學習優秀企業的內生式人才資源方式：將學生兵打造成鐵軍

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舉報 2023-09-14

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學生兵中間有隱性的“大魚”，即未來的企業棟梁人才。欲將學生兵打造成鐵軍，就需設置培養學生兵的組織機制。

內生人力資源開發模式

我國的優秀企業，如華為、美的、匯川技術等，其人力資源開發有一個共同的特點和經驗，是招錄、培養、使用“學生兵”(大學畢業生及大學畢業不久的年輕人；有些企業把學生兵稱作“管培生”)。可以簡稱為學生兵模式。這和國外一些著名企業的做法形成顯著的差異。谷歌(Google)、奈飛(Netflix）等企業的用人標準是“創意精英”或“成年人”。

從人力資源開發、管理角度看，學生兵有哪些優點呢？

第一，起薪比較低。比如企業招一位“大魚”——資深職業經理人，年薪可能要200萬元，但用同樣的錢能招10個年薪20萬元的博士生。對很多企業來說，這個人力資源的性價比是很明顯的。

第二，素質有保證。高考制度是有效的，通過高考，至少學生的智商、認知能力經過了篩選——情商不好說。從我們某些企業干部評價的結果看，在認知邏輯這一方面，沒上過大學的分數大都較低。這說明缺乏高等教育造成的認知局限，對一般人來說，在工作過程中是難以彌補的。

第三，易于接受企業文化。總的來說，大學生單純而熱情，價值觀可塑性強，往往對企業文化理念由信而行，好比一張白紙可以畫出美麗的圖畫；同時，他們對企業的感情較深——有點像初戀。

第四，適用領域寬闊。進入企業之后，可以多工作頻道轉換。企業從外面招錄一個50歲左右的人，他的能力基本上已經固化了，很難再轉換專業。而學生兵不管學什么專業，只要學習能力強，未來能勝任的業務領域就很寬廣，有進一步培養、塑造的彈性空間。

第五，學生兵中間有隱性的“大魚”，即未來的企業棟梁人才。這是學生兵最主要的價值。他們并不知道自己是“大魚”，因為剛走出學校大門的學生對自己往往缺乏認知。得到未來“大魚”的企業，就獲得了未來成長的保證。

學生兵也有明顯的缺陷，主要體現以下幾方面。

首先，學生兵流失率通常較高。有一家上市公司做人才盤點，發現五年前招來的大學畢業生，到目前已經流失了85%。這個數據告訴我們，實際上企業為學生兵付出的總代價并不低。雖然有這么大的流失率，但這家企業堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了經理以上的干部，成了企業的中堅力量。由此看來，企業像一個無形的篩子，把學生兵中好的人才選出來了。

其次，企業需幫助學生兵實現社會化。這是一個艱難的過程，也是一個難題。在應試教育背景下，很多學生從小到大兩耳不聞窗外事，一心只讀考試書。在大學畢業、碩士甚至博士研究生畢業的時候，他們的社會化其實還遠遠沒有完成。社會化包括認知自我、認知他人、認知社會，與社會和諧相處；在工作和生活中確定自己的角色，發現自身對于社會的價值等。

學生兵模式是內生的、半市場化的人力資源開發模式。與之相比，外部市場化模式有明顯的優點：首先是人才獲取的效率高。今天去招聘，可能明天人就來了。其次是人才的適用效率高。合適的人一來，馬上就可以工作。但它的缺點也是明顯的，主要表現在信息不對稱、期望差距和價值觀磨合這幾個方面。對于企業，主要指民營企業，創始人與外部引進的職業經理人的期望差距、文化沖突，筆者在《重生：中國企業的戰略轉型》一書中做過詳細的分析，這里便不再贅述。

學生兵的培養方案

一些民營企業借鑒華為、美的等企業的人才開發經驗，開始招收學生兵。但大學生招進來之后，流失嚴重（一批批進來，一批批出去，幾番下來，企業領導者一點信心都沒有了）；即使留下來的，也未能成為擔當重大、重要責任的棟梁之材。學生兵的培養（包括使用）是一個系統工程，需要形成整體性、長期性的解決方案。欲將學生兵打造成鐵軍，就需設置培養學生兵的組織機制（見圖1）。

圖1中，績效機制是目標責任機制；分配機制是評價和利益分配機制；使用機制是選拔、任用機制。這三種機制屬于組織中的動力機制。培養機制是訓練、開發機制；文化機制是組織的導向、規則和氛圍等；領導風格是指影響學生兵成長的領導者行為特征。這三種機制屬于組織中的賦能機制。動力機制和賦能機制構成了學生兵成長的必要條件和充分條件。

下面我們對企業如何培養學生兵，提三條具體建議：

第一，根據企業戰略，制訂合理的大學生（包括剛剛畢業兩三年的畢業生）招錄計劃。不要搞“大呼隆”，而要循序漸進，不斷積累經驗，根據需要逐漸擴大數量；同時，制定精準的校招策略：選擇哪些學校、哪些專業，采取什么方式接觸學生，如何做好推廣溝通，如何與校方形成伙伴關系......尤其注意在學校選擇上不要好高騖遠（別動不動就是清華、北大），而要根據企業實際情況確定合適的選項。

第二，建立學生兵素質模型，從嚴把關，挖掘真正的高潛力人才。大學生群體比較特殊，內部素質差異較大——一方面是因為現行高考制度難以粒度較小地分辨學生素質，另一方面是因為學習成績不能完全證明素質和潛力。在此情形下，務必找到有效的途徑和方法，把大學生中的優秀者識別出來。可以將融入大學生畢業前的學習研修活動前置（在學校里開設相關課程，與學校聯合開展研究及實驗活動）；可以在大學設立一些獎勵項目；可以設計多種真實的場景和情境（如一些集體勞動及游戲活動），觀察置身于其中的大學生的表現......尤其要注意選擇在成就導向、責任意識、學習力、合作精神等素質維度上有良好表現的、具有領導潛質的大學生；他們有可能成為能夠獨當一面的中堅力量甚至高層領導者。

第三，規劃學生兵的職業生涯，制訂較長時段的訓練開發計劃。大學生進入企業之后經過一段時間的實習，基本上可以確定他們未來的成長跑道，但由于年輕人可塑性強，需保持一定的彈性。按照5—10年的時間長度，確定其能力發展的階梯，并在此基礎上安排不同能力階梯的開發訓練計劃。

以管理序列為例，第一階段（通常入職3年以內），以勝任本職工作為目標，訓練開發以企業文化熏陶、工作意愿激發、工作習慣培養、人際關系改進、工作技能掌握為主，其中包含使大學生盡快社會化和成為組織人的內容。

第二階段（通常入職3—5年），以能夠帶領小團隊（小組）完成小模塊工作任務為目標，給任務、壓擔子，以項目機制（培養對象擔任項目負責人，具有清晰的項目任務目標和一定的權力）使大學生在實踐中成長。這一階段，需注重過程輔導和賦能。

第三階段（通常入職6—10年），以具有團隊領導力、獨當一面完成整合性任務（若干小模塊組合連接起來）為目標，可提拔部分成長較快的大學生，安排他們擔任具有挑戰性的管理職務，使他們承擔較大責任并獲得相關的權力，“在戰爭中學會戰爭”。這一階段，上級導師的引導、同行的交流以及開拓視野的一些參觀學習等是較重要的培養方式。

以上三個階段總時長以及各階段的時間劃分，各企業可根據自身的行業屬性、業務特點、成長階段、增長目標、能力基礎和人員現狀等確定。每個階段遞進到下一階段，都是一次人才的篩選。也就是說，并非所有的大學生都進入下一階段；當三個階段結束后，大學生培養就告一段落。他們中間的一部分人已成為企業的骨干和中堅力量，未來將踏上以自我開發為主、以實踐訓練為主的發展之旅。

核心人才開發

隨著競爭加劇，企業中對創造價值有重大影響的核心人才（高端技術人才、獨當一面創造業績的企業家人才以及高級管理人才等）在組織中的地位越來越高；企業之間對核心人才的爭奪也越來越激烈。在芯片加工領域，韓國、中國相關企業圍繞核心技術人才的競爭，可以說是驚心動魄。

目前，關于企業人才開發，有一種說法是“不求所有，但求所用”。這種策略對于普通人才或許是適合的，但對于核心人才肯定是失效的。資產專用性是制度經濟學中的一個重要概念。核心人才屬于專用性資產，其培育、增值需要較長時間，同時其適用性被限制在一定的專業范圍之內。他們主要分布于同業為數不多的領先企業中。參與核心人才爭奪的企業，一方面需防止內部培養起來的核心人才流失，另一方面需精準獵取。

令人遺憾的是，一些民營企業花了很大的代價從行業內引進了一些核心人才，但實際使用效果并不理想，甚至與預期相距甚遠。由于核心人才往往處于企業較高職位層級，他們的工作績效對企業整體績效影響很大。有的企業高層的磨合、調試花了很長時間，但還是沒有形成核心團隊，輕則錯失轉型發展的機會，重則危及企業的生存。怎么辦？在此我提出幾點經驗性建議。

第一，需將核心人才的引進、配置和企業戰略緊密地結合在一起。核心人才進了企業之后，做什么事、負什么責、完成什么項目，以及主要解決什么問題，事先要有清晰的安排。不能籠統地說，我們企業提供一個天高任鳥飛，海闊憑魚躍的平臺，你們就自主、自由地干吧！

第二，有些天才型核心人才，只能通過收購兼并其所在企業的方式獲取。而對于企業內部極少數具有企業家才能的創業人才，可提供合作創業機制。

第三，調整對核心人才的期望，不能把解決自身難題的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些長期在大型企業工作的核心人才，依托規范、專業的組織體系及管理體系，可以發揮較好的作用，但到了中小企業復雜、不規范的環境下，往往難以適應，優勢受到抑制，可能無法取得良好的績效。

第四，根據企業戰略明確對核心人才的要求，建立評價標準。在標準明晰、期望合理的基礎上，對擬引進核心人才的能力（尤其是實戰能力）進行細致、準確的評估；一時得不出結論的，先用雙方退出成本較低的方式（如顧問、合作研究、項目參與等）磨合一段時間——先試婚，再結婚。第五，為核心人才創造業績提供支持，構建賦能機制。例如，為他們配置對接團隊及助理人員，提供相對規范的流程平臺，承諾目標完成所需的資源投入，等等。

第六，企業創始人從自己做起，改變核心人才不認可、不接受、難以融入、高度個性化的習慣，減少隨意性、封閉性以及認知上的路徑依賴（如沉迷于個體過往的經驗中）。

第七，堅守誠信理念，向完成業績目標的核心人才兌現利益承諾。同時，發生矛盾時也要按照合法合理原則妥善處理雙方的矛盾。

學生兵能力提升方法

學習是企業能力提升和人力資本增值的基本途徑。對生物種群來說，進化就是學習，學習就是進化。在適應環境的過程中，向環境學習，探索環境的奧秘，掌握環境變化的趨勢和規律，用知識改變環境。在適者生存的競爭中，向競爭者和領先者學習；在相互交往中，向合作者學習；借助他者的知識及能力改善自身的結構和技能，汲取有益的營養。在組織內部，倡導團隊學習和共同學習，實現知識共享，開發、積累、擴充知識資產。

企業學習必須圍繞“顧客價值增量實現”這一核心目標，目的在于提高創造顧客價值所需的員工平均素質，提升解決問題的專有能力，同時應盡可能消除不符合顧客價值目標的無效學習。令人迷惑的是，許多企業無效學習占據了大部分學習時間和學習資源。這里有病急亂投醫的心態原因，有急于求成的機會主義理念原因，也有無法辨識自身學習需求以及不能準確評估知識供給質量的認知能力原因。什么是有效的學習呢？

第一，干中學。在實踐過程中、在價值創造的場景中學習，訓戰結合；帶著問題學，帶著目的學，注重學習實用、科學的方法。隨著顧客價值的迭代，隨著問題的改變，學習內容和方式亦需進行迭代。

第二，共同學。團隊在一起討論學習，相互傳遞經驗、知識，相互啟發思路、激發創意，相互質疑和辯駁。企業需為團隊學習營造平等、民主、坦誠的氛圍。

第三，系統學。逐步構建結構化的訓練體系，注重培訓開發的整體性和系統性，避免目標離散、內容零亂、形式繁雜等現象發生；循序漸進、階梯式地開發各類員工技能。

第四，重視模仿。找到模仿、借鑒的標桿和來源，引入外部知識。在自身不具備知識基礎和能力積累的領域，不盲目探索和創新，直接借鑒被實踐證明符合科學原理和規律并且行之有效的方法體系。模仿時，不要過于強調自身的特殊性；植入外部基因時，不過于強調自身基因的優勢。華為強調，借鑒外部導入的有關方法時，“先僵化，后固化，再優化”。如果沒有這樣的態度，連模仿都做不到，更不用說創新了。對許多基礎較差的企業來說，模仿是進化的第一步。關鍵是要縮短模仿過程，以空間換時間。

第五，傳承經驗。形成經驗代際傳承機制（師徒制等），將已積累下來的隱性知識（以有經驗的老員工為載體）顯性化，形成可傳播和共享的顯性知識（以軟件、書本、課件、音視頻媒體為載體），并構建兩類知識發生的循環機制。

第六，營造知識“場”。匯集企業內外部知識，借助互聯網手段，構建企業知識平臺、云服務機制和傳播網絡，形成知識賦能的“場”（知識密布且作用于每個個體的氛圍和環境）。在這個“場”中，知識是流動、共有和共享的。

第七，加大強度。學習也需加大密度。應提高知識引進、借鑒的速度和頻次，擴大所學知識體量和規模，拓展學習的深度，提高學習的效率。對員工知識基礎薄弱的企業來說，一段時間內大水漫灌式的學習方法是必要的，否則難以有差異較大的變化。

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