原標題：「初心立命」Airbnb愛彼迎：從共享到共創感，16年品牌創新啟示錄

Airbnb（愛彼迎）這個名字的來歷，源自于“Air mattress”（氣墊床）和“Bed and Breakfast”（家庭旅館）的縮寫，誕生于2008年，總部設在美國。

過去的16年里，Airbnb的三位創始人將最初3張氣墊床變成了如今的700萬間房，把一個「分享房間」的想法做到了220+個國家10萬座城市。

圖片來源愛彼迎官網

作為「共享經濟」的開創者，Airbnb傳奇可謂升騰跌宕。從一度高速增長超過1000倍到共享熱潮退卻和疫情的雙重打擊，它的營收一夜之間跌了29.7%，降到33.78億美元。

然而，韌性頑強的Airbnb，經過一年的調整和創新，竟奇跡般地逆勢上揚且帶領整個民宿行業重回巔峰。

• 2020年，Airbnb在納斯達克上市，其價值一躍超過三大國際連鎖酒店的總和。

• 2021年，營收從33.78億至59.92億美元，市值超越Uber、Doordash成為共享經濟的領頭羊。

• 2022年，首次創下盈利財年，全年凈利潤達到了19億美元。

• 2023年，營收同比增長18%至99億美元，凈利潤同比增長154%。

Airbnb之所以如“打不死的小強”，可以歸因為：共享風口，增長黑客，創意主導，保持初心，用戶熱愛，快速響應，持續創新，熱愛和責任，社區主導、聯系和歸屬感等。

圖片來源電影《唐伯虎點秋香》

問題還是，要找到Airbnb最有價值的第一因素是什么？或者說，哪個要素去掉，就沒有/不是Airbnb？這就是品牌猿拆解的第二個「共創感」品牌——Airbnb（愛彼迎）。

一、共享理念的開創者：雜草共生的共享經濟！（2007）
二、共創感初探：從共享到賦能，從參與到共建信任！（2008-2014）
三、共創感之鑰：初心、歸屬感和共創生態！（2015-2019）
四、擁抱新氣象：共創指北針，再回初心！（2020年-2023年）
五、Airbnb「共創感」價值所在：獨特，啟示和彩蛋。

全文17000字，一口氣看完算你狠！

一、共享理念的開創者：雜草共生的共享經濟！

回到2007年，Airbnb創始人布萊恩·切斯基（Brian Chesky）和喬·杰比亞（Joe Gebbia）決定出租自己小屋內的氣墊床，并提供住宿加早餐服務。隨后，他們邀請了哈佛大學的軟件工程師好友內森·布萊卡斯亞克（Nathan Blecharczyk）加入他們的團隊。

接著，3人以互聯網為依托，共同打造了一個開放租賃平臺——Airbnb，實現了短租客、民宿房東和房客之間的無縫連接。

之后，他們得到了硅谷創業教父Paul Graham的創業投資。通過“增長黑客”和“為房東拍攝美圖”兩大利器手段，成功將「分享經濟」和「民宿旅行」兩種理念推廣到全世界。

Airbnb三位創始人和首位投資人

1、早期「共享經濟」的本質和關鍵

Airbnb早期模式非常簡單：個人房東和背包旅客信息撮合和交易平臺。一面為房東解決了空置率高、入住率低等問題；一面滿足了用戶多樣化的住宿需求。其收入來源為向房東收取3%的預訂費，向租客收取6%至12%的費用。

這一模式的精髓可以概括為三個核心要素：創新的信息撮合+輕資產運營策略+互聯網技術的巧妙應用。

• 首先，「創新」體現在它的業務轉型上——從傳統的商品銷售轉變為提供服務和體驗，實現了從擁有權到使用權的匹配革新。

• 其次，「信息撮合」的智能化應用，通過互聯網技術和數據分析，為用戶提供了一個高效、便捷且高度個性化的服務平臺，使得供需雙方能夠輕松匹配，完成交易。

• 最后，「輕資產」的運營模式賦予了平臺極高的靈活性和快速發展的能力，同時保持了強大的韌性和適應變化的能力。

圖片來源互聯網

就像阿里巴巴、淘寶、Uber和滴滴等知名平臺一樣，「信任」是這種模式蓬勃發展的核心。

有了信任，陌生人之間才能夠建立「信任」關系，愿意分享自己的資源愿意去嘗試他的人產品；或者說在共享經濟中，「信任」是最重要的基礎建設之一。

Airbnb通過與支付寶、Uber和滴滴相似的方式——利用資金監管和用戶評價系統——建立了一套強大的信任機制。但其獨創之處在于，融入了社交元素，比如讓用戶連接自己的Facebook賬號，這不僅讓用戶和房東之間的信息更透明，還增加了互相了解的機會，從而加深雙方的信任，使得安全感得以建立。

更加引人注目的是，Airbnb早期就開始著手構建自己的生態平臺，從單純的產品運營者轉變為用戶運營，讓所有參與者——無論是房東還是房客——都能隨著平臺的成長而獲得成長，實質性地提升了每個人的能力和進步。

2、共享之殤：偽共享真租賃，沒有參與很難共享

額外話題，2023年11月7日，聯合辦公鼻祖，估值一度高達470億美元的WeWork申請破產保護；而中國的優客工場已然成為老賴。

圖片來源互聯網

如果你肯仔細觀察一下，會發現WeWork和優客工場其實不過是辦公空間的租賃商，而Uber和滴滴，本質上與傳統出租車服務互聯網版。

還有2015年那些跑步進入共享大潮的共享單車、共享汽車、共享充電寶、共享快遞柜、共享雨傘們，本質都是「租賃」，在這場所謂的共享革命中，沒有任何一家讓「參與者」獲得成長和進步。

所以呢？8年之后，幾千億砸下去，大部分被各種平臺收編，成為流量入口之一。

當然，這并非意味著共享模式的失敗，而是揭示了一個事實：那些曾經被稱為「風口上的豬」，真的是豬，除了玩資本吃紅利，10年前是什么模式，現在還是什么樣。

這樣一來，我們不難得出一個共識：缺乏用戶參與的共享難以持久；不能促進參與者成長的模式終將面臨淘汰；不去引領變革的“風口”往往曇花一現！

今天，再回看Airbnb，共享熱潮退去，時代異變后，從共享到賦能，從流量到體驗，從參與到共創，三步「精心和驚喜」：①共創初探②找到核心③共建未來，直至構建出一個龐大而充滿活力的共創生態體。

二、共創感初探（2008-2014年）：
從共享到賦能，從參與到共建信任！

在共享經濟的黎明期，品牌們僅需精通“技術獲取客戶”和“簡化用戶操作”這兩大法寶，便足以在市場中占據一席之地。Airbnb也不例外。

• 比如，利用大數據挖掘潛在流量，技術上找準目標。Airbnb巧妙地從美國最大的分類網站Craigslist上獲取了海量的房源和房東信息，并將其轉化為自己的平臺房東。

• 比如，操作體驗簡單易上手。打開早期Airbnb網站，無論房客還是房東，都可以快速找到你的需求和發布需求（初期很重要）。

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《Airbnb商業計劃書》不過，Airbnb的真正殺手锏在于其深挖出兩大核心競爭力：一是幫助用戶成長的“賦能流”；二是創造緊密的“參與感”。

1、助“你”成長，為伙伴賦能

2007年，我們接待了三位房客——Michael、Kat 和 Amol——由此，我們成為了 Airbnb 的第一批房東。我們的客人來時是陌生人，但離開時卻是我們的朋友。那個周末我們建立的聯系讓喬和我意識到，“也許這里有一個更大的想法！”不久之后，內特加入，我們為世界各地的人們創造了一種成為東道主的方式，就像我們一樣。

——2020年三位創始人致股東信

2007年Airbnb三位房客和2008年網站

因為「為世界各地的人們創造了一種成為東道主的方式」的初心，因為「平等」的意識和「伙伴」思維，三位創始人不僅這樣想，更將其付諸實踐。

（1）賦能1：專業拍照服務，粗糙但是有效

先學習一個「用戶洞察」小啟示。

• 切斯基發現了一組異常數據，2009年夏天成交并不如意。為了找出問題根源，創始人們親自預訂了平臺上24個房東的房子，親身體驗。

• 他們發現，很多在Airbnb上發布信息的房東并不知道如何最好地展示房間的優勢，糟糕的拍照技術和文案組織掩蓋了房屋本身的優點。

劃第1個重點：創始人親自體驗和洞察！

一般來說，大部分企業會采取「方便自己」的方式來解決問題：通過技術限制上傳低質量的照片，或要求房東提高拍攝技巧。

Airbnb選擇了一種不同尋常的解決方案——「方便房東」的方法（劃第2個重點）：低效實則高效——他們花5000美金租借高檔相機，挨家挨戶為紐約的房東免費拍攝房屋照片。

“好吧，這事一點也不奇怪，沒有人會為了不知道會買到的什么玩意兒而付錢。”切斯基說，“一般網站的做法是給用戶群發郵件，教會他們如何去拍照，并給他們評估打分。”——但是我們謹遵格雷厄姆的一句“不要在意有多少人喜歡你，關注那些真正熱愛并使用你產品的人”的教誨，我們來幫你做。

好賣相帶來了高收益。那些經過專業攝影師拍攝的房屋，訂單量增加了兩到三倍。到2012年，超過2000名自由攝影師受雇于Airbnb，在全球六大洲拍攝了超過13000間房屋的照片。

于是，2010年1月，Airbnb總預定天數還只有10萬，年底時增長到80萬，800%的增長。

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值得一提的是，在親赴現場拍攝的過程中， Airbnb也得以從線下尋訪到許多典型用戶，這為日后新的探索打下了穩固基礎。

（2）賦能2：更好的體驗（房東&房客）

2013年，Airbnb力邀美國第二大精品酒店創始人Conley成為品牌和戰略負責人。他的首要職責是：制定旅行接待標準，以在保留房東提供的獨特且當地化風格同時，讓客人有更舒適、值得信賴的體驗。

劃第3個重點：Airbnb提供普遍需求的服務改善客戶體驗，但未試圖復刻酒店體驗。

• 如清潔服務。包含毛巾、床單、薄荷糖和一個歡迎包（如冰箱里的維他命水）的儲備，同時還有細致服務來確保暖氣和燈良好運作。

• 如改進舒適體驗和安全措施。通過用“煙霧”和“一氧化碳”探測器來提高美國房源安全性，甚至向房東提供這些設備來達到要求。

• 接著，嘗試為房客創造體驗。如2014年在舊金山和巴黎提供包括——大自然遠足、自行車旅行、美食和品酒，及各種課程等體驗，這與其“完整旅程”思路一致。

（3）賦能3：敏捷響應，強化信心

Airbnb曾遭遇嚴重的信任危機，2011年一房源被房客洗劫一空。

面對困境，猶豫之后即時響應——推出「房東保障金計劃」——如果房源遭受房客破壞，且破壞超出了押金的金額，將為房東提供100萬美元保障；如第三方因人身傷害或財產損失，向房東提出索賠，也可提供每起事故最高100萬美元的主要責任賠償保障。

這些措施讓Airbnb強化了安全感和參與者信心，更重要的是面對問題，沒有推卸責任，敏捷響應。

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2、用戶（雙方）參與感，共建信任

像其它領先的平臺一樣，Airbnb采用了各種創新方法和技巧深化用戶參與，以促進用戶在平臺上完成關鍵行為。而在這一過程中，一種至關重要的元素——“信任”，正悄然萌芽生長。

（1）用戶參與1：互評系統的進步

回顧淘寶、大眾點評、攜程、滴滴等平臺的互評系統，它們的體驗至今仍在持續。而Airbnb，早在2015年就在點評展示方式上進行了革新——為了避免雙方互相影響和防止虛假評論的產生，特別是商家通過“利誘”換取的好評，Airbnb創新性地引入了一種同時「發布」雙方點評的機制。

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（2）用戶參與2：分享和獎勵機制的持續優化

與大多數共享平臺簡單粗暴的補貼方式不同，Airbnb的補貼策略既別出心裁又不斷迭代優化。

第一，體驗細琢。例如，在稱呼方面，注意“你”和“您”的差異、“我”還是“我的”命名；同時，注重語言的友好本地化；將關鍵信息可視化展示，給予用戶貼心的狀態提醒等。

第二、通過Referral獎勵機制實現病毒傳播。即為每個用戶提供專屬的推薦鏈接，并給予推薦者和被推薦者雙方一定金額的旅行信用額度作為獎勵。

第三，不斷改進用戶分享激勵玩法。三個用戶參與的「經驗點」：

• 在推介內容中加入發送者的照片，能增強這種好友之間互相送禮的感受；

• 通過Gmail和安卓手機API調用通信錄獲得的聯系人，往往有更高的轉化；

• 推介文案給用戶展示“利他”的文案，比“利己”的文案更容易帶來轉化，告訴用戶“邀請好友可以獲得25美元”的效果就不如“向你的好友贈送25美元旅行經費”更打動人。

（3）用戶參與3：鏈接社交平臺以互建信任

允許用戶接入Facebook 賬號和LinkedIn。這樣，人們可以看到與房主之間的共同好友，或是哪些人曾經租住了這間房，查看評價定制搜索，找出感興趣的房源；甚至提供房客對社交圈內房東的查找。這些功能對無論如何都覺得住在陌生人家里怪怪的房客，具有巨大吸引力。

通過社交網絡解決了最基本的人與人信任問題后，人們得以方便地考察房東的背景資料，選擇合適的入住對象。而來自同一座城市、同一所大學或同一個街區的好友之間的聯系與交易也變得更加緊密。

（4）用戶參與4：“神助攻”心愿列表(Wish Lists)，激發情緒價值

Airbnb的“心愿列表”功能在上線數年后一直沒有引起太大的關注，直到2012年，Airbnb將代表收藏的“星形”圖標改為了“心形”。

就是如此一個不起眼的小小改動，用戶使用率提升了30%。接下來的四個月里，有45%用戶使用了此功能，并創建了超過10萬個心愿列表。

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有一種解釋是——這個改動將心愿列表從簡單的功能上升到了象征著愛、溫暖和關懷，情感的價值，更加直觀地表達自己的喜好。（劃第4個重點）

人們不僅可以用它來標記自己中意的房間，以便在出行之前對比和預定，還可以在雨霾風障的糟糕日子里或是焦頭爛額的繁重工作中，通過欣賞這里精美的居家攝影，尋求片刻的寧靜安詳——這簡直成了一種暫時逃離殘酷現實的手段。

（5）用戶參與5：移動潮流中的審美更新

為迎接移動互聯，Airbnb早早就允許屋主和房客通過移動設備發布信息和上傳照片；大潮來臨后，又陸續加入了其他功能，包括動態圖片、地圖定位、探索目的地等。最終，Airbnb的APP更像一個旅游雜志，而不是房屋預訂軟件。

圖片來源互聯網

不斷推陳出新的互動體驗和層出不窮的用戶激勵小花招，旨在從社交媒體獲取海量的流量和用戶，實現了管理學泰斗彼得·德魯克所倡導的“創造客戶”理念，本質則是以「參與感」構建「歸屬感」。

3、房東參與+住宿新風尚=探索

在早期的Airbnb，房東「參與感」尚未激活，但是每次到達一處，你都能親身體驗當地的風情，有時甚至有當地人陪伴，一起品味當地美酒。這些并不常見，但有趣且值得分享。

2014年，Airbnb開始測試一個被稱作“Local Companion”的服務，該服務可以讓游客與當地人進行提問交流，讓當地人為你提供購物、旅行指導，協助買票、租車、嬰兒照顧等服務。這也許是“四海一家”價值觀的雛形。

4、2008-2014年的精心和驚喜

從2008年到2014年，Airbnb從嶄露頭角到高速擴張，借用了和其他共享品牌一樣的力量：共享風口、資本、增長黑客、新生活方式等，但其「精心和驚喜」獨具創造力：

• 成長和賦能：獨創專業拍照+專屬的民宿標準+即時響應。

• 參與感，共建信任：真實社交評論+優化激勵機制+強化社交信任+激活情緒價值。

這些「精心和驚喜」中，有些成為行業標準，有些即使當下依舊領先；這些「精心和驚喜」中，能看到從洞察、擁抱到創造風口的商業思維和一種全新創新力量的誕生。

2014年，Airbnb已然展現出自己的勢不可擋，超過1000萬用戶、100萬個房源，200億美元的估值。

圖片來源Anna Vital制作的信息圖

三、共創感之鑰（2015-2019）：初心、歸屬感和共創生態

如果微軟消失了，我們必須要清楚這個世界會失去什么。我們必須要回答的是：這家公司是做什么的？我們為什么存在？我告訴他們是時候重新發現我們的靈魂了，也就是說，是什么使得我們與眾不同。

——微軟CEO薩提亞·納德拉《刷新》

2014年，Airbnb、Wework和Uber共享三巨頭都迎來了各自獨特而又相似的危機：

• 核心危機：丟失初心。指數級增長后，Airbnb越來越不像一個“房間”，而成為連鎖的加盟業務，成為資本的游戲和玩物。

• 危機2：盈利。初期房客是追求便宜價格的沙發客。換句話說，此時只能供應一種房源，即廉價的閑置房間，因而無法滿足更廣泛客戶群體的需求，很難實現真正盈利。

• 危機3：監管。當體量尚小時并不為主流所關注，甚至得到地方政府的支持。但當Airbnb引領的「短租」成長為吸納數百萬人就業，并憑此謀利，被監管和納稅理所當然。

面對危機和挑戰，三位巨頭“欲望”各異，“姿態”不同，也因此有了不同的結局。

Airbnb三位創始人選擇了跟隨內心，尋找初心和本性，洞察本質，刷新理念，重置資源，不但“革”了自己，甚至是共享經濟的“命”！

1、找到初心×本性：聚力社區和歸屬感！

「初心」很重要，更重要的是需要創始人始終「保持初心」：

• 我們期望為世界各地的人們創造一種成為東道主的方式，就像我們一樣。（2007年創業初心）

• Airbnb不再僅僅關于你在哪停留，而是當你停留在那做什么，和‘誰’一起做；旅行不僅僅是住宿，還包括與當地文化和人民的互動。（2012年）

• 只有房東成功，我們的公司才會成功。

• 我們將利用好奇心和想象力來創造非傳統的解決方案。

2014年，Airbnb新LOGO和新理念誕生了！

2014年Airbnb7月新LOGO推出

• 新Logo是Bélo+Community的融合。代表著人群（People）+社區（Places） + 愛（Love） + 軟件（Airbnb）。

• Solgan從「Travel like a human」改為「Belong anywhere家在四方」，旨在傳達在地點變化中尋找歸屬感。

• LOGO還是一個倒置的、柔軟的「心」，表達了Airbnb不僅僅是為了贏得社群的真誠贊賞，更重要的是希望讓每個人都能參與再融合和再創作的過程中。

歸屬感是Airbnb這次改版著重提出的新理念。
——人們可以通過這個標志在一個地圖上沒有的村莊找到他們想要品鑒的新茶；人們可以通過這個標志找到當地人常去的場所：根本不需要菜單的咖啡館，深藏于長長巷子中的歌舞廳，從不曾出現在旅游指南中的藝術畫廊等；人們可以通過這個標志獲得新的體驗，接觸新的文化，開啟新的對話。
Airbnb 目標是讓人在異地也能感到歸屬感，不應僅限于宣揚社區化、國際化或方便租賃，一切核心在讓用戶找到歸屬感！

——Chesky

隨著新標識的啟用和縱深，Airbnb不但覺醒了初心和意義，創建出專屬的模式、表達和文化體系，構建了更有溫度的人設和敘事，更聚合出3個「與眾不同」。

（1）獨特1、核心引力：「Community」

互聯網的快速迭代，迫切要求共享平臺們找到除產品和服務之外可以信任的理由。Airbnb不但找到了，而且「被確認」為以下五點：

• 我們的社區基于聯系和歸屬感。

• 歸屬感不僅僅是某一個特定時刻，而是人們在借助愛彼迎旅行時經歷的一種轉變。

• 我們的創造力使我們能夠為人們想象新的可能性。

• 我們的責任是對所有利益相關者的責任。

• 最后，他們都有一個共同的信念：人都是善良的，我們是同舟共濟的。

至此，我們必須說——Airbnb有了遠超Uber、wework其他任何共享品牌的理念和文化。

自此，Airbnb的核心引力從“性價比和便捷”，轉變為社區用戶營造出的體驗和氛圍，一種叫「Belong Anywhere」的情緒價值。

圖片來自Airbnb官網

（2）獨特2、新動能：成長和進步

在信息不對稱的早期互聯網，「平臺」模式很容易獲得成功，從電商巨頭（亞馬遜/阿里巴巴/淘寶）到共享經濟三巨頭，誕生出無數傳奇；到移動互聯時代，「平臺」不拿出點「硬貨」，創造點新價值，很難有所作為。

亞馬遜以Prime會員獨步，京東就物流煥活，拼多多“死”也要“賣便宜”，小米創新了生態，B站和抖音快手為普通人提供機會。這就是平臺模式3.0的核心——讓你的合作者，因為這個平臺而實質性地提高能力、地位和安全性，甚至能夠不斷進化成新物種。

Airbnb的認知更為深刻——幫助伙伴「成長和進步」，并深入到包括社區、當地居民和地方政府。

• 只有房東成功，Airbnb才會成功。

• 只有房客擁有絕佳體驗，房東才會成功。

• 只有感受到社區的熱情，房客才會獲得卓越體驗。

• 只有當地居民因游客獲益，社區才會熱情歡迎房客和房東。

從這個意義上說，短短出現4年的「共享經濟」被Airbnb再次創新。

（3）獨特3、去哪里？：從平臺到「社區主導的超級品牌」！

最終，Airbnb找到了自己的新目的地：從平臺到「社區主導的超級品牌」！

讓我們聽聽Airbnb前首席營銷官Mildenhall的認知：

• 全世界都知道蘋果、耐克、可口可樂、迪士尼等超級品牌；我們也知道社區主導的品牌，比如足球俱樂部，但它們沒有超級品牌那種偶像般的地位。

• 我們正在嘗試以一種前所未有的方式將社區主導和超級品牌這兩個概念融合起來，讓Airbnb不僅具有高度的辨識度，還擁有廣泛的品牌理解度。

• 社區中蘊藏著許多好故事和人們的敏感性，但我們至今還不知道如何利用科技來幫助我們講述這些故事，并激發更多社區成員去分享自己的故事。

• 我們探索創作更多打動人的故事，渴望讓用戶感覺到他們是在體驗別人的生活，而不是被推銷一種品牌。

「社區主導的超級品牌」突破了民宿和旅行、平臺和共享的限制，演化成一種勃勃向上豐饒而富有溫度的新生活，這是全新的內容商業賽道。

Community、成長和進步、社區主導的超級品牌這三點才是Airbnb最酷的事，也是其「存在的理由和意義」所在。

劃第5個重點，同樣地故事也發生在微軟身上，納德拉在幫助微軟找到了「存在的意義」后，才獲新生。

2、革命三個「新體驗」：重碼民宿、旅行和生活

找到初心聚合獨特后，Airbnb開始顛覆所謂的“共享經濟”，讓源源不斷的驚喜，成為“日常”。

2016年第三次全球“房東大會”大會發布

2016年，圍繞著個性、人文和驚喜這三個關鍵要素，Airbnb全新體驗來了！

（1）第一、產品：從賣過夜到賣個性體驗

早期，Airbnb只是為背包客提供廉價的住宿選擇；隨后，本土化、個性化和設計感的房源嶄露頭角；現在呢？在廉價民宿、標準化賓館和高端酒店外，獨立出第四類住宿：「獨特房源」。

什么是「獨特房源」？具備獨特設計和當地風情的民宿體驗——從鄉野特色民居到都市先鋒設計公寓，從樹屋、船屋、游艇到城堡，每一處民宿都有自己獨特的吸引力。

比如，你可以預訂一座位于法國普羅旺斯的城堡，感受法國貴族的生活；也可以預訂一間位于美國紐約的藝術家工作室，感受紐約藝術家的創作；還可以預訂一間位于日本京都的和式民宿，感受日本傳統文化。

立足「獨特」，Airbnb上的個性房源兩年內增長了31%，定義的「獨特房源」在2023年達到60多種分類，400多萬套。

圖片來自Airbnb官網

（2）第二、服務：從舒適&安全住宿到“為當地人文體驗提案”

早在2012年，Airbnb就開始探索當地人文體驗：鼓勵房東提供從美食之旅到手工藝課程的各種體驗。2016年規模化的「體驗」正式上線后，迅速從洛杉磯、倫敦、開普敦和東京等12個城市的500家體驗店，擴展到世界各地。（后文詳述）

（3）第三、旅行：從目的地旅行到驚喜感體驗

新消費帶來前所未有的想象力體驗。為迎合新一代消費力量或者說Z世代的新審美，Airbnb互動性和沉浸式的體驗出現，并隨時更新，連綿不絕。

• 2019年，Airbnb推出了「Only On Airbnb」。住進芭比夢幻之家、重返《指環王》霍比屯、萬圣夜住進德古拉城堡、在唐頓莊園過夜、巴黎歌劇院玩《劇院魅影》等等，這些成為年輕人中的現象級就更是題中應有之義。

圖片來自Airbnb官網

• 另外，Airbnb強調可持續旅游，鼓勵環保體驗。各種自然探險、社會責任、社會公益體驗等，旅行者不但獲得別樣體驗，并成為某些公益事業的長期捐助者、志愿者和大使。

• 2022年，推出“OMG!奇屋基金”計劃——不僅是一個有特色有故事有溫度的住處，還有一段獨一無二的美好經歷。

圖片來自Airbnb官網

無可否認，獨特、人文、驚喜加持下，在“利用好奇心和想象力來創造非傳統的解決方案”中，Airbnb活成了自己期望的樣子。

3、玩活三類「超級參與者」：共創萌發，生態初現

假如把Airbnb「新體驗」理解為差異化產品，那么新生態中的「超級參與者」：體驗達人、資深房東和忠誠房客才是其戰略核心，也由此誕生了專屬Airbnb的共創玩法。

（1）找到新超級參與者：Experiences Host（體驗達人）

Airbnb平臺上超過75000個可用體驗，這些體驗來自哪里？僅僅依靠平臺和房東根本不可能。因此，他們找到了新的超級參與者：Experiences Host（體驗達人），更時代的稱呼是「主理人」。

圖片來自Airbnb官網

注意，Airbnb「體驗」創造力在于找到當地一種特殊的資源的達人和新“內容”，而不是傳統的旅行社“地陪業務提供者”或者是“目的地深度游項目”。

比如在倫敦，一位有20年從業經歷的設計師將帶著時尚愛好者探訪當地的古著店和時尚精品店；在東京，人們可以選擇花322美金與一位30多年的壽司“達人”探索壽司制作過程。

“我們希望‘達人’是能夠提供某種特殊資源。這種資源是你在路上遇到的人所不能提供的，可能是某個人在某個領域的知識和技能。”

——Airbnb 的高級經理Yume（負責與全球房東/“體驗”提供者的動員）

以「體驗達人」Seth為例，全職是洛杉磯一家真人秀制作公司工作的制作人，他為旅行者提供“The New Reality”體驗項目：三天時間探索美食、海灘及真人秀節目制作背后的故事。

圖片來自互聯網

「體驗達人」通過分享專業知識或興趣愛好創造獨特的體驗，會受到Airbnb的大力支持，他們持續的創造力和靈感也正是Airbnb「體驗」版塊多樣性和可持續性的主要來源。

（2）重構房東參與新生態：「引領成長」

如前文所說平臺經濟3.0需要新動能——「讓合作者實質性地提高能力、地位和安全性」。

那么，Airbnb如何讓房東與時俱進呢？

成長1：幫助成長和成功

成熟而強大的社群能夠為成員提供機遇，讓他們學會通過一定的方式獲得成功。

• 創建專屬房東的社群和社區。幫助房東之間建立新的聯系，討論問題，共享當地政策信息等；同時，也為房東們提供一個“陣地”，讓他們彼此互動、共同成長。

• 資深房東幫助新手房東成長。設立超贊房東大使，為新房東提供一對一指導和工具，幫助起步。

• 積極調動“社恐”房東促其“更好”。Airbnb出創意出設備，讓一些希望“躺贏”房東參與進來。例如，他們可以選擇提供一些“熱門便利設施”（如泳池、熱水浴缸、壁爐等），或者增加一些“讓人眼前一亮的便利設施”（如燒烤架、篝火爐、鋼琴等），以增加吸引力。

此外，通過定期調查收集房東歸屬感的增減、社區帶來的變化等以持續改善和創新等。

成長2：卷入彼此相連的內圈

需要特別說明，這里不是等級分層，而是彼此相連層層遞進由外而內的「曼陀羅圈」。

• 外圈：普通房東。

• 內圈：資深房東。

• 中心圈1：超贊房東（Superhost）和超贊房東大使。或組建自己的社群或協助新房東加入獲得新收益。

• 中心圈2：合作伙伴（社區組織者、高級經理等）。Airbnb在全球各地找到積極的“資深房東”成為高級經理。如日本Yume，除了和日本辦公室保持溝通，也是Airbnb在東京20多位“社區組織者”之一，承擔著游說政府、爭取“合法化”權益的工作。

• 核心圈：房東咨詢委員會（23位）。他們代表房東社區發聲，參與決策。他們是“社區小隊長、超贊房東大使、社區中心成員；他們熱衷于出租待客，為愛彼迎社區做出過重要貢獻，在我們共同進步的過程中有著重要發言權。（官網語）”

圖片來自Airbnb官網

劃第6個重點，「曼陀羅圈」模式的要義在于，不是每一位房東都追求進入核心圈，待在自己喜歡的圈層比“催人上進”等級制能建立更好的歸屬感。

成長3：造節+線下儀式=引領成長

儀式中的行為帶有深刻的意義，它將當下與過去發生的事物以及我們對未來的希望聯系在一起。

——《社群運營的藝術》

“房東職業疲勞癥”是Airbnb前戰略總監Chip Conley創造的概念。他在2013年成為Airbnb與全球數百萬房東社區的主要聯絡人，并在2014年創立了每年一次的Airbnb全球房東大會（Airbnb Open），被譽為房東們的盛會。

Airbnb Open的本質與蘋果的年度發布會、谷歌的開發者大會、小米的米粉節以及蔚來的NIO Day等類似。它通過特定的文化表達，加強了Airbnb的文化影響力和引領地位；通過可流傳、可銘記的情感表達方式，進一步加強了房東們的歸屬感；此外，通過可期待的“簽到”機制和特定時間點的稀缺性，成功地培養了社群和社區的自豪感。

Airbnb于2017年進入中國市場，并舉辦了數次房東大會。遺憾的是，在2022年，Airbnb決定退出中國市場。

圖片來自Airbnb官網

房東參與一小步，「共創感」一大步，一個以房東為主體圈圈相套，且不斷成長的參與的生態體系逐步完成。

（3）玩透用戶新社交：有故事的社群感，有心機的參與感

找回初心后，Airbnb開始向「社區主導的超級品牌」前進，用戶參與和共創的玩法自然也與過去和傳統酒店民宿不同。

用戶參與1：新分享，每一個「故事」價值千金

Airbnb以“人”為中心的新分享能力，讓品牌等同于故事、文化、情懷和生活方式。

累積了來自5億多次行程的評分、評價、經驗和照片的「房客推薦」和200萬套最受歡迎的「口碑房源」，這使得Airbnb更加注重引導和鼓勵用戶分享自己的旅行「故事」。

那么，Airbnb的「故事」有何獨特？（劃第7個重點）

• 第一，故事并不是簡單的線性旅行日記，也不是結構化、資訊整合的攻略。相反，它倡導一種隨時隨地的生活記錄，自由分享對旅行體驗的感受。一則故事可能只涉及一個人、一家小店、一條街道，或者只是一個感悟，碎片卻充滿著情緒。

• 第二，故事內容幾乎全無虛構，全部來自創作者的真實房屋、真實事件，與真真實心聲，「真實」是關鍵！

• 第三，故事是“種草”方法，更是思維體系。一方面在全網傳播，講述房東和房客之間有趣有感動有啟發的故事，表達自己如何幫助他們實現旅行夢想和生活目標；一方面以社群引導的故事，讓用戶參與完成了從畫面體驗到情緒體驗的進化。此時，場景不再是互聯網時代中的點贊評論曬圖，而是一種更清晰的商業模式。

當每一場旅途被轉化成生動的「故事」，不僅吸引了用戶的注意力和連接了情感，更重要的是強化和共建了對品牌的認同和信任。

圖片來自Airbnb官網

用戶參與2：有“化反”的社交

在Airbnb中，有一類房東用心經營自己的房源，他們注重每個角落的布置，每一個細節都蘊含著生活理念、品味和思想，他們的目的是為了遇見那些與他們志趣相投的人。

在這種情況下，房客在預訂時需要“化學反應”，對心儀的房源，需要寫信給房東申請入住，而房東也有權選擇是否同意房客的申請。

這類人群雖然數量不多，但卻是Airbnb每一個故事的主角、標桿和意見領袖。

圖片來自SkaeyMin博客

Airbnb中國負責人孔直秋認為：“每個人其實都不是孤獨的，你喜歡的東西，在世界上的某個角落也有另外一個人喜歡，Airbnb房源也攜帶這樣的屬性，或許一天你會發現，「我就應該住這樣的房子，住這樣的房子才適合我」，在不期而遇的某一秒里，和周圍的人和世界共振。”

用戶參與3：有參與的本地「體驗」

以房客視角談談Airbnb本地「體驗」的引力——讓每個旅者能像當地人一樣生活，在體驗中觀察世界，在有限的旅行中，感受不同的文化和生活。

用戶參與4：APP上參與的「小心機」

請允許我直接引用《如何做好愛彼迎的用戶增長|附AARRR模型分析》文章中的內容。

• 從專題內容里看到的景點，雙擊【等同于紅心收藏，相當于「想去」】之后，自動添加到景點收藏夾，也可以長按【相當于「必去」】。

• 等用戶看完了感興趣的專題，有了幾次收藏之后，跳轉到「景點收藏夾」。

• 凡是收藏過的景點，以「心號」標記顯示在地圖上。

• 哪怕還沒有開始訂房，但是看著填滿的「日程表」，用戶都能獲得滿滿的成就感，并開始對未來旅行充滿期待。

圖片來自《如何做好愛彼迎的用戶增長| 附AARRR模型分析》

這些“小心機”的「內容推薦」、「景點收藏夾」、「日程表」、「房源預定」日常功能的設計，以「游戲化」實現了用戶從興趣到激發，從留存到活躍，從體驗到推薦這一全過程。

現在，Airbnb「用戶參與」仍舊在更新，其志也從為用戶創造不同的住宿和體驗，升級為共享多種生活的可能，共建新鮮朋友的場域，共情一種志同道合情感。

現在，你還會說，Airbnb是共享平臺？

4、2014-2018年精心和驚喜

（1）精心：初心、目標和新模式

• 超級符號和有意義的LOGO：粉色+愛心+社群的融合。

• 找到了“魂”：歸屬感。

• 新定位：社區主導的超級品牌

• 新模式：從平臺共享模式到社區主導的共創生態。

（2）驚喜：共創生態：體驗達人+資深房東+忠誠房客

• 找到新超級參與者「體驗達人」：共創獨特「體驗」。

• 重構房東參與新生態：「成長」和歸屬感。

• 玩透用戶新社交：故事+化反社交+本地生活+游戲化。

Airbnb以新玩法找到新支撐，以新場景擴充了新體驗，更重要的是全新的超級伙伴帶來的群智涌現，深度參與者帶來全面連接，這些新的韻律、新的節奏成就了這4年高速增長。

Airbnb2019年財報

四、擁抱新氣象（2020年-2023年）：
共創指北針，再回初心！

2019年，Airbnb新的挑戰來了。

先有疫情重創旅游業，后是危機期間，巨資聘請的包括前亞馬遜資深高管格雷格·格里利等多名高管離職。就如創始人切斯基 (Brian Chesky) 所說：“我們正凝視著深淵。”

此時，“初心”又一次幫助他們戰勝了一切。

2020年夏末，切斯基和自己打了一個賭：災難面前，歸屬感是人們最想要的。他重新填寫了上市所需表格，強調了出租氣墊床的自身經歷，并附上了一封創始人的信，信中寫道：“來時是客，是陌生人；去時是友，不再陌生。”

所以，有了以下三個關鍵舉措，也因此，打開了疫情后三年的上行通道。

1、“長期”：重新掌控品牌敘事權

戰略不是研究未來做什么，而是研究現在做什么才有未來。

——管理學之父彼得·德魯克

盡管2014年到2019年間，Airbnb創新推出了許多別具一格的產品：2016年「體驗」、2018年的「故事」、2019年「Only On Airbnb」、2022年「OMG!奇屋基金」；盡管Airbnb立志要做一個社區主導的超級品牌：如每年一度的Airbnb Open，創建各種社群，多彩房東活動等。

然而，實操中的營銷核心仍然是“業績驅動”。特別是新加入的幾位高管更傾向于將大部分的營銷預算分配到數字廣告上。

在疫情來臨時，效果營銷并沒有提供品牌所需之后，Airbnb再一次回歸了自己的核心——成為一家“簡單得多的公司”、“以創意為驅動”、“以品牌和設計為企業故事核心”的公司。

于是，2020年營銷總投入減少6.6億美元，同期Booking的營銷費用從2019年的9.88 億美元增至今年的17億美元。如AirbnbCMO淺井博樹（Hiroki Asai）所言：“這是一次迫切需要的戰略調整。”這個計劃是為了“回歸Airbnb的核心——核心房東、主要住房和客人”。

也因此到2020年，全球內有關Airbnb的報道數量達到了驚人的50萬篇，其媒體曝光量幾乎等同于所有其他旅游公司的總和。

隨后，Airbnb在2021年迎來了一個重要的里程碑事件，累計接待游客突破了10億；2022年迎來了第一個拐點——盈利年度。

2、更新：洞察且抓住新趨勢

挺過了2020年這段至暗時刻（虧損高達46億美元）之后，Airbnb一方面以“長期主義”的初心應對挑戰；更可圈可點是以積極姿態迎接并引領由疫情引起的生活和旅行方式的巨變。

（1）更新1：遠程辦公普及，Airbnb從旅行到旅居

Airbnb敏銳觀察到，疫情加速了人們在任何地方居住的能力，如居家辦公越來越受歡迎，如在外地停留的時間增加。

Airbnb認為——遠程辦公強化了人們生活地點和方式的靈活性，旅行、工作和生活之間的界限正在變得模糊。

面對趨勢，Airbnb對其業務模式進行了三項重大更新。

• 首先，新增“分租住宿”和“旅行支援”功能，提供更靈活的預訂選擇以適應不同需求；

• 其次，改進了搜索和預訂程序，提供更靈活的預訂服務和豐富的新體驗；

• 此外還為長期住宿的人提供租賃折扣、推出“先住后買”計劃等一系列鼓勵措施。

（2）更新2：城市周邊度假需求，從長途到私密度假

Airbnb還觀察到，盡管長途旅行市場的恢復進展緩慢，但人們對城市周邊度假屋的搜索量卻不斷增加，對獨棟度假屋的關注度也大幅提升。為此，Airbnb迅速將業務重心轉到——發展城市周邊的度假住宿產品。

2020年6月，Airbnb進行了網站和手機應用的重新設計，突顯了一系列適合度假的城市周邊住宿選擇，如小木屋、海濱別墅等具有私密性的住宿產品。

（3）更新3：消費降級和性價比

不僅是中國，“消費降級”已成為全球一種長期存在。Airbnb同樣將此“風險”變為機遇。

• 針對年輕一代客戶，推出了Airbnb Rooms，以解決「背包客」價格敏感度。

• 更經濟實惠包月住宿計劃。如大幅降低3個月以上的費用；為用戶提供銀行賬戶支付的省錢選擇；讓房東更容易提供月度折扣等。

• 為房東提供新的定價工具。重新設計工具，讓房東更容易在促銷活動中添加折扣；增加「相似房源」等新功能，幫助房東查看所在地區房源，了解收費行情。

各種措施下，房東開始降低價格，提供周租或者月租，周折扣和月折扣等，特別是新活躍房源中，月折扣比例從22%升至50%，近30萬套房源取消或降低了清潔費等。

（4）更新4：在可持續發展、鄉村旅游等發力

自2020年以來，Airbnb開始開拓鄉村旅游市場，并與中國、法國、意大利等國家的農村地區進行合作推廣。如在中國，他們發起了可深度體驗的“遠村有近鄰”、“體驗古村漫生活”等鄉村游活動。

圖片來自互聯網

此時，再想想貝索斯的「Day One」和任正非的「活下來」，異曲同工之妙。

3、縱深：互動與體驗，參與和共創！

在商業模式上，Airbnb以一種看似平凡卻「孤獨并執拗」向共創感前進。

（1）“房東創造”(Made possible by Hosts)

• 2020年，成立了全球房東社區團隊；成立Airbnb房東咨詢委員會；并設920萬股的基金池來獎勵房東；

• 2021年，Airbnb推出了五年來規模最大的營銷活動——“奇跡，由房東創造”。

矚目的成就是“2023年全球房東社區首次突破500萬人大關，新增活躍房源逾120萬套”。

（2）新玩法：彈性搜索、智能定價和閃訂

為迎合盲盒心態，2021年Airbnb上線了彈性搜索(Flexible Search)功能，其中包括彈性日期、靈活配對以及彈性目的地。Airbnb稱，這種截然不同的旅行方式讓旅客有機會“挖掘那些自己從未想過造訪地區的絕佳房源”。

除此之外，Airbnb還開發了智能定價(Smart Pricing)和閃訂(Instant Book)功能，為房東提供了更好的價格管理和租客篩選的工具。

（3）2023年5月再次全面升級

圖片來自Airbnb官網

2023年5月，Airbnb推出了50多項新功能和升級，涵蓋了近200個全新產品升級。如增加了AI能力，賬號與智能門鎖關聯、對定價工具的升級、完善私享信息、月租輕松搜、即時到賬的旅行基金（用于重新預訂）等。

如創始人切斯基所言：“作為一家以設計為驅動的公司，我們充分考量到房客從注冊到退房的每一個流程的體驗，包括向用戶展示的每個頁面、每項平臺政策以及用戶與社區支持團隊的每次互動等，力求全方位完善愛彼迎的產品體驗。”

以上的革新和行動，品牌猿希望大家明白，不只是敏銳更需要深入，不只是應對更需要前瞻，不只是“初心”雞湯還要行動創新，結果已經顯而易見，也為Airbnb帶來了輝煌的2023年。

截至2023年底，愛彼迎全球活躍房源總量超過770萬套，同比增長18%。所有地區的房源數量均保持兩位數增長。僅2023年，愛彼迎房東總收入就超過了570億美元。
第四季度營收達到了22億美元，同比增長了17%。

——2024年2月《Airbnb2023年第四季度及全年財報》

至此，上一代的「共享經濟」已被「共創感」的新生態所替代。盡管剛剛開始，但變革深刻，仍在發酵！

五、Airbnb「共創感」價值所在：
獨特，啟示和彩蛋！

同樣的問題——Airbnb超級參與者（房東房客達人等），甚至旅游產業帶來全新體驗、歸屬、陪伴、想象力、新文化和新模式，那么「共創感」為Airbnb帶來了什么？

1、「共創感」為Airbnb帶來了什么？

第一：從差異化到獨一無二

毋庸置疑，在競爭激烈的旅游住宿市場，「共創感」首先幫助Airbnb脫穎而出，不僅是作為一個住宿預訂網站，與眾不同的平臺，而是一種全新的旅行生活方式代表。

第二：從歸屬到「社區主導的超級品牌」

一方面，房東、體驗達人、房客的信任和黏性在持續參中不斷提升，這有三個顯而易見的成果：①自傳播 ②信任累積 ③歸屬感。另一方面，因為「情緒」和「人文」，這些人與Airbnb共同完成了一個「社區主導的超級品牌」的創建。

第三：從平臺化邁向「生態性」

Airbnb為房東、房客和達人，根據各自生態位提供了不同發展可能，發生一個緊密的持續的關系的同時，也讓自己從一個共享平臺蛻變為一個充滿生機和可持續的生態性體系。

這種生態性不僅意味著：創新多樣性和可持續不斷涌現，自己能力的不斷提升；也意味著多方在生態協同中互相促進及未來更多的可能。

2、Airbnb「共創感」的3個獨一無二

圖片來自《讓子彈飛》

必須強調的是，Airbnb「共創感」與樂高小米相比，有三個獨一無二：

獨一無二1：有「初心」的歸屬感

從結論來說，Airbnb始終以「歸屬感」為初心，又以「初心」為指北針——不僅致力于創造卓越的產品和服務，更注重創造一個有故事有安全感溫暖的社群，互相促進協同進化的生態和「讓伙伴不僅熱愛產品，更彼此熱愛」的社區。這也是與分享平臺Uber、WeWork和滴滴最大的區別。

獨一無二2：「簡化至上」的參與

Airbnb用戶參與有一個基本原則——「簡化至上」。他們深諳只有讓參與過程越簡單，參與度就會越高，這是一個「越來越」的飛輪。他們早期推出的“免費專業拍照服務”便是這一理念的完美體現。

獨一無二3：「有心機」的參與，有故事的分享

遠離了那些千篇一律的收藏、點贊和轉發，Airbnb以其獨到的設計智慧，巧妙地運用了一系列設計「小心機」，如「心愿列表」、「故事」、「小紅心」等，以一種別具一格的方式激發了用戶的互動參與。

尤其是那些感動和啟示的「故事」，成為了Airbnb獨一無二、無法復制的精髓所在。

3、Airbnb「共創感」的創新啟示

相對于之前拆解過的品牌，Airbnb「共創感」更容易學習和實踐。

第一：找到「超級參與者」，幫助他們成為影響者

這些超級參與者包括愿意“被拍照”的房東、愿意分享旅行故事的房客，以及有想法的「體驗達人」，他們與Airbnb共同連接，共同成長，形成了一種志同道合的生態關系。

相信那三句話：

（1）“1%的人共創，9%的人分享，90%的人消費”的故事中，首先要做的就是找到那「1%」；
（2）只需要擁有1000名鐵桿粉絲，不論你賣什么產品都愿意支持，你就可以養家糊口；
（3）100個忠誠用戶好過100 萬普通用戶。

第二：簡化交互工具，激發參與和共創

追求簡單易用是人類的天性，也是數字時代共創的基石，更是贏得所有伙伴的關鍵所在。簡化的程度決定參與的人數和你能走多遠。

第三：賦能社群和伙伴

為「超級參與者」賦能，助其成長。說白了就是給平臺，給錢，給權，給名，給成就感，給成長空，給未來。

第四：持續創新

最后，所有的“敘事”都歸結到持續創新——自我迭代、自我進化、自我創新。勿需多言，這是所有「共創感」的根本。

4、小彩蛋：4位大佬點評和如何學習

（1）創新就是試錯！

亞馬遜創始人貝佐斯——如果Airbnb什么都不做，就不會受到任何批評了，但被批評本身就是產品創新的一部分，想要創新的人必須要接受這個事實。

（2）從社群和社區找到機會！

《從0到1》作者彼得?蒂爾——Airbnb出現以后，你有可能住到一個成熟的社區，從社區里感受當地的文化。創始人在大家沒有認識到的事中發現的超級產品的機會。

（3）不服輸的樂觀主義！

Airbnb早期投資者格雷厄姆——Airbnb的點子糟糕透了，但他們的創始人是打不死的小強，所以我相信他們開發的產品，創辦的公司絕不會垮掉。

（4）永遠的學習者！

LinkedIn創辦者霍夫曼——“布萊恩是一個永遠的學習者”。原因是當他們第一次見面，切斯基就問他：“我怎么才能做得更好？”霍夫曼說：“這是第一次有人見面就問我這一問題。”

（5）如何學習？：“如果選對了信息源，你便能突飛猛進”

切斯基認為——不應當向10個人講述一個特定主題，隨后綜合他們的所有建議。而是應花一半的時間了解誰才是原始信息提供者，即明確誰對某件事比其他人知道得更多，然后只向那個人咨詢。

• 接近中央情報局前局長喬治·特尼特，向其請教有關企業文化的建議，而不是信任和安全問題（他問道：“如何在人心惶惶的情況下獲得眾人的信任？”）；

• 為了學習酒店管理，他并未選擇萬豪或希爾頓，而是前往一家名為“法國洗衣房”的餐廳，體驗這家餐廳如何款待顧客和將美食擺盤；

• 對了解招聘事宜，他認為找專業招聘人士肯定是一種渠道，但更好的信息資源來自那些在靠吸引人才謀生的行業里工作的人，比如體育經紀人，甚至太陽馬戲團的領導。

• 另外，學習蘋果公司喬納森·伊夫的設計理念；汲取領英公司杰夫·韋納和迪士尼公司鮑勃·伊格爾的管理才能；了解謝麗爾·桑德伯格的全球擴張戰略和任用女性管理公司的卓識。

切斯基和他的合伙人

在Linked切斯基的自我簡介中——「我是Airbnb的CEO兼聯合創始人，我的標簽是：愛，成長，奠基！」

參考圖書：《愛彼迎傳：打造讓用戶熱愛的產品》
參考文章：《Airbnb如何用設計建立信任？》
《Airbnb如何應用AARRR策略成為全球第一民宿平臺》
《從用戶體驗五要素，淺析Airbnb產品》
《一直被視為酒店業威脅的 Airbnb，它的野心可不止于此》
《如何做好愛彼迎的用戶增長|附AARRR模型分析》
《聚散終有時告別愛彼迎》
《Airbnb致股東的信》
《一文讀懂社區模式：愛彼迎5億用戶》
《愛彼迎CMO：放棄績效吧！重獲品牌敘事權》
《沒時間學習？Airbnb掌門人有高招》

作者公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan）