2023年《全國糖酒食品第二招牌戰略研究報告》全面解讀
2000 年到 2012 年是中國品類品牌發展的歷史好時期，但隨著市場紅利的結束，從調味品、日用、休閑食品到工業品，品類品牌已經迎來了巨大的衰退潮。如何突破老品類增長天花板，為品牌創造第二次乃至可持續性的增長，中國咨詢界目前還沒有提供系統、完整的解決方案。基于此，《全國糖酒食品第二招牌戰略研究報告》應運而生。
《全國糖酒食品第二招牌戰略研究報告》通過深入研究中國糖酒食品行業品牌發展現狀、趨勢以及企業所面臨的增長困境，為企業家提出了如何打造第二招牌的系統性解決方案，幫助企業實現結構性可持續增長。
以下是報告內容簡介：
一、品牌競爭趨勢洞察
跨周期競爭成為常態隨著行業競爭激烈，主品牌競爭優勢越發凸顯。企業需要主動打破單一品類依賴，開啟第二增長曲線。在跨周期競爭成為常態的今天，企業需要關注主品牌競爭優勢。
主品牌的強大可以更容易蠶食品類創新成果，為企業帶來更多市場份額。主品牌強大更容易蠶食品類品牌創新成果：品類品牌正在迎來巨大的衰退潮，這將使得一些優質的品牌成為頭部品牌的嫁衣。
例如光明集團旗下的莫斯利安曾開創了常溫酸奶品類，但隨后被主品牌更強的伊利收割市場，莫斯利安在常溫酸奶市場的增長受到很大限制，難以再次實現突破;奶酪棒品類開創者妙可藍多最終也走向了被主品牌更強的蒙牛控股的局面。在未來，中國將有很多品類品牌，面臨著被主品牌強大的對手蠶食、吞并和收購。因此，企業需要更加重視對主品牌競爭力的建設。
品類品牌迎來巨大衰退潮：隨著頭部品牌競爭日益激烈，許多品類品牌面臨市場份額被擠壓的困境，甚至可能淪為頭部品牌的炮灰。而強大的主品牌能更容易地將新興品類和創新成果納入其體系，從而進一步鞏固市場地位。報告中大量的數據清晰的說明，留給中國品類品牌轉型的時間不多了。
全球主流品牌都有第二招牌：為了鞏固市場地位，許多全球主流品牌都擁有第二招牌產品，以保持競爭力和增長動力。例如可口可樂公司除了旗下的主打產品 Coca-Cola 之外，還擁有雪碧、芬達等多款暢銷飲料，這些都可以視為其第二招牌產品。微軟、耐克、蘋果、雀巢、3M、美的、亞馬遜，伊利等大型集團企業，圍繞第一招牌持續切?相鄰業務甚至打造出第二招牌，完成競爭迭代讓主品牌擁有更寬的品牌背書能力。而中國糖酒食品品牌中，多數還是單一的品類品牌。
二、糖酒食品企業三大增長困境
國內品類紅利結束，行業集中度越來越高：隨著市場競爭加劇，企業需要在增長困境中尋找新的市場機會。隨著國內品類紅利的結束，行業集中度越來越高。企業面臨著消費驅動力的轉變，從計劃性消費向非計劃性消費轉變。此外，缺乏第二招牌的企業很可能面臨增長困境。要想在競爭中立于不敗之地，企業需要不斷地進行創新和變革。
消費驅動力轉變，從計劃性消費到非計劃性消費：企業需要緊密關注消費者行為的變化，調整產品策略以適應市場需求。過去，計劃性消費為主導，需求和心智作為驅動力。而現在，非計劃性消費逐漸成為主導，場景和渠道驅動成為關鍵。在非計劃性消費驅動的消費時代來臨時，品牌創建的邏輯發生了重大變化，從品類驅動轉向場景驅動。消費驅動力的轉變，意味著過去抓心智、抓大單品、抓渠道、打廣告的方式難以奏效。日本、美國和韓國去品牌化的消費潮，正加速影響中國消費者。
缺乏第二招牌，大部分主品牌面臨增長困境：缺乏第二招牌，主品牌過度依賴單一特性驅動增長。如今許多知名品牌因過度依賴單一特性而衰落，例如飄影、朵唯、匯源、南方黑芝麻、維維豆奶等。這些品牌在消費者心智中的認知差異逐漸消失，競爭力下降，無法適應市場變化。缺乏第二招牌的主品牌，還會產生形象老化、產品和消費群體的青黃不接、競爭優勢無法有效承接和強化等問題。
三、第二招牌方法論
第二招牌定義：
第二招牌是實現主品牌跨周期發展和結構性增長的重要戰略工具。第二招牌是品牌在已成功的第一招牌基礎上，為了打破老品類增長局限，擴大主品牌競爭邊界所創造出的新產品或新品牌。
第二招牌必須服務于主品牌競爭戰略，立足于主品牌競爭優勢，起到能夠活化主品牌認知、刷新主品牌原有形象，拓寬主品牌品類邊界，創造強大主品牌和主品牌增長，甚至能夠重新定義第一招牌的戰略作用。
在本報告中，作者詳細介紹了第二招牌的定義、產品在品牌戰略中的競爭角色以及從相鄰業務出發尋找第二招牌的方法。同時，我們還分析了第二招牌與許戰海矩陣的關系，以及界定第二招牌的原則、判斷標準、成功標準、產品布局和對改變競爭實現品牌增長的戰略價值。
產品在品牌戰略中的競爭角色：企業需要明確各類產品在品牌戰略中的地位，以實現品牌協同發展。讓中國企業正確認識產品在競爭中的戰略角色：產品在品牌未來競爭力的關鍵、產品是品牌防御與擴張的屏障、產品是品牌核心認知的驅動力、產品是品牌生命周期的引導者、產品是活化品牌的開關。
從相鄰業務出發尋找第二招牌：企業可以從自身已有的業務和資源出發，挖掘潛在的第二招牌產品，進而實現業務多元化和增長。“從相鄰業務出發尋找第二招牌”是指企業在保持核心業務領域競爭優勢的基礎上，逐步向與核心業務緊密相關的領域進行擴張，以實現可持續發展。還給出了從相鄰業務擴張的四大步驟：如何界定核心業務、如何從相鄰業務出發制定擴張策略、從相鄰業務出發打造第二招牌的原則。
第二招牌與許戰海矩陣：通過許戰海矩陣的分析，企業可以更好地理解各種品牌產品之間的競爭關系，從而制定合適的市場策略。這一模型將增長戰略、競爭戰略和品牌勢能結合在一起，有助于企業更全面地評估和制定競爭策略。具體包含：主品牌戰略下六種產品競爭角色、如何打造主品牌競爭優勢、如何打造可以傳承和強化主品牌競爭優勢的第二招牌。
四、企業如何打造第二招牌
第二招牌的十大經驗與七大教訓：企業可以借鑒成功案例中的經驗教訓，制定實際可行的第二招牌戰略。包含：雀巢第二招牌戰略發展史、今麥郎通過第二招牌突破競爭封鎖、元氣森林通過第二招牌長期保持熱度、富維克利用第二招牌突破品類瓶頸、I LOHAS 通過第二招牌實現跨越增長、李錦記從耗油到全品類的第二招牌發展史。以及國內著名品類品牌因缺乏第二招牌陷入增長困境等案例。
新品與第二招牌的戰略誤區：企業需要警惕戰略誤區，防止在打造第二招牌過程中走入歧途的戰略誤區：打造新品不等于第二招牌、開辟新品類不等于第二招牌、業務多元化不等于第二招牌、如何從相鄰業務出發打造第二招牌四大原則。
第二招牌的本質，是為主品牌創造新競爭優勢：第二招牌的核心目標是為企業創造新的競爭優勢，從而實現可持續發展。具體闡述：脫離主品牌競爭優勢的前提下，用新品牌開創新品類有可能形成戰略反噬;從主品牌競爭優勢出發，打造多元化第二招牌，是有利于競爭和品牌提升的邏輯，兩大板塊強化了第二招牌對企業發展的戰略目的。
為什么中國品牌需要重視“第二招牌”?
大樹底下，寸草不生。這句話不僅適用于自然環境，也同樣適用于商業競爭環境。在市場集中度高的領域，缺乏強大主品牌為依托的新品類難以生長。如果品類品牌不能努力通過打造第二招牌的方式幫助主品牌構建可跨周期競爭的強大能力，那么終將會被大樹級別的跨品類品牌蠶食直至消亡，可以說第二招牌，是品類品牌打破增長困境的必要手段。
缺乏"第二招牌"已經成為中國多數品類品牌實現增長的共同阻礙。香飄飄曾是奶茶市場的開創者和認知中的代名詞，但隨著統一阿薩姆奶茶等品牌的崛起，香飄飄逐漸失去了市場份額。盡管在奶茶市場中，香飄飄依然占有一定地位，但其增長已受到限制，很難再獲得突破性發展。
好想你曾是紅棗市場的領軍品牌，但在堅果類零食市場的發展中，未能及時收割品類創新成果，過于專注于紅棗市場。這導致好想你在堅果零食市場中的競爭力逐漸減弱，增長遇到了天花板。
對于習慣了品類競爭戰略的中國企業來說，如果不能成長成為“行業頭部”的品牌，會被逐漸蠶食，因為依賴單一品類競爭優勢已經不再適應時代的發展。在多數品類品牌增長紅利結束的今天，持續打造第二招牌對于品牌創造新增長至關重要。
在跨周期競爭的市場環境下，主品牌和品類品牌之間的競爭優勢差距愈發明顯，企業應該立足于主品牌競爭優勢，通過相鄰業務持續不斷地尋找新的增長點和市場機會打造第二招牌，才能實現主品牌結構性增長和跨周期競爭的勝利。
最后希望《全國糖酒食品第二招牌戰略研究報告》能成為企業家們的參考指南，該報告旨在幫助每個企業都能熟悉掌握這套關于第二招牌打造的方法論工具，助力全國糖酒食品行業邁向更高的臺階!
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