企業(yè)做品牌常常面臨著靈魂三問：我是誰？我提供什么？別人憑什么買我？

企業(yè)為了追求爆款和流量，常常誤將產(chǎn)品的走紅當(dāng)成企業(yè)品牌的成功。

網(wǎng)紅與品牌本質(zhì)的區(qū)別在于復(fù)購率，前者是企業(yè)與消費(fèi)者的單次博弈，后者是多次博弈。當(dāng)消費(fèi)者購買網(wǎng)紅產(chǎn)品時(shí)，他們的預(yù)期僅僅是曬一次、品一次。

而品牌不僅給消費(fèi)者提供長期價(jià)值的承諾，它還是一種深入人心的思維體系，是多次博弈的根基。

當(dāng)企業(yè)擁有品牌，意味著已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成了與競品的認(rèn)知差異，高認(rèn)知將降低顧客決策購買的成本，從而獲得最大的產(chǎn)出。

認(rèn)知錐的方法就是幫助品牌建立差異化的競爭優(yōu)勢，錐透目標(biāo)市場，建立品牌護(hù)城河，成為消費(fèi)者心中的首選。

黃偉 中歐EMBA2021

《認(rèn)知錐》作者

認(rèn)知錐咨詢管理有限公司CEO

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建立護(hù)城河

品牌的成功是基于競爭優(yōu)勢或是獨(dú)特的價(jià)值點(diǎn)。大部分企業(yè)追求的是最好的產(chǎn)品和服務(wù)，但事實(shí)是，世界上沒有最好，只有不同。

價(jià)值點(diǎn)的獨(dú)特性等同于差異性。差異性能夠幫助企業(yè)反超差距，并因此積聚勢能，后發(fā)品牌的成功往往來源于此。

品牌的差異性一旦被消費(fèi)者認(rèn)同，如同企業(yè)建立起一道護(hù)城河。

「護(hù)城河」這一概念最早由股神巴菲特提出，此后被廣泛引用。建立護(hù)城河的好處是能夠維護(hù)企業(yè)的利潤和市場份額。

美國晨星公司在《晨星的護(hù)城河》一書中指出，護(hù)城河具有五個(gè)特征，分別是無形資產(chǎn)、成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本、有效規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

在這五大特征中，晨星將包括品牌、專利或政府牌照的無形資產(chǎn)放在護(hù)城河特征的第一位，其重要性不言而喻。

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用戶認(rèn)知份額決定市場份額

品牌資產(chǎn)是兵家必爭之地，是比企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)和員工更重要的資產(chǎn)。

在營銷界，一個(gè)經(jīng)典的假設(shè)是，如果一把火把可口可樂公司燒了，它能憑著品牌重新站起來嗎？

廣藥集團(tuán)和加多寶對「王老吉」品牌資產(chǎn)的爭奪，便是火燒可口可樂公司假設(shè)的中國版案例。兩者從爭奪商標(biāo)權(quán)開始，到爭奪紅罐包裝，再到爭奪「正宗涼茶」和「全國銷量領(lǐng)先的涼茶」的廣告語。

為什么廣藥集團(tuán)打贏了商標(biāo)權(quán)官司后仍不放手，在王老吉認(rèn)知錐的體系中，為什么僅僅擁有「王老吉」三個(gè)字還不夠？

加多寶擁有完善的顧客體系、渠道商體系、供應(yīng)鏈體系，在商標(biāo)權(quán)爭奪失敗后，加多寶重推紅罐包裝（符號錐），雙方為爭奪紅罐包裝的歸屬權(quán)又打了整整7年官司，成為中國包裝裝潢第一案。

此后雙方還為廣告語「正宗涼茶」和「全國銷量領(lǐng)先的涼茶」（詞匯錐）打起了官司。

當(dāng)法院暫時(shí)禁止加多寶使用紅罐時(shí)，加多寶變通推出了金罐。按照中國人的邏輯，金罐比紅罐更有價(jià)值，但是消費(fèi)者卻將其視為陌生的品牌，加多寶的市場持續(xù)下滑。

由此可見，「涼茶=紅罐，紅罐=涼茶」的視覺符號已經(jīng)深入人心。畢竟人的感知中，信息量的70%來自于視覺。當(dāng)從詞匯錐（商標(biāo)）到符號錐（紅罐）的品牌資產(chǎn)都被封禁后，加多寶的業(yè)績就開始撐不住了。

廣藥集團(tuán)拿回「王老吉」商標(biāo)后，重建了系統(tǒng)和渠道，憑借消費(fèi)者的固有認(rèn)知，成為行業(yè)老大，占有60%的市場份額，把加多寶逼退到只占30%的市場份額。這是一個(gè)典型的用戶認(rèn)知份額決定市場份額的案例，也是火燒可口可樂假設(shè)的中國版。

王老吉的案例展示了什么是品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)由品牌家族、品牌定位、品牌承諾、品牌形象以及品牌營銷組成。在合力之下，品牌資產(chǎn)能夠搶占顧客心中對「正牌」與「常識」的認(rèn)知，使得用戶認(rèn)知等于品牌資產(chǎn)。

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差異化如何塑造品牌？

前文提到，品牌的核心是差異化，那么差異化能否幫助老二在市場中逆襲呢？統(tǒng)一借老壇系列方便面的差異化定位，逆襲康師傅，便是經(jīng)典案例。

在方便面領(lǐng)域，康師傅曾經(jīng)憑借紅燒牛肉面一個(gè)大單品，占據(jù)了60%的市場份額，而統(tǒng)一只占20%。

為了應(yīng)對競爭，統(tǒng)一起先采取的是跟隨策略。康師傅推紅燒牛肉面，統(tǒng)一也推，康師傅出鮮辣牛肉面，統(tǒng)一也跟著出，價(jià)格還便宜幾分錢，但是康師傅始終占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

在競爭壓力之下，統(tǒng)一重新思考波特的五力模型。五力模型認(rèn)為，行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，分別為現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力與購買者的議價(jià)能力。這五力綜合起來影響著企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。

但是記住，波特五力的核心是企業(yè)要有反五力的能力。企業(yè)反五力的能力越強(qiáng)，增長能力和企業(yè)壽命就越長。

統(tǒng)一采取的就是反五力的差異化戰(zhàn)略，全新推出定位于「地道川味」的老壇系列方便面，打破既有的競爭格局。作為市場上的唯一，在一定時(shí)期內(nèi)擁有足夠的議價(jià)能力，在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇以及行動(dòng)上，通過差異化重構(gòu)競爭力，打破了與康師傅競爭的膠著狀態(tài)。

統(tǒng)一先后推出三款產(chǎn)品，首發(fā)老壇泡椒牛肉面，接著推出香菇燉雞面，第三款是老壇酸菜牛肉面。其中具有地域特色的「老壇系列」走了出來，尤其是老壇酸菜火遍全國。

老壇系列是怎么走差異化路線的？

首先是差異化的產(chǎn)品研發(fā)和體驗(yàn)。以往標(biāo)準(zhǔn)方便面的料包是粉包，看不出里面有什么真材實(shí)料。統(tǒng)一和四川當(dāng)?shù)氐囊患依蠅萁泛屠蠅岵藦S家合作，推出全國第一款有真泡椒的料包，吃起來很爽口。

第二，構(gòu)建差異化的認(rèn)知資產(chǎn)。統(tǒng)一構(gòu)建了一個(gè)在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中早已是常識的產(chǎn)品，就是「老壇」。四川人都知道有壇子的泡菜、酸菜才夠味，而且要瓦缸壇，不要玻璃壇。有這樣的認(rèn)知之后，統(tǒng)一持續(xù)投入，建立起認(rèn)知資產(chǎn)。

老壇系列從差異化的產(chǎn)品到差異化的認(rèn)知，構(gòu)建了雙重優(yōu)勢，第一年銷售1.5億元起步，將華南、華中、云貴市場一舉攻下。

當(dāng)康師傅發(fā)現(xiàn)老壇系列開始瓜分紅燒牛肉面的市場后，迅即展開了快速反擊，在四方面進(jìn)行堵截：

一是在產(chǎn)品上采用跟進(jìn)策略，快速推出同口味產(chǎn)品，甚至連商標(biāo)、細(xì)節(jié)，壇子都長得一模一樣。因?yàn)?strong>這些符號已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成了常識，破壞這種常識是有風(fēng)險(xiǎn)的；

二是在銷售終端推出通路優(yōu)待政策；三是在供應(yīng)鏈端抬高泡椒原材料價(jià)格；四是集中在地面攻擊成都。

統(tǒng)一也不甘示弱，制定了四階段的防御反擊戰(zhàn)：一是左右夾擊反包圍；二是左右合攏，及時(shí)封殺；三是憑借第一個(gè)占領(lǐng)用戶心智之利，繼續(xù)增強(qiáng)品牌力；四是繼老壇泡椒后推出老壇酸菜。

統(tǒng)一依靠首發(fā)的認(rèn)知優(yōu)勢，通過不斷地跟進(jìn)反擊，夯實(shí)并護(hù)住了自己的護(hù)城河，成為這個(gè)品類的老大。

作為中國最成功的品類案例——統(tǒng)一老壇系列的上位史，是「小品類逆襲成霸王」的教科書。單品年銷售額從1.5億元到40億元，成為方便面的第二大品類，一度占據(jù)市場54%的份額，老壇系列更是成為企業(yè)可傳代的品牌資產(chǎn)。

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從用戶可認(rèn)知出發(fā)

老壇系列方便面的成功，也是認(rèn)知優(yōu)勢的成功。用戶認(rèn)知份額決定市場份額，高認(rèn)知?dú)⑺赖驼J(rèn)知。

認(rèn)知理論認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)從供給側(cè)的角度來看問題，而應(yīng)該從需求側(cè)的用戶角度來看問題，即從用戶思維出發(fā)。

企業(yè)角度的品牌說和市場角度的消費(fèi)者說究竟有什么區(qū)別？

上面表格的左邊是企業(yè)談自己的技術(shù)、能力、研發(fā)、成分，右邊消費(fèi)者說的是口口相傳的話。傳播的前提是，先有「傳」后有「播」，消費(fèi)者不會(huì)說奢煥新生，但會(huì)夸產(chǎn)品是皺紋小熨斗。所以要從消費(fèi)者的思維去總結(jié)。

美的空調(diào)的廣告語是「一晚一度電」，鏈家的廣告語是「鏈家真房源」，至于產(chǎn)品背后到底是什么平臺(tái)、技術(shù)和研發(fā)，消費(fèi)者并不在意。不被顧客感知，就沒有價(jià)值

彼得·德魯克的《為成果而管理》一書認(rèn)為，從會(huì)計(jì)學(xué)來看，企業(yè)經(jīng)營的成果是利潤。但從認(rèn)知錐的角度來看，企業(yè)經(jīng)營的成果是消費(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)知。

德魯克說企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客。如何創(chuàng)造顧客？我們稱之為「認(rèn)知預(yù)售」。當(dāng)產(chǎn)品還沒在渠道上架時(shí)，消費(fèi)者心里已經(jīng)指定購買了，也叫「指名購買」。

口渴時(shí)人們的第一反應(yīng)往往是喝可樂、喝王老吉、喝依云。相反，如果產(chǎn)品沒有在消費(fèi)者指名購買的名單里，就要依靠投入高昂的進(jìn)場費(fèi)和渠道費(fèi)，請商超貨架來做推廣促銷。

同樣在電商平臺(tái)上，凡是消費(fèi)者主動(dòng)搜索購買的品牌亦是「指名購買」。商超、電商、搜索排名、直播紅人都創(chuàng)造了顧客，于是出現(xiàn)了「流量一停，顧客就停」的現(xiàn)象。如果品牌不想依賴流量就得完成認(rèn)知預(yù)售，自己創(chuàng)造顧客。

要達(dá)成消費(fèi)者的「指名購買」，企業(yè)的戰(zhàn)略必須是對運(yùn)營進(jìn)行聚焦，做出差異化的產(chǎn)品，建立認(rèn)知優(yōu)勢。

5

要么爭奪，要么差異

建立企業(yè)的認(rèn)知優(yōu)勢有兩種方法，一種是爭奪，一種是差異。

這兩種方法的使用取決于規(guī)模。大企業(yè)打小企業(yè)時(shí)可以采取「爭奪」，如老壇系列的打法。

因?yàn)榇笕四軗屪咝『⑹掷锏陌舭籼牵切『尣蛔叽笕说摹Ｔ诶蠅盗械钠放瀑Y產(chǎn)方面，比統(tǒng)一規(guī)模小的企業(yè)可以用山寨式模仿蹭流量，但是不會(huì)取得決定性的勝利。

小企業(yè)與大企業(yè)競爭時(shí)，只能走差異化。差異能夠反超差距。差異能夠最終實(shí)現(xiàn)增長，實(shí)現(xiàn)彎道超車。

漢堡王進(jìn)入中國時(shí)，肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)形成了規(guī)模，漢堡王采取的差異化策略是「真火烤」，真火烤的牛肉會(huì)形成燒烤的烙印。把這個(gè)認(rèn)知資產(chǎn)放大后，漢堡王就形成了差異化的優(yōu)勢。

如果你做不到比競品更好、更快、更便宜，就要想一下如何去做不同的事。

實(shí)現(xiàn)差異化競爭4步曲：

• 避免與巨頭同質(zhì)化火并，否則就會(huì)面臨同質(zhì)化死亡。

• 提供獨(dú)特價(jià)值和顧客盈余，即讓顧客覺得占了便宜。

• 錐透顧客場景，如果油煙機(jī)賣的是母親做飯后全家人其樂融融的歡聚場景，這樣的場景代入感比技術(shù)更好賣；

• 放大差異形成認(rèn)知秒懂，即從競爭優(yōu)勢變成認(rèn)知優(yōu)勢，一看就懂一聽就買。

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差異化落地：認(rèn)知錐

認(rèn)知錐自上而下包括了體驗(yàn)錐、符號錐、故事錐、詞匯錐，越下層越要搶占差異，越上層越要放大差異。

認(rèn)知錐自下而上，分別解決價(jià)值系統(tǒng)、語言系統(tǒng)、視覺系統(tǒng)和體驗(yàn)系統(tǒng)的問題。但錐子不能往石頭上打，要避開行業(yè)巨頭，打軟土和紙板。

認(rèn)知錐各元素的定義：

• 詞匯錐：只有企業(yè)在用戶認(rèn)知里占據(jù)一個(gè)詞匯，企業(yè)才有利潤。

• 符號錐：符號是詞匯的具象表達(dá)，視覺時(shí)代下，符號具有帶貨力。

• 故事錐：品牌戰(zhàn)就是故事戰(zhàn)，好故事能夠提升購買欲。

• 體驗(yàn)錐：打造令人尖叫的客戶體驗(yàn)，就是創(chuàng)造高黏度客戶關(guān)系和消費(fèi)復(fù)購頻次。

詞匯、符號、故事、體驗(yàn)已經(jīng)不是一個(gè)新鮮概念，然而將四錐合力重疊于一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)兵力集中優(yōu)勢，飽和打擊，這便是「認(rèn)知錐」的精髓。

以詞匯錐為例，詞匯錐就是把企業(yè)的一堆價(jià)值，如卓越科技、研發(fā)人員，市場規(guī)模等進(jìn)行濃縮后，以便于顧客認(rèn)知的方式形成的獨(dú)特價(jià)值。

如果企業(yè)在顧客心中占據(jù)一個(gè)清晰的詞匯，那就說明企業(yè)是有利潤可賺的。比如小紅書的詞匯錐是「種草」，元?dú)馍值脑~匯錐是「無糖無卡」，王老吉的詞匯錐是「不上火」。

詞匯是企業(yè)經(jīng)營的成果，而利潤是實(shí)現(xiàn)差異化的結(jié)果，企業(yè)擁有差異化的詞匯，才會(huì)有利潤。

人們的認(rèn)知世界通常只會(huì)記住「第一」，籃球＝姚明，跨欄＝劉翔。但也有例外的情況，人們能夠勉強(qiáng)記住第二，我們稱之為「雙雄品牌」，耐克VS阿迪，可口可樂VS百事可樂，抖音VS快手，這些都是常規(guī)的雙雄品牌。

因此，企業(yè)務(wù)必在細(xì)分品類里不是做第一，就是擠進(jìn)雙雄品牌。

打造詞匯錐的具體方法有兩種，一種是壟斷品類的詞匯，一種是壟斷差異性的詞匯。品牌要找到的細(xì)分詞匯是：要么第一，要么唯一。

什么是壟斷品類？吃烤鴨時(shí)第一個(gè)想到的是全聚德；想到江浙的湖光水色時(shí)，第一反應(yīng)是西湖；刷短視頻時(shí)第一個(gè)想到的是抖音。

什么是壟斷差異性的詞匯？蘋果創(chuàng)新了智能手機(jī)的品類，其他品牌怎么生存？于是OPPO做拍照手機(jī)，VIVO做音樂手機(jī)，小米做性價(jià)比手機(jī)，華為做5G手機(jī)。

占據(jù)了差異性后，還要占據(jù)一個(gè)長久的特性。老大壟斷了一個(gè)品類的特征后，老二也可以彎道超車。當(dāng)永和大王等于中式快餐時(shí)，真功夫就做了蒸飯。當(dāng)特斯拉等于電動(dòng)車時(shí)，蔚來、小鵬、理想都找到了自己的細(xì)分領(lǐng)域，但是這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域一定得用全部資源去打造。

元?dú)馍植坏扔跉馀菟膊坏扔谔妓崞奉悾吡艘粋€(gè)差異化的市場，沒有針對老人、小孩、白領(lǐng)、男人做聚焦戰(zhàn)，而是打了差異戰(zhàn)，直接切入無糖無卡市場。元?dú)馍治磥砜缙奉愐欢〞?huì)跨到巧克力、涼茶、奶粉，所有與無糖品類銜接的地方都可以進(jìn)入，因?yàn)?strong>擴(kuò)品類就是增長。

品牌是流量的入口，認(rèn)知又是品牌的入口。認(rèn)知錐最基本的做法是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，讓視覺、聽覺和體驗(yàn)疊加，力出一孔。要達(dá)成的目標(biāo)是認(rèn)知秒懂，這是認(rèn)知優(yōu)勢的最高級別。

天貓?jiān)诰劢股献龅煤茫?strong>品牌名（詞匯）與標(biāo)志（符號）高度吻合，但是京東的狗、蘇寧的獅子很難將兩者統(tǒng)一起來。

聚焦目的是不產(chǎn)生模糊的詞匯，一次接觸客戶，一次投放，要做到終身難忘，搶占差異以及放大差異。你的品牌或產(chǎn)品碎片化后，依舊可辨識的符號才能稱為品牌。

最后7條總結(jié)：

1. 網(wǎng)紅與品牌本質(zhì)的區(qū)別在于復(fù)購率，品牌是一種長期主義思想。

2. 大部分企業(yè)追求的是最好的產(chǎn)品，但事實(shí)是，世界上沒有最好，只有不同。

3. 誰完成了認(rèn)知預(yù)售和指名購買，誰就掌握了流量密碼。用戶認(rèn)知份額決定市場份額。

4. 利潤是實(shí)現(xiàn)差異化的結(jié)果，擁有差異化的詞匯錐，企業(yè)才會(huì)有利潤。

5. 企業(yè)要具有顧客思維，從需求側(cè)提供他們想要的產(chǎn)品。

6. 爆品必須完成認(rèn)知秒懂：一看就懂、一聽就買、一用就愛。實(shí)現(xiàn)認(rèn)知到認(rèn)購到復(fù)購。

7. 有雄心的企業(yè)最終面臨的是IPO或者大決戰(zhàn)，老大老二終有一戰(zhàn)。因而品牌的結(jié)局是，要么成為第一，要么成為唯一。

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