產品可能的價格區間的價格梯度表，然后在有代表性的樣本中，請被訪者在此價格梯度表上做出四項選擇：比較貴（有點高但可以接受的價格），比較便宜（有點低但可以接受的價格），太貴（太高而不會接受的價格，支付不起），太便宜（太低而不會接受的價格，擔心其質量問題/形象問題）。

對“太便宜”和“比較便宜”的價格百分比進行向下累計統計，對“太貴”和“比較貴”的百分比進行向上累計統計，得出如下圖所示的四條價格線。

其中，最優價格為“太便宜”和“太貴”的交點，因為此時既不覺得太貴，也不覺得太便宜的人數是最多的。最低價格為“太便宜”和“比較貴”的交點，低于這個臨界點就會太便宜。最高價格為“比較便宜”和“太貴”的交點，高于這個臨界點就會太貴。

此時還需要將最優價格與可接受價格區間進行進一步分析，從而得出適合企業的定價。

PSM模型也有其缺陷，沒有考慮到價格變化隨之的銷量變化，也就是未考慮到整體市場容量的變化。同時，只是對于消費者意向的測試，但沒有考慮到消費者真正的購買能力，也就是即使他們認為你處于合理的價格區間，但不一定買得起。最后，消費者對于價格的期待性具有一定的“欺騙性”，這跟調查者收入的高低相關，因為不同收入群體都某一價格區間的體感差異較大。所以在用PSM模型的時候，還需要加入其他因素進行交叉分析，從而不斷趨近合理的定價區間。

74、項目立項八要素

適用場景：項目立項
理論來源：招股書募集資金項目闡述

75、行業三大基本特性分析

適用場景：行業分析
理論來源：招股書行業特性分析

76、蝴蝶方陣圖

適用場景：方案撰寫
理論來源：奧美

77、奧美品牌定位三角形

適用場景：品牌定位
理論來源：奧美

78、波特價值鏈

適用場景：企業戰略
理論來源：波特

波特把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動。

基本活動涉及企業生產、銷售、進向物流、去向物流、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。

79、波特三四規則矩陣

適用場景：競爭分析
理論來源：波士頓

領先者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面。
參與者一般是指市場占有率介于5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者。
生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5％。

80、麥肯錫7S模型

適用場景：管理咨詢
理論來源：麥肯錫 托馬斯·J·彼得斯 小羅伯特·H·沃特曼

硬件分析包含戰略、結構、制度。
軟件分析包含風格、共同的價值觀、人員、技能。
戰略是根據內外部情況做出的選擇。戰略的落地需要組織結構來保證。
制度是推動各個組織協同發展的有效標準。
風格是員工的價值觀念、職業道德和行為規范總和。
共同的價值觀主要是企業發展的指導思想，比如企業的使命/愿景/價值觀、價值主張等。
員工是人力資源配備，事由人做。
技能是員工的知識與技能。

81、新7S模型

適用場景：戰略管理
理論來源：美國學者 達wei尼 20世紀90年代提出

利益相關者滿意：利益相關者包括股東、顧客以及員工。
戰略預測：預判未來市場趨勢，率先找到機會。
速度：占據先發優勢，形成市場領先。
出其不意：價值創新，形成差異。
改變競爭規則：打破舊有標準，建立標準解釋權，與競品形成差異。
表明戰略意圖：面向公眾及同行公布戰略意圖及未來行動，在客戶中形成心智占據，在競爭對手中發出領地歸屬宣言。
同時和一連串的戰略出擊：聚焦核心，一系列組織協同。

82、精益畫布

適用場景：商業模式
理論來源：《精益創業實戰》 阿什·莫瑞亞

83、VRIO

適用場景：針對企業內部資源能力，分析企業競爭優劣勢
理論來源：美國管理學會院士 杰恩·巴尼

可持續的競爭優勢，不僅是在商業上切入高機會、低威脅的賽道。還需依賴于企業獨家資源與能力，而這樣的資源與能力放在競爭環境中仍具備一定優勢。同時，獲取這樣的資源與能力，是占據一定壁壘的，也就是具備此資源和能力的企業擁有護城河。最后是在企業組織上，可以充分合理將這樣的資源和能力最大化。

84、奧斯本檢核表法

適用場景：啟發創新思維
理論來源：亞歷克斯·奧斯本《發揮創造力》

從研究對象特點出發，從多個方向進行檢驗，從而找到激發創新思維的方向。

85、HOOK上癮模型

適用場景：用戶研究
理論來源：尼爾·埃亞爾、瑞安·胡佛《上癮》

HOOK上癮模型提出讓用戶對產品“上癮”的思路，即讓用戶養成使用習慣的四大產品邏輯。

86、福格行為模型

適用場景：消費者研究
理論來源：福格(BJ Fogg)

個體要實現某一行為，需要有行為的動機、完成該行為的能力、刺激該行為的觸發器三個要素，三個要素同時具備，個體才能產生某種行為。

87、布魯姆思維認知層級

適用場景：學習認知
理論來源：美國的心理學家、教育家 本杰明·布魯姆

在學習認知層面從低到高分別是記憶、理解、應用、分析、評價、創造。

其中記憶和理解是淺層學習，應用、分析、評價、創造是深層學習。記憶、理解是知道，應用分析是做到，評價、創造是發展。

88、冰山模型

適用場景：個人素質分析
理論來源：美國著名心理學家 麥克利蘭

冰山模型就是根據人員個體素質的不同表現形式，將其分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分是外在表現，是容易測量的，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。冰山以下的部分是人內在的、難以測量的部分，外界影響難以改變，卻對人的行為與表現起關鍵性作用。

89、DIKW知識模型

?????適用場景：知識吸收與管理
理論來源：/?

DIKW模型將數據、信息、知識、智慧納入到一種金字塔形的層次體系，每一層比下一層都賦予一些特質。

數據是原始素材和文檔，信息是經過加工處理后有邏輯的數據，知識是提煉信息之間的聯系，形成特定的知識信息以完成當下任務，智慧是通過總結過往，從而預判未來的能力。

90、甘特圖

適用場景：項目管理
理論來源：亨利·勞倫斯·甘特

甘特圖展示的是任務列表和時間表，表示出特定項目的順序與持續時間。

橫縱為時間，縱軸為項目，線條表示期間計劃和實際完成情況。直觀表明計劃何時進行，進展與要求的對比。便于管理者弄清項目的剩余任務，評估工作進度。

91、SCAMPER 奔馳法

適用場景：改進現有產品/服務或商業模式
理論來源：美國應用心理學家 羅伯特·布萊克

奔馳法是一種在改進現有產品/服務以及商業模式的創新思考工具。由七個字母組成，分別為Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（調整），Put to other uses（改變用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。

92、創意分合法

適用場景：創意思維訓練
理論來源：戈登 《分合法：創造能力的發展》

創意分合法主要是從分與合的角度進行創意發散，由合而分是使熟悉的事物變得新奇，由分而合是使新奇的事物變得熟悉。主要有狂想、直接、擬人、符號四種類推方式。

93、羅蘭貝格解決問題七大步驟

適用場景：問題拆解
理論來源：羅蘭貝格

羅蘭貝格將解決問題分為七大步驟。先是清晰地陳述核心要解決的問題，然后用邏輯樹的方法對問題進行主次、輕重緩急排序，接著淘汰非關鍵性問題，從而聚焦到核心問題。

接下來是制定詳細的工作計劃。做到提早，事情提前做，數據提前找，主動選擇而非完全被動等待。經常反復推敲資料數據，不斷精進。分析具象化，找到具體源頭。綜合各個維度分析。在工作內容和花費時間上有序安排，按時交付。

關鍵目標分析。用常識分析，無需自我說服。避免太復雜、參考性不大的間接推論。抓重點，無需過于糾結不影響整體的局部。多借助專業的他人意見，為決策賦能。過程中，不斷用假設和驗證的邏輯。

綜合調查結果，并建立論證。將結論凝練成一個個結論要點，論點與論據可以用金字塔的闡述結構，即先陳述論點結論，后以論據作為支撐，先總結所以，后過程因為。

將各種分析的結論要點，匯總成一個陳述說服的“故事”。將一個個所持論點的結構，匯總凝練成具有power的故事結構。合乎邏輯，形成具有煽動性的故事。

94、戰略樹

適用場景：企業戰略分析
理論來源：前麥當勞全球戰略主管馬茨·萊德豪森

前麥當勞全球戰略主管馬茨·萊德豪森提出四個步驟制定企業戰略，為何存在？主張什么價值？為誰服務？如何判斷成功？

其中為何存在是根本目的，主張價值是業務界定和銷售主張，為誰服務是目標客戶，判斷成功要素是組織目標和衡量指標。

95、平衡計分卡

適用場景：績效評估
理論來源：美國學者羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

財務層面：為了滿足股東要求，我們應在財務層面有什么樣的表現？財務指標一般有收入增長、成本下降、利潤增加、投資回報率、存貨周轉天數等等。
客戶層面：為了獲取財務成功，我們應該在客戶層面有什么表現？客戶指標一般有市場占有率、客戶滿意度、獲客能力、復購率等等。
內部經營流程層面：為了滿足股東和客戶的要求，我們應該改進哪些內部運營流程？內部流程指標一般有質量提升能力、流程改善能力、市場需求反映速度、快速生產響應能力等等。
學習與成長層面：為了實現戰略目標，我們應該如何保持變革與改進的能力？學習與成長指標主要有內部創新能力、員工滿意度、員工保持率、員工技能和培訓等等。

96、風險報酬圖

適用場景：項目管理/科技研發管理
理論來源：/

主要用于項目管理或科技研發管理中，定義不同項目的風險和回報，對于跨部門比較與整體績效追蹤也扮演宏觀計分版的作用。

97、產品/市場演變矩陣

適用場景：經營產品
理論來源：?查爾斯霍弗(C.W.Hofer)

產品/市場演變矩陣由美國的查爾斯霍弗提出的，主要是基于波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰略的選擇方法，將業務增長率和行業吸引力因素轉換成產品/市場發展階段，從而得出15個方格的矩陣。圓圈表示行業規模或產品/細分市場。圓圈內扇形陰影部分表示企業各項經營業務的市占率。

98、5why分析法

適用場景：找到事物本質
理論來源：/

所謂5why分析法，從字面意思理解，在于通過連問五個為什么，從而找到事物的根本原因。多問為什么就是為了找到事物的本質，避免從表面上進行分析得出結論。

99、戰略鐘模型

適用場景：企業戰略分析
理論來源：克利夫·鮑曼

戰略選擇1（低價/低附加值）：針對的是對價格非常敏感的戲份市場，他們關注的是低價，對附加值要求不高的產品。
戰略選擇2（低價/中附加值）：這里的低價戰略指的是低價但具備一定價值優勢的情況，處于某種競爭優勢，類似于物美價廉，企業屬于成本領先戰略。
戰略選擇3（低價/高附加值）：指的是企業在為顧客提供可感知附加值的同時，保持低價格。這種高品質低價格取決于兩個要素，一是企業挖掘和滿足消費者的能力，同時又具備保持低價策略的成本優勢，并且難以模仿。
戰略選擇4（價格適中甚至略高/高附加值）：企業采取價格相同或略高于競爭對手的價格，但提供附加值很高的產品，以獲取更高的市場份額。
戰略選擇5（高價/高附加值）：以特別高的價格，提供更高的附加值，針對的是相對小眾的細分市場。
戰略選擇6、7、8：（價格超出可感知附加值）：這種戰略可能導致最終失去市場份額，但也存在某類企業占據壟斷經營地位，在市場中沒有競爭對手提供類似的產品/服務。

100、BLM模型/業務領先模型

適用場景：戰略規劃
理論來源：IBM、哈佛大學

業務領先模型主要分為兩個板塊，一是戰略選擇部分，二是執行落地部分。

戰略規劃主要基于差距，根據是否需要改變業務設計分為業績差距和機會差距。業績差距主要是基于現有業務設計，是提升運營的維度。機會差距是改變業務設計，從而達到特定目標。

101、熊彼特“五個創新”

適用場景：經濟思想發展研究、企業創新
理論來源：熊彼特

熊彼特認為 “創新”是資本主義經濟增長和發展的動力，沒有“創新”就沒有資本主義的發展。

后來人們將他這一段話歸納為五個創新，依次對應產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新、組織創新（競爭格局創新）。

102、項目管理五大過程組

適用場景：項目管理、業務改善、執行落地
理論來源：PMBOK項目管理知識體系

一般而言，項目管理共有五大板塊。

主要包含啟動過程組（獲得授權）、規劃過程組（確定目標、明確方法）、執行過程組（確保步驟有效無遺漏執行）、監控過程組（監測與調整項目進展與績效，根據具體情況確定變與不變）、收尾過程組（交付成果、確定需要保持和優化的內容）。

103、項目管理十大知識領域

適用場景：項目管理、業務改善、執行落地
理論來源：PMBOK項目管理知識體系

104、面試PRES模型

適用場景：溝通表達、職場面試、有效反饋
理論來源：招聘面試一般方法論

在面試過程中，可先拋出觀點，然后闡述理由，接著用例子進行佐證，最后進行總結陳述。

105、團隊信任建立法則

適用場景：人際關系、建立信任、團隊協作
理論來源：麥肯錫

在團隊中建立信任主要包含”四個度“，專業上的可信度，人品上的可靠譜，溝通上的親密度，這三個度作為分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。

106、波特鉆石理論模型

適用場景：分析產業競爭力
理論來源：波特

波特的鉆石模型主要用于分析一個國家的某種產業，為何在國際上具備競爭力。主要包含四大要素：

（1）生產要素（人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等）。
（2）需求條件（本國市場需求）。
（3）相關產業及支持產業表現（產業鏈環節是否具備國際競爭力）。
（4）企業的戰略、結構、競爭對手的表現。

在四大要素之外還存在兩大變數：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策是必須關注的。

107、QQTC模型

適用場景：管理 指標設計
方法理論來源：/??

在績效考核指標上，可以從質量、數量、時間和成本四個維度進行分析。

Q(Quantity)是數量，表示需要達成的目標數量。 
Q(Quality)是質量，指工作的優劣程度。 
T(Time)是時間，指完成目標的時間。
C(Cost)是成本，主要是費用層面。

108、SCOR 五大流程模型

適用場景：供應鏈
理論來源：/

采購包括原材料、半成品和成品采購。
生產是企業的核心商品增值環節。
交付是企業商品價值變現環節，對應下游客戶。
計劃一般包括采購、生產計劃。
退貨是商品逆向流程，屬于服務板塊。
支持，包括財務、行政等相關支持工作。

109、邁爾斯和斯諾的戰略框架

適用場景：企業戰略???
理論來源：邁爾斯、斯諾

邁爾斯和斯諾將企業戰略主要分為四種，分別對應一種角色。

探索者：敢于冒險，敢于追尋新機會。
防御者：在穩定的市場中維護已有的市場份額。
分析者：介于探索者和防御者之間，根據不同情況，平衡前兩者的優先順序，經常跟隨探索性公司，開發出相仿的產品。
反應者：沒有系統化的戰略規劃，對市場變化沒有感知。

110、進入和退出壁壘

適用場景：行業研究、企業戰略
理論來源：/

每個行業都存在特定的進入和退出壁壘。

一般來說，進入和退出壁壘都高的行業，屬于高收益高風險。進入和退出壁壘都低的行業，屬于低收益低風險。進入壁壘高，但退出壁壘低的行業，屬于收益高風險低。進入壁壘低，但退出壁壘高，屬于收益低風險高。

111、產品性價比“25+1”宮格法

適用場景：產品策略、產品定價
理論來源：/

產品性價比， 并非單純指價格低，而是價值與價格的比值，公式為：性價比=價值/價格，也就是價值大出價格的多少。

112、企業戰略屋

適用場景：企業戰略??
理論來源：/

企業戰略屋解決的是企業直接的生意來源，企業戰略屋是生意邏輯，是驅動企業生意增長的核心動力。企業戰略屋的底層邏輯：頂部的屋頂是企業的經營目標，主要針對長期的目標。中間是達成這個目標的戰略。地基是實現戰略的重要戰術。

113、四種定價目標

適用場景：產品/服務定價
理論來源：麥肯錫

定價的目標是使價值最大化，但在具體情況下可以采取不同的形式。

（1）生存

低利潤先保證活下來，高利潤追求為次要因素。

（2）利潤最大化

按利潤最大化或投資回報率最大化來定價。

（3）銷售額最大化

銷售收入最大化為主要目標，次要目標為利潤和市場份額最大化。

（4）市場份額最大化

將價格定在可以產生最大市場份額的水平上。

114、顧客感知價值

適用場景：消費者洞察???????
理論來源：/

顧客感知價值=顧客總收益-顧客總成本。

顧客總成本不僅包含貨幣成本，還有時間、精力和心理成本。顧客總收益也不只包括產品具體的功能利益，還有服務、形象利益，甚至還有流通屬性的投資利益。

115、費曼學習法

適用場景：快速學習知識
理論來源：諾貝爾物理學家 理查德·費曼

四個字總結費曼學習法的話，就是“以教代學”。

簡單來說，就是驗證我們是不是真正掌握一門技能，就看能不能把這個東西用常識講清楚，教給別人，讓別人能快速理解。

從教會別人的目標出發，可以讓我們快速學會這門技能，并且在教的過程中，還可以進一步鞏固和提升。

116、卡尼曼雙系統思維模型

適用場景：快速學習知識
理論來源：諾貝爾經濟學家 丹尼爾·卡尼曼

卡尼曼將人的思維分為兩個系統，系統1是快思考，它是直觀的、不精確的、快速和往往是無意識的決策過程。系統2是慢思考，它是需要邏輯和理性思考才能做出復雜決策過程的。

系統1是無意識的，系統2是有意識的。當面對難題時，我們往往會對相對簡單的問題進行回答，卻忽略了自己已經置換了原始問題這個事實。

117、10/10/10旁觀思維模型

適用場景：思考
理論來源：/

在做決策時，思考10分鐘后，10個月后，以及10年后會如何看待當前的決策。

118、奧卡姆剃刀原理

適用場景：哲學，邏輯學??
理論來源：威廉·奧卡姆

核心的理念是“如無必要，勿要增加”，是簡單即有效的原理。

奧卡姆剃刀定律告訴我們，保持事物的簡單性，找到根本原理，不要人為過度復雜化，這樣才能更快更有效地解決問題。

119、巨量引擎O-5A模型

適用場景：人群資產經營
理論來源：巨量引擎、羅蘭貝格

巨量引擎的O-5A模型借鑒了菲利普·科特勒在《營銷革命4.0》中提出的5A理論。

這個模型將品牌方的人群資產分為兩個部分。一個是O（Opportunity）機會人群，也就是更廣泛的人群，沒有與品牌方建立關系，但被品牌方視為潛在人群，當品牌方決定擴大5A品牌資產人群總數時，作為破圈的主要目標。

另一個是5A品牌資產人群，也就是與品牌方建立關系，但因為關系的親疏遠近不一，被定義為A1-A5，也就是代表了經營鏈路從前到后的5個關鍵節點。 分別是A1（Aware）了解人群，A2（Appeal）吸引人群，A3（Ask）種草人群，A4（Act）購買人群，A5（Advocate）復購人群。簡單來說，A1是了解，我聽過，A2是吸引，我互動過，A3是種草，我已被占領心智，A4是購買，我買過，A5是復購，我重復買過。

120、小紅書KFS模型

適用場景：小紅書種草??????
理論來源：小紅書??????

KFS就是產品種草組合投放方式，K是博主（KOL/KOC/KOS等關鍵意見領袖），F是曝光場（Feeds信息流），S是搜索場（Search搜索）。

KFS=好的內容×流量精準放大。

121、沉沒成本模型???????

適用場景：用戶洞察?????
理論來源：/

沉沒成本指的是已經支付且不可收回的成本。無論未來的行動是什么，這些成本都不能被回收，因此在理性決策中不應被考慮。

不可回收性，一旦成本支付，就無法通過任何方式收回。無關性，在進行未來決策時，沉沒成本不應影響決策，因為它們已經成為過去的成本。影響性，沉沒成本會影響人的決策，雖然跟此次的決策的投產比無關。

122、英雄之旅模型

適用場景：文學、電影、游戲、品牌敘事
理論來源：神話學家約瑟夫·坎貝爾

英雄之旅模型是一種強大而廣泛應用的敘事工具，通過明確的步驟和結構幫助創作者構建引人入勝的故事。通常分為三大階段，12個步驟。

分離：英雄離開平凡世界，踏上冒險之旅

（1）平凡世界：故事開始于英雄的日常生活，展示英雄的背景和環境。
（2）冒險的召喚：英雄面臨某個問題或挑戰，開始冒險的契機出現。
（3）拒絕召喚：英雄可能會對冒險感到害怕或猶豫，不愿意離開舒適區。
（4）遇見導師：英雄遇到一個導師或幫助者，提供指導和支持。
（5）跨越第一個門檻：英雄決定踏上冒險，離開平凡世界進入未知領域。

啟蒙：英雄在冒險過程中經歷各種試煉，獲得成長

（6）試煉、盟友與敵人：英雄在新世界中遇到各種挑戰，結識盟友和面對敵人。
（7）進入洞穴：英雄接近最危險的地方或最大挑戰。
（8）重大考驗：英雄面對最嚴峻的考驗，生死關頭。
（9）獲得獎勵：英雄克服重大考驗，獲得寶貴的獎勵或新能力。

回歸：英雄完成任務，帶著新知識和能力回到原來的世界

（10）回歸之路：英雄開始回歸平凡世界，但可能遇到新的挑戰。
（11）復活：英雄在回歸過程中再次經歷考驗，進一步成長和轉變。
（12）帶著寶藏歸來：英雄最終回到原來的世界，帶著獲得的寶藏、知識或能力，造福他人。

123、DMAIC模型

適用場景：項目管理
理論來源：通用電氣公司

DMAIC 是一個用于持續改進流程和解決問題的項目管理和質量改進方法，通常在六西格瑪(Six Sigma)項目中使用。DMAIC 模型包含五個階段，分別是Define（定義） Measure, Analyze, Improve 和 Control。

Define（定義）：界定是識別客戶要求，確定影響客戶滿意度的關鍵因素
Measure（測量）：對當前問題進行定量分析。
Analyze（分析）：分析數據以找出問題的根本原因。
Improve（改進）：開發和實施解決方案，以解決根本原因并改進流程。
Control（控制）：建立控制機制，以確保改進后的流程能夠持續穩定運行。

124、二八定律

適用場景：客戶管理、時間管理、質量管理、品牌營銷
理論來源：意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托

二八定律，也稱為帕累托法則或80/20法則，是由意大利經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的。

這個法則指出，在許多事件中，約80%的結果是由20%的原因引起的。盡管比例不是嚴格的80/20，但這種現象廣泛存在于各種領域，包括經濟學、商業、時間管理等。

在概念層，在很多情況下，少數關鍵因素對結果產生了主要影響。例如，公司80%的利潤可能來自于20%的客戶，80%的銷售額可能來自于20%的產品。

在數據層，二八定律通常用一種非對稱分布來表示，強調不平衡性和集中性。

總結

模型是輔助思考的一種工具，不能為了用而用，這便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。

這里列了很多種模型，目的是為了方便大家從更全局的角度去看模型。大道至簡，將模型單獨來看其實沒有實際意義。在用模型的時候，只有帶著思考的底色，才能將模型發揮其價值。這次就先分享到這里，下次更新出15.0版本。

作者公眾號：策略人藏鋒（ID：clrcf2020）