via: Tencent CDC Blog

Thomas: 大家下午好! 我記得報名冊上12個人, 所以準備第一個環節是請大家做一個自我介紹。但現在人來了30多個, 彼此介紹只能免了。

那么先進行自我介紹, 我是騰訊用戶研究與體驗設計中心的負責人唐沐。

今天我原本的計劃是請大家分別回答三個問題:

1 您是誰?
2 您在工作中的角色是?
3 請簡單介紹一下您所在公司向用戶提供的價值和獲取的商業價值。

但由于今天人很多, 也許我們可以換一下方法, 我們有這么多公司同行在這里, 我想先入一下題, 每個公司請一位同行來做代表, 來講講你是誰, 在工作中你的角色是什么, 然后簡單介紹一下你所在公司向用戶提供的價值, 以及(公司)獲取的商業價值, 可以說是商業模式, 這樣介紹完后, 我們可以進行探討, 從這邊開始吧…

(未經許可, 這里不羅列各公司代表發言, 僅就一些典型案例做簡單披露; 出于尊重發言者隱私, 以下現場發言的同行, 我們都以“同行”指代)

同行: …, 我們也在做企業管理, 及進銷存的軟件, 說到商業價值, 公司創建以來, 致力于解決“ 中小企業如何低成本地使用軟件”的問題, 我們UED在做的時候還是有沖突的, 每個公司有一個短期和長期的目標, 短期來講, 中國企業接受這些的話會顯得很高端, 做東西的為了滿足用戶目前的需要, 很難看到未來的東西, 設計的時候就會出現很多矛盾, 舉例來講, 我們做用戶引導時, 用戶年齡比較大, 我們的sales會講我們的軟件如何如何好, 但用戶的使用水平很低, (計算機)學習能力也不夠強, 和QQ的用戶的有一個很大差別, 30歲-40歲, 我們做的時候, 矛盾就凸顯出來, 我們講究是功能性, 企業要的是實際, 這個是我的困惑, 也是參加這個會議的目的, 要學習的;

同行: 我是一個交互設計師, 做得工作比較邊緣一點, 怎么樣激活各種資源去綜合考慮一個東西, 關于用戶價值和商業價值, 我認為是存在一個階段性矛盾, 終極來看是不存在矛盾的, 比如說我們會把它分為商業產品和用戶產品, 商業產品就是廣告, 我們覺得商業產品會打擾到用戶產品,但如果商業產品給了正確的人, 給了想要他的人, 那它實際上就是一個用戶產品, 如果達到了這個階段, 那它就不存在矛盾;

同行: 我是一名手機部門的UI設計師, 我們公司在用戶體驗和商業價值上做的還不是很好。因為我們的產品是由外國運營商做定制, 并提出需求的。而我們為了實現這些需求, 就會犧牲很多用戶體驗上的東西。一個很簡單的例子, 如手機因為要降低成本, 則會犧牲不少特性(即不能提供足夠多的功能), 這就對用戶體驗造成很大影響。目前, 我們部門是推薦讓用戶體驗來推動商業價值的。

同行: 用戶體驗和商業價值沖突的例子在我們公司還是比較常見的, 例如, 在網頁新聞里經常會有帶腳本的廣告, 這樣用戶在使用時就會感覺比較卡。

同行: 我們的產品不太一樣, 是來自醫療行業。我是第一次參加這樣的大會, 是通過和用戶咨詢公司溝通時了解到UCD的。我們在和咨詢公司合作時, 都會發現用戶體驗和商業價值的沖突很大。咨詢公司給出的用戶價值的建議, 中國醫療協會的專家則不太care。通過UCD發現很多問題, 客戶卻不想發錢在這上面。在互聯網行業用戶體驗很重要, 但是在我們這個行業卻有很大的反差。咨詢公司給出的很多對用戶很重要的建議, 對我們來說卻沒有商業價值, 因為用戶不會因此而花一分錢。

Thomas: 醫療行業能關注用戶體驗是太難得可貴啦。現在醫療行業還是一個賣方市場。

同行: 我們行業就是幾家巨頭在做(飛利浦, 日本的幾個公司)。現在想了解UCD對我們的商品價值到底有多大, 目前我們很多的UCD建議都還沒有被采用。因為老板認為花很多錢做出的東西, 但是客戶卻不會掏錢。

Thomas: 如果醫療行業的競爭都有互聯網那么激烈的話, 應該這就可行的啦。

同行: 可能三、四年都見不到。

Thomas: 這個漫畫表達的場景我們每天都可能會遇到。大家先不要著急對號入座, 這些角色并不是特指設計師或者產品經理。

這是一個夸張的漫畫, 但現實中卻經常有類似這樣的案例。單純以商業價值去考慮產品設計的人, 最終會發現, 用戶根本不接受這樣的方式。

商業價值和用戶價值之間的矛盾, 會在產品體驗上集中爆發。

Thomas: 剛剛大家都舉出了用戶體驗和商業價值沖突的例子。現在再看這張圖, 橫坐標是價值, 越往右附加值就大。縱坐標是差異化, 越往高差異化就越大。Economic Value從古到今經歷了四個階段。第一階段Extract commodities是指生產的柴米油鹽和布料等基礎消費品, 它們的差異化小, 附加值也很小; 第二階段make goods是指像洗衣機, 電飯煲等這樣的商品, 它們的附加值和差異化會相對高一些; 第三階段Deliver services則是指買服務, 在軟件行業買服務的比買軟件的賺錢(微軟除外), 它的附加值會更多, 不同的公司提供給用戶的服務差異化會很不一樣, 用戶會根據這些不同來做出選擇; 最后一階段是stage experiences, 是靠體驗, 靠你給用戶的感受來營造更高的附加值, 公司之間有更大的差異化。

我想通過這張表格, 把大家從用戶價值的概念向用戶體驗去遷移。現在我們進入了體驗經濟的時代, 所以我們后面的討論會更多地把用戶價值和用戶體驗去做一個對等。

同行: 我這里有個問題。體驗經濟是專指互聯網行業, 軟件行業嗎? 我們這里可能更關注技術。比如我們的病人躺在那里, 我們并不關注他躺的舒不舒服, 我們更關心他得了什么病。所以這里可能技術對要求比較高。

Thomas: 這可能是不同行業發展的不同階段產生的現象。比方說, 我們可以設想一下將來, 如果基本的技術已經完全不成問題了, 成本相對附加值也會變小的, 那個時候就會去拼體驗了。如果我的是席夢思, 他的是鐵板床, 那我就可能更喜歡在他那里做CT。

同行: 再補一個問題。人體相當復雜, 技術永遠跟不上臨床。所以大家把精力放在更好的技術上。比如現在技術發展到心臟可以在零點幾秒內一次被掃描, 掃描200多層, 但仍然有新的需求, 不斷有新的疾病出來, 需要新的技術和新的設備去診斷。所以廠家都不在意細節。這里一個UR研究生, 自己去用CT機也會覺得, 這個太蠢了, 界面太不fashion, 太復雜。他會覺得這是專業人士去做的事情, 不是醫學背景的人操作不下來。所以, 什么時候用戶覺得這個是問題, 什么時候我覺得是問題, 但用戶覺得不是問題。

同行: 我剛才正好去采訪黃峰。他提到他做的一個醫療項目。他說他做這個的時候, 關注的是另外一個方面, 流程方面, 通過改善流程提高工作效率, 節約了資金。我自己是做網絡的, 互聯網基本是免費, 用的不好用戶就走了。

Thomas: 在互聯網行業, 因為很多東西是免費的, 用戶轉移成本會比較低, 我們很多時候必須要拼體驗;

但是, 其實其他一些行業也有進入體驗經濟時代的, 比如我們看電視上的汽車廣告, 很少有去說我這車是2.X排量, UBS; 但他們會宣傳我在駕駛這輛車的時候獲得的一種體驗。奔馳最新的一系列廣告, 李冰冰去說開車的時候多么行云流水, 主要宣傳的是一個體驗, 強調你開這個車, 你獲得一個什么樣的感受, 這已經不是去拼很基礎的配置之類。互聯網以前還可能去拼基礎配置, 比如: 有的郵箱是2g, 有的郵箱是500g, 那我用這個500g的; 但現在很多郵箱都是無限容量了, 你怎么拼?

同行: 所以我覺得這是個動態平衡的。我相信還是技術為王的。你之所以說奔馳的廣告會那樣做的話是因為它的競爭對手是寶馬, 他們的客戶可能不在乎時速260或者時速270。體驗經濟, 你的對手和目標用戶都已經不太在乎技術這個東西了。

這位朋友剛才說的醫療這個問題, 可能還不到這個狀態;

同行: google和百度, 他們是通過技術還是體驗讓人們記住他們的嗎? 還是搜索引擎的技術吧。如果大家把精力放在像搜索引擎這樣的技術上, 也許未來就像google百度一樣創造更大的價值

同行: 我是做財經的搜索引擎的。搜索出來的結果是其中一部分, 但搜索結果出來以后顯示兩行還是三行, 顯示前面的部分還是中間的部分, 是很有講究的。雖然這是體驗, 同樣也是一個技術活兒。你說的百度google, 還有soso, 沒有搜索條件。其他一些搜索很多是有搜索條件的。它確實是一個技術活兒。但技術需求是由產品經理來提出的。程序員只是去實現這個功能。技術和用戶之間是產品經理去嫁接的。

Thomas: 其實很多互聯網行業并不是說重體驗就不重技術。比如郵箱, 我體驗做的再好, 簡單2到3步, 但最后一按發送, 很久發不出去, 一樣不行。技術和功能比較同質化的時候, 體驗就起一個比較重要的作用。

同行: 現在互聯網社區化, 出現一種生態現象。我舉兩個例子。我在用msn, 但有天覺得QQ很好用, 我要轉去用QQ, 但是我轉過去的成本高, 我的社交圈子都在msn。05、06年的時候用戶用百度是因為百度的中文搜索好, 但后來用百度是因為提供了一個生態系統, 可以用百度搜索音樂, 有貼吧, 有知道。用生態系統的觀點, 去看GE這個例子, 這個系統中包括商業策劃者院長, 操作者, 病人, 現在是賣方市場, 所以關注集中在操作者和院長上。

同行: 這跟你的競爭對手也有關系。可口可樂如果只是把自己看成可樂, 他的競爭對手就是百事可樂。如果他把自己的競爭對手看成水, 全世界人都喝可樂不喝水, 這就是他的目標, 那水就是他的競爭對手。如果你只看產品, 那就只是一個產品, 但如果你看成是系統, 情況就不一樣。買單者和使用者不一樣, 那么情況也不一樣。

Thomas: 我很同意剛才這位同行講的生態的觀點。不過我們更多講另外一個例子, 就是QQ上的用戶因為騰訊營造的生態系統, 向其他聊天工具軟件轉移的成本會很高。(大家笑)。

我們不在這里停留了, 我相信還有很多需要補充的地方。后面我歸納一些用戶價值和商業價值間可能出現的矛盾:

問題一: 大雜燴式的界面;

Thomas: 有時候, 產品負責人很希望把所有東西一下子讓用戶看到, 比如首頁的曝光率最高, 那么一個美好的想象是用戶在首頁可以做任何事情, 但最后我們就發現你放的東西越多, 用戶就根本找不到他想要的東西, 也不了解你這個頁面是做什么的, 3秒鐘離開的可能性很大。

同行: 我意識到我們在某些方面比互聯網更 UCD, 我們在設計一套CT軟件流程下來的時候, 基本上用戶一直點下去, Cover到80%以上用戶的需要, 當然我們也會有其他配置, 但default是不勾選的, 這樣用戶在快速實踐的時候就可以裝到最想要的東西。

同行: 其實消費者和用戶也不太一樣, 給你設計軟件的人如果非要這樣你可以不買單, 但這邊的用戶雖然也比較強勢, 但不愛用就可以不用。雖然有時也可以稍微虐待一下。比如說: 很多用戶對QQ的系列產品非常依賴, 他們裝機的時候對互聯網一無所知, 他們是靠QQ這個平臺來了解互聯網, 了解天氣去QQ, 新聞去QQ.com, 雖然我也不覺得是個不好的方法, 為什么不弄一個工具所有功能都用到, 不再去一個一個下載。

同行: 像我父親這樣的人, 需要先了解一個產品, 然后慢慢通過引導去了解其他產品。

同行: 這種方式對于低端用戶很好, 但想提問題那位同行他們需要的是另外一種模式, 也許是簡單的, 也許是另外一種模式。

Thomas: 所以到最后, 我們還是回到那個主題, 用戶價值和商業價值是統一的。我們始終是為了用戶價值而去做一個事情, 而不是商業價值, 那樣就太短視。

問題二: 不符合使用場景;

一些不符合用戶情景的設計, 只是為了增加曝光量而添加入口。

問題三: 主次顛倒;

我們給用戶看到海量的信息, 其實會把用戶切實需要的信息沖淡。

問題四: 廣告騷擾;

Thomas: 現在, 我們開始就一些大家趕興趣的話題進行自由討論, 這里是我列出的一些大家可能感興趣的話題;

Thomas: 關于第一個話題我想很少有人會絕對的說: 商業價值和用戶價值是矛盾的。大家應該都同意: 做真正符合用戶價值的東西, 會帶來商業價值;

同行: 買蘋果, 不管價值多高, 我就是想便宜。互聯網的用戶想便宜, 互聯網的企業想賺錢, 這個矛盾目前最水火不容了。

同行: 我覺得價格就是一個杠桿。是市場情況決定的, 不是單純你和用戶定的。

同行: 用戶不一定全部喜歡免費的。比如相冊, 攝影愛好者會喜歡付費提供的好服務。

同行: 如果一個類似flicker的網站, 比flicker便宜1/2, 用戶往哪里流?

同行: 不僅是功能, 還有速度, 穩定性。如果flicker有很好的分享特區, 用戶還是會傾向于flicker。如果另一家也提供了同樣的服務, 那可能會流向另一家。

Thomas: 其實除了剛才那位同行提到的生態系統, 我覺得還有一點補充就是品牌也是一個, 很多用戶會去選擇品牌。比如說我看到一些評測, 其實apple的iPod, 首先它賣的很貴啦, 但音質上并沒有同傳統MP3有本質差別; 又比如說iPod shuffle它是沒有觸摸屏的, 幾十個G的歌曲找起來得多麻煩, 它也很貴, 但你說它的操作嘛, 也未必真的做到極致, 但用戶就是會因為它的品牌而去買它。

同行: 你這個定價策略已經超出這個范疇了, 超出了這個用戶體驗的范疇了。定價策略會考慮n多東西, 市場需求, 戰略定位等, 考慮n多東西。我的問題是實際上做為用戶體驗的從業者, 實際上這些人并不知道用戶價值在哪里, 而且沒辦法把他量化。這才是你去和業務方討價還價時遇到真正最大的問題。所有企業都是以賺錢為目的的, 一個企業能夠生存就是因為它能賺到錢, 然后用戶體驗是為了能夠掙到更多的錢。理念上是說讓人們生活更美好, 實際上是讓企業掙更多的錢才有用, 不然企業也不會說專門雇一個人來給你說你應該這樣應該那樣。咱們缺乏一種定量的方式讓你的高層或者產品經理或者你的利益方來認同這個東西。比如說咱們說這樣一個東西不好, 但你應該拿出證據說明這些不好會造成多大的影響。然后他們會去評估, 因為產品經理隨時都在做角色的評估, 它在這種可能條件下和限定條件下做歸根, 最best的一個決定, 他肯定不會做最壞的決定。就是他不需要一個正確的決定, 他只需要一個最好的或者一個次優的。但是這些東西很難去說服他。就是因為這些沒法給他一個定量的感覺, 讓他知道這些東西對他來說有多重要。除非這個問題發生了, 對他造成了影響, 用戶數下降了多少。然后他才恍然大悟。然后這個時候去相信UE工程師, 但是這個時候他會過分去相信UE工程師, 然后給他過大的信任, 然后一旦UE工作做得不是很到位了, 他們之間的信任很難保持, 就是說你怎樣保持與產品經理合作。

Thomas: 其實還有個反面的案例: 如果你真的宣傳很到位了, 大家都知道用戶研究非常重要, 我們都要做用戶研究, 一定要做用戶研究。這時候有可能走到另外一個極端去, 就是什么事都要問用戶。什么事都要去問用戶將會是一件非常恐怖的事。比如問100個用戶, 100個用戶提出來的東西可能夠你開發2年、3年、10年都有可能。那你怎樣去做取舍這也是一個問題。而且很多時候都真的需要企業要高于用戶的一種視角去做開發, 甚至可能會去創造一些需求。所以這個時候你去問用戶沒有用的。

同行: 是這樣的。

Thomas: 我把問題都放出來了, 所以基本上大家都可以來討論。第一個問題和第二個問題的區別就在于想通過第一個問題把大家朝用戶研究上引, 發現大家都基本弄清楚狀況了, 大家基本了解會有用戶研究這樣的角色去解決他們(用戶價值和商業價值)之間的一些矛盾。我不知道現在像華為、百度、網易這些公司有沒有一些專職的人在做這些事情?

同行: 有, 華為的UCD部門很大的。

同行: 百度也有, 百度在用戶體驗部中, 是有用戶研究這個方向的, 且會跟UI分的很清楚。

同行: 網易的話在游戲方面做的比較到位。網站方面是有, 但剛開始。

Thomas: 基本上你們公司都有啦。但在你們公司里面用戶研究這件事情, 就只是用戶研究工程師的事情嗎? 還是說很多人都會去參與?

同行: 還有如何去其它部門去配合工作? 介入有多深? 然后與交互或與產品是什么關系?

同行: 我再說下原來在用戶體驗咨詢公司的一些體會。就是這樣, 用戶價值在我們沒有UCD或用戶體驗之前, 大公司都有, 就是對用戶價值曲線的描述和各種model。大多數由marketing部門來做。開發一個產品, 比如說IBM, 大家都在做硬件時, 他就開始做軟件了; 大家都在做軟件時他就在做平臺; 當大家都在做平臺時他就在做其他。他一直清楚他的價值曲線在哪里。他們用戶或客戶的價值曲線如何區別其他軟件公司。實際上他不一定是UCD部門的人在幫他或者用戶體驗工程師在幫他, 更多的是他們對市場了解很清楚, 或者說他們對客戶了解很清楚, 但是不是一定是用戶體驗? 但回過頭說我個人體會, 跟用戶體驗咨詢公司合作時, 大家過分夸大于用戶體驗, 而忽略這個市場真正需求價值是什么? 像你剛剛說的, 100個用戶提出100條意見, 他們就會把這個當作令箭, 然后在這個設計上花了很多資源, 花了很多時間, 做了很多事情。結果可能站到較高的level, 去看你那條用戶價值曲線和其他公司沒有任何區別, 有區別也是很小的區別。就是說像IBM、GE這種公司我們會有自己的用戶曲線, 我們總能夠知道通過什么去driving使我們的用戶曲線與競爭對手永遠有區分。這也是為什么回到剛剛那個問題: 為什么價格很高, 人們也會pay。因為我們能夠提供價格很低甚至是free的那些公司提供不了的服務, 這個服務對他來說很重要。

同行: 我覺得我非常同意這位同行后面說的那部分。但是前半部分是一個誤解。你說的那個曲線是從財務角度來說的?

同行: 不是從財務角度來說的, 是用戶價值曲線。我推薦你看一本書叫《藍海策略》。里面最好的一個例子是天空馬戲團。在天空馬戲團出來前, 其他所有馬戲團都在宣傳他們有種動物, 這種動物很貴, 如訓練老虎, 或找很有名的小丑。但天空馬戲團做調查發現, 其實小孩子去馬戲團并不在乎那些動物是不是大, 小丑是不是出名, 明星是不是花很多錢請過來。最后天空馬戲團把一個故事灌溉所有的東西, 沒有花很多錢去維護很大的動物, 也沒有請很出名的明星。就是一般的演員去表演, 但是很成功。他能夠把自己通過這種用戶需要實現的價值曲線和其他給區分開來了。

同行: 你說的已經到了一種商業運營的, 市場的角度了

同行: 這個就回答了之前的問題, 實際上每個公司都有些市場部門, 這些人可能不是用戶體驗的專家, 但是他們在有意識無意識的尋求用戶價值。

同行: 我覺得可能是我們開始沒有定義清楚: 我們說的是可用性。

Thomas: 是的! 我們把問題聚焦下。市場那塊今天就暫不討論了。我們就只從用戶體驗角度。所以我開始做了一個引導。我們要朝用戶體驗方向來想。其實剛剛簡單了解了一下, 各個公司基本都會有一些固定的組織去做。但是我這里提出的一個觀點是: 一些固定的組織去做未必能夠真正解決其中的一些問題。而且發現了問題, 也未必能夠去推動各個部門去嘗試去解決這些問題。目前在騰訊我們在推動全民CE, CE就是customer engagement, 就是用戶參與。其實核心內容是每個人都要去看和用你的產品, 都要去和你身邊的用戶接觸。一種方式是你請用戶過來, 產品經理、設計、開發, 甚至是測試, 他們都要來去看用戶在使用你的產品時會遇到怎樣的麻煩和困惑。其實是一個全民參與的過程。我想表達一個觀點就是: 在公司里面如果真的要建立起一個“關注用戶價值”這樣一個理念的話, 不能單靠幾個用戶體驗工程師。這樣是解決不了問題的。

同行: 全民參與, 那么專業人士來做什么呢?

Thomas: 專業人士除了要做日常的用研工作, 在我們這邊主要還做些新方法的研究, 和把一些方法去做傳播。但是并不是說所有人都懂得去做專業的用戶研究, 所有人都懂得去做問卷, 不會是這樣的一個情況。但是你要讓他們有感受并參與到這樣一個事情中去。

同行: 我想問有沒有一種這樣的情況: 產品經理過分干預產品設計的過程?

同行: 肯定會有, 都一樣的。

同行: 那結果設計師會不會變成一個工具? 就是我讓你把這個擱這就擱這, 擱那就擱那。

同行: 我覺得產品經理干預還算一個比較專業的干預。我覺得還有一種干預就是領導的干預。

同行: 對對對…

Thomas: 所以當出現矛盾時, 誰來拍板? 這是一個大問題。

同行: 責任和權利是一體的。我在的單位領導干預就非常典型。所以我先自我介紹一下, 我來自國內一個比較老牌的雜志。我們有個欄目搞了好幾年。今年可能有個比較大的發展。我們老板發現互聯網的趨勢, 然后就召集了一幫人去做互聯網。比如說他自己看網頁的習慣就是看一篇文章, 一篇文章就是 4、5千字, 他就喜歡從頭拉到底, 他不喜歡分頁。那這樣我們提示他可能太長了。但他說: 我覺得我作為一個用戶, 我就是有這樣一個習慣。那你為什么不尊重我這樣的習慣呢? 那我說: 至少從PV角度你翻個3、4頁還可以多很多流量。但是依然不能打動老板。他說: 我們寧可舍棄這些PV, 我們要給用戶最好的體驗, 我的體驗就是最好的體驗。ok, 那我們就遇到這樣一個決策者。但后來我們就試圖開發出一個按鈕, 既可以合在一起又可以分開。

同行: 我不認同你的決定。我不是網易的。但我發現網易有這樣一個情況。網易在國內忠誠度比較高的。他所有網頁都有一個標題, 類似簡介。你點進去才有詳細的內容…………

Thomas: 其實你知道, 用戶研究是一個很好的工具去說服你老板, 或者去說服去做決策的人。你把用戶的觀點拿出來。比如說他說他能代表用戶, 回到我們的問題三: 誰能代表用戶價值? 其實他不能代表。你真正找到你的用戶群, 之后從里面抽取很典型的人, 很典型的數據出來, 然后用這種方法去說服你的老板。

同行: ok, 我的想法和你的是一樣的。但是誰具備典型性? 我跟老板的理解是不一樣的。

同行: 我覺得這又是下一個問題: 怎樣向公司推廣這種用戶至上的思維方式。其實這個Thomas是否可以說下騰訊的經驗。

方法一: 理念宣傳

理念宣傳是萬事之始, 在公司“一切以用戶價值為依歸”的理念下, 我們得以順勢大力宣傳UCD以及CE的理念;

Thomas: 我們認為理念宣傳是萬事之始。《兵臨城下》這部電影里面有個場景是這樣的: 一個蘇軍將領抓了一幫下屬氣急敗壞的問: 怎樣辦? 現在的戰事很嚴峻, 軍心渙散, 大敵當前。然后其中一個人就提了一個辦法: 我們需要去宣傳, 我們需要樹立一個英雄, 把一個人的英勇事跡宣傳出來, 然后去鼓舞大家, 告訴大家我們是有希望的。

前段時間我還收到一個郵件, 說一個培訓公司以《兵臨城下》里面的16個片段變成一門課程。變成中高層管理的一個課程。

有點跑題, 不過基本上這個故事也可以表達出宣傳到底有多重要。其實在騰訊, 我們的一個經營理念是“一切以用戶價值為依歸”, 是白紙黑字寫在公司章程中去的, 這是我們一個優勢, 其實我們是順勢去大力宣傳UCD和CE這樣的理念的。使用的方式就很多, 例如在內刊、內部論壇上去造勢, 比如說每次內刊里面都有一個用戶研究專欄, 我們會把我們最近的一些案例、方法放在里面。內部論壇就更不用講。短片也是非常有力的一種方式, 大家可以參考。用戶過來之后, 通過攝像和錄屏設備, 可以把他整個操作過程錄下來, 包括他的表情也呈現出來, 以及他使用過程遇到的一些困難, 也都通過視頻呈現出來。然后剪輯一遍。我們試過多次, 觀眾非常觸動。

如果你用視頻的方式向大家表達出一個理念的時候, 效果會非常震撼。有一個說法, 在表現上, 圖片比文字有力, 可能一張圖片他能代表千言萬語, 而視頻這種多媒體的方式, 又比圖片有力很多, 會加入更多信息。

除此之外, 我們還會拍一些比較諷刺的視頻, 小電影, 漫畫, 小冊子。有個例子說明這些東西的用途, 我們的解放軍在革命階段, 整了很多短小精干的口號, “三項紀律, 大項注意”, 類似這種口號非常有力的, 還讓人容易記住。

現在我們在公司提“全民CE”每個人都知道。我們會使用這種方式來做傳播。

然后就是找機會在公司級大會上宣講, 在任何可能的場合去傳輸觀念。

我們還會去做一系列的課程, 就是整個成體系的可用性方面的課程。比如: 《用戶研究》、《交互設計基礎》、《可用性測試方法》、《交互設計工具》、《設計流程詳解》、《創新方法與技巧》等等這些課程, 我們會做成一個體系。我們發現真正選我們課的, 有一部分是設計師, 但也有相當一部分其實是產品經理。

同行: 有沒有意識到為什么會出現這種情況呢? 產品經理會關心這些呢? 這種事情之前在GE也發生過, 有一個部門在美國, 也是做UED這樣的推廣。我們有考慮過做這些所有的事情是為什么呢? 因為在老板或投資人來講, 無非是能幫我賺錢的。如果讓通過UED給公司賺錢或帶來更大價值的話, 那么做為老板也好, 總監也好, 產品經理也好, 他們是能夠意識到這個問題的。所以, 這個你要能證明, 是能做到這點的。

同行: 這個好像, 他已經證明了。因為互聯網行業是這樣, 它的UV數和財務價值是成正比, 那UV是什么來決定呢? 是易用性決定。

Thomas: 對, 這個傳導, 這個鏈條會非常快。作為一個互聯網公司, 你做一個產品周期, 大概兩周三周, 一個東西迭代上線了。你做一點點修改, 很快可以在數據上有所表現。然后我們會有第二個方法, 那時間關系, 下面我先把內容講完, 之后還有時間我們再討論。

方法二: 建設規范

通過建設規范, 避免爭議, 快速解決臨時性、特殊性的需求, 將對體驗的傷害控制在可接受的范圍內。

建立規范, 是我們用的第二個方法, 通過建設規范來避免爭議, 來快速解決一些臨時性的、特殊性的需求, 然后將對企業的傷害控制在可接受的范圍內。

方法三: 相關性考量

將核心功能做到極致, 在做任何輔助功能的時候, 考量其相關性;

給產品加功能的核心原則是什么, 我們認為至少是有一個核心功能做到極致, 然后加其它功能的時候, 必須要考慮它的相關性。但這個標準有時候不太容易確定, 這個是肯定的。

方法四: 獨立的組織架構

另外說的一點, 可能是最難做到的一點, 就是比較獨立的組織架構。騰訊的設計中心是獨立于各個業務體系之外的, 這確保了專業性和思考問題的獨立性。

在部門內部我們會用矩陣來組織我們的團隊。橫向是專業線, 縱向是項目線。

好處有很多:

1 設計師同時歸屬于“項目線”和“專業線”, 兩向考核;

2 獨立的用研機構, 完全中立進行可用性測試和研究;

3 “用研團隊”和“設計團隊”歸屬同一組織, 保證“發現問題-解決問題-執行方案”的閉環;

我們之前只講專業線的時候, 設計師對產品的歸屬感會很低。當我們做到一定程度的時候, 我們把項目線分出來了。對任何一個設計師而言, 他是同時屬于兩條線的。對于本身專業和對項目的責任感都比較強, 。比如說, 剛才一位同行提到的, 比如設計師在一個項目組, 如果產品經理很強勢的話, 那設計師會喪失自己的立場。甚至是在有些團隊里邊, 產品經理就是這個team的老大, 季度考核, 年終考核都是他給打的, 那設計師就很難堅持自己的立場, 說這個東西傷害用戶價值, 我不做。

設計師必須要有自己的立場, 所以在我們這邊是通過專業線這邊把設計師的立場去培養出來, 用研和設計團隊在一起的好處是傳導非常到位、非常及時, 如果用研組在另外一個部門, 那設計師會不會聽他的或者他的信息能多大程度傳達到設計師或產品經理那里, 這過程中肯定會有很多損失。

在設計中心會有個無縫的傳導。我們用研工程師和設計師在一起工作的, 在這種情況下大家的接受程度會更高一點。為什么我們要拉產品經理一起去看用戶的操作過程呢, 因為這樣我們就能更容易具備共同立場, 他真正能感受到的事情和聽到的事情是完全不一樣的。

同行: 你這個用研部門是每個項目一個專人的還是一個人會攤幾個項目?

Thomas: 理想狀態下最好每個項目有一個專人, 我們現在狀態下是能做到, 因為資源永遠是有限的, 所以我們有一部分用研工程師是分在項目組里面的, 有一部分是獨立的, 整個公司去推廣一些東西的時候, 只靠項目組里的人很難推進, 所以要靠獨立用研工程師去做這個事情。

同行: 你的項目組有多大呢, 一個設計師能進一個項目組, 是不是這個項目很大, 能夠做一年兩年的?

Thomas: 我們會比較傾向于一個設計師專注在一個項目里大概一兩年。

同行: 實際上就是說他會專注于做某一個產品方向的設計, 但又獨立于產品團隊?

Thomas: 對, 他的考核權我會放50%給項目經理或者是產品經理, 50%還在專業線, 對設計師來講, 有兩條線在牽引他。

同行: 這在管理上還是比較有難度的?

Thomas: 對, 矩陣結構其實是一個比較常見的結構, 在很多公司很多部門都有, 但我們的設計團隊在國內還是做的比較先的。

同行: 項目經理在挑選人的時候, 是他主動要求從你這要一個可用性工程師還是你應他們這邊要求, 這里區別可能很大, 每個項目經理在組建自己的團隊的時候, 首先選自己最需要的人, 可能會有一些方針, 比如pority, 可用性什么的, 會硬壓進來。

Thomas: 存在一個過程, 其實對于項目經理, 沒有成本的話人越多越好

同行: 沒有任何一個項目經理是沒有成本的。

Thomas: 對, 如果一開始他沒有意識到用研工程師的價值的話, 他可能就不會主動提, 這就出現一個情況, 就是一開始得我們去推, 如果不去推的話, 他們可能就意識不到這個價值, 可能就不會有這樣一個人在里面, 但是如果我們主動去推的時候, 很快就會形成一些很有價值的結論出來, 幫產品做到很多他們之前沒想到的事情, 他們就會很快意識到這個有用, 我們在用研工程師這塊, 后面還會持續去擴張, 公司各BU都會認識到用研工程師的重要所在。

方法五: 考核和檢查

Thomas: 在騰訊, 我們有用戶體驗考核, 每半年一次, 由我們從不同的緯度去對各個產品打分, 比如說有專家審查, 設計中心的設計師以專家的身份去走查產品; 還有用戶測試, 、調查問卷, 焦點組也可以用, 產品總監集中評分也比較有價值。我相信體驗考核在騰訊還是走的比較前的一個, 但這個肯定是需要一定土壤才能實施。

然后是定期匯報體驗制度, 這就更需要一定土壤, 首先Pony對騰訊產品的用戶體驗非常關注, 這是我們可以約他時間進行用戶體驗設計匯報的先決條件。

基本每隔一段時間, 設計中心積累了一定體驗設計稿的時候都會約他進行匯報, 因為設計中心擔負著公司很大一部分產品的體驗設計, 所以我們匯報的頻率相對頻繁。

剛才有位同行對老板做體驗決策者相當無奈, 這里我們比較幸運, Pony雖然是公司最大的老板, 但他也沒要求體驗要100%按他想的去做, 他甚至自己會去做用研, 我們得出科學的用研成果, 他能夠接受。

方法六: 全民CE

Thomas: 全民CE剛才也講到了, 公司內部有CE的平臺, 公司的每個人不管是客服、前臺只要有電腦都可以登陸進來去試驗公司的最新產品, 然后根據自己的體驗提出問題, 這個東西是很大量在使用的, 我們已經身處于了全民CE的汪洋大海中, 大家真的會把使用中的感受說出來, 其實你還愁發現不了問題嗎。

同行: 新產品在上線之前會試用很長時間嗎?

Thomas: 長短不一, 有的時候一周, 有的時候時間更長, 也有的時候在試驗過程中發現太多問題了, 產品有可能延期發布。

同行: 大家都是主動上來做這個體驗的嗎?

Thomas: 最開始也是要靠威脅利誘吧。

Enya: 會有有獎測試, 會有各種渠道的宣傳, 比如我們的郵件, 內部RTX去發出消息, 宣傳出如果去試用就會有獎;

Thomas: 會有一些這樣的獎勵, 但是后面發展成習慣了, 作為公司一員, 大家都覺得有責任去提出自己的想法。但是一開始產品發出去之后, 好的完全被忽略, 大家都直接說問題, 直接一篇文章上來, 就問題一, 問題二……, 有的同事還會說這就是垃圾, 所以要有一定的心理承受能力, 會去看這些東西, 去接受這些東西, 但是必須要指出的是內部的CE平臺可能比外部收集的東西更加直, 但有一個不同就是我們公司的軟件基本上我們的同事都是用戶, 但是在其他公司情況就會不一樣。

關于專業組織和設備, 用研組是必須的, 比如體驗室的建設, 部分體驗室會安裝眼動儀之類的高端設備等等。

Thomas: 好了, 基本上到了一個回顧時間, 還有兩分鐘, 簡單做個總結。可能很多同行會有一些想法沒來得及說, 我相信這個話題是個永恒的話題, 可以討論很久, 我們在這里只是做了個開頭, 相信現在通信工具這么發達, 大家平時也可以多就一些專業話題多做溝通。

在今天圓桌會議的討論過程中, 過程中大家共同提出了很多有價值的東西, 相信會后會有一個文檔來和大家共同分享。

最后想說個感覺, 在寫完PPT的時候, 我在想這個話題其實像個太極, 商業價值和用戶價值其實是相生相長的一種東西, 獨陰不生, 獨陽不長。我們在做產品策劃, 產品體驗的時候就有點像是耍太極, 要把兩者融合起來, 最終才能獲得兩個價值的高度統一。

今天下午就到這里, 謝謝各位！