中國營銷史上最大的浪費：新品類新品牌的錯誤示范
品類戰略有效性逐漸衰退,挑戰者不斷涌現。
過去40年，中國經濟在一窮二白的消費基礎上迅猛發展，逐漸形成龐大的消費增量市場。從飲料、食品到汽車、電子信息、互聯網產品，從服裝到住房，任何一個市場的興起，都相當于在白紙上畫畫，自然增長的需求足以締造天量級企業。
定位理論誕生之初的美國，不僅世界主要經濟體還處于工業經濟發展階段，即使是在少數發達國家中，工業經濟也依然占據主導地位。我們今天所熟悉的服務經濟那時才興起不久，體驗經濟還僅僅是未來學家書本中的一個含糊概念。
在“后工業社會”一詞也剛剛為理論界所提出（見丹尼爾?貝爾的《后工業社會的來臨》）。從那以后的近半個世紀，人類社會和市場經濟發生了翻天覆地的變化。在這種變化中，定位理論也逐漸顯露出其局限性。
老定位推崇的“新品類要用新品牌”的局限性主要表現在兩個方面。工業時代“群體需求差異化”VS互聯網時代“個體差異化”，以及“確定性需求”VS“碎片化需求”。
首先里斯所強調的差異化策略是有局限的。但是，它主張的差異化是針對特定目標客戶群的，也就是說，在不同的客戶群之間實行不同的價值定位，而在同一客戶群內部定位價值是統一的。差異化的有效性是建立在群體需求的基礎之上。
這實際上是工業經濟時代的思維和作法，一方面，人們的日常消費對象主要是產品本身，而產品本身的價值又主要體現為物質本身的屬性或功能，因而是確定性的；另一方面，人們的消費水平還不高，因此消費需求還不是很復雜，產品本身的確定性屬性和功能基本滿足了消費者需求。
所以新品類啟用新品牌有效性的第一原則是“群體差異化”。然而，現在乃至未來市場變化的重要趨勢是消費需求的個性化，今天這種群體差異不僅收效甚微，面臨“碎片化差異化”的肢解。信息時代不僅改變了工業時代的品牌接受理念，而是破壞了工業社會另一個重要的特色：標準化。
例如：
在2010之前，洗發水可在去屑、營養、柔順等群體差異需求上建立品類品牌，誕生了海飛絲、潘婷、飄柔等品類品牌。寶潔、聯合利華兩大巨頭旗下的所有洗發水品牌加起來約占據了我國70%以上的洗發水市場。但在移動互聯網時代，被撕開了一道巨大的口子。
2020中國電商平臺洗發水品牌排行榜公布的數據顯示，在線上銷量前十名中，一家國產品牌入圍，突然霸榜行業第一名，其2019年的線上銷售額突破15億元，它就是阿道夫；而在2020年的雙11，阿道夫更達到了全網銷售額3.28億的成績，成為新晉王者。
2022年6月天貓洗發水榜單，出現了“KONO”銷量排名第五的黑馬品牌，據CBNData消費大數據顯示，80后、90后一代在洗護方面專注于攻克脫發難題；95后更在關注如何有效去油；00后則偏愛多效合一屬性的洗護產品。
2022年抖音帶貨排名中，從第四名到第十名分別并非人們熟知的寶潔聯合利華系，而是若也、高緹雅、長發小寨、卡詩、澳威雅。這些新晉品牌，在工業化時代，幾乎沒有任何崛起的機會。但在移動互聯網時代，已走向了從小眾到大眾的破局競爭之路。
從化妝品中的花西子和完美日記、乳制品行業的認養一頭牛到家電行業的小熊電器，移動互聯網時代不斷涌現顛覆工業化時代的崛起新勢力。
過去，所有的品牌都是從一種產品、一種人群、一種場景、一種渠道出發創建品牌。今天，國內競爭環境，從“品類競爭時代”走向了“品牌跨品類競爭”的深水區。
喜之郎、達利園獨立子品牌增長乏力，旺旺不受影響。
同樣從工業時代崛起的兩個品牌，喜之郎和旺旺取得了截然不同的競爭成果。
喜之郎、水晶之戀、CICI、美好時光、優樂美、開心時間，都歸屬于同一家休閑食品企業——廣東喜之郎集團有限公司。早在1996年，喜之郎產品就已經確立了在果凍市場的地位。喜之郎的品牌拓展之路起始于對品類品牌的開拓。
1998年，喜之郎推出了一款以浪漫溫馨和時尚為賣點的果凍產品，成功的將這一傳統觀念里的兒童食品轉變為青年男女傳情達意載體的休閑零食，并取名為“水晶之戀”。由于其獨特的品牌含義，一時間熱銷大江南北，廣受青年男女消費者的追捧。
1999年，喜之郎趁勝追擊，推出了首個可以吸的果凍并以“吸吸”的諧音取名為“CICI”。這一創新的果凍產品，徹底顛覆了國人對傳統凝膠類果凍的固有認識，創造了果凍的新食用方式。品類微創新機會的出現，讓喜之郎拉開了多品牌戰略發展的序幕。
2004年以海苔為基礎，推出了“美好時光”海苔。隨著“美好時光”的誕生和發展，一直發展緩慢的國內海苔市場呈現爆發式增長，多個品牌、多種口味的海苔產品涌入市場，多年平靜的局面被徹底打破，海苔行業也由此進入了激烈競爭的時代。
2007年，在國內奶茶市場發展如火如荼之際，喜之郎作為后來者加入了競爭行列。采取了與“美好時光”海苔同樣的方式：啟用“優樂美”新品牌與香飄飄爭奪杯裝奶茶市場。
2012年，喜之郎為了進入海苔食品市場，啟用了“開心時間”這個新品牌。
然而，在喜之郎主品牌并不強大的情況下，多個子品牌運作的喜之郎業績增速開始放緩，經營困境讓喜之郎拼命尋求第二增長曲線：以3.15億元投資煤炭企業中國神話。
2016年，喜之郎的銷售額下滑幅度在30%至40%左右。2018年蠟筆小新實現收入5.03億元，同比下滑44.3%，年度虧損數額為1.8億元。其中果凍產品實現收入3.58億元，同比下滑40.3%。
和喜之郎同樣走“新品類用新品牌”競爭戰略的，還有達利食品。旗下有達利蛋黃派、和其正涼茶、功能飲料的樂虎、餅干類的好吃的、薯片的可比克、曲奇的藍帝堡、植物蛋白飲料的豆本豆、短保面包美焙辰......
“達利模式”一度成為業界標桿，但狂熱退去之后，也暴露出了一些問題。長期實行的多子品牌策略無法形成主品牌的核心競爭力。雖然一直力求實現對消費者的“分割包圍”，但在移動互聯網時代，新品類新品牌+廣告+招商的傳統三板斧再難奏效。
達利園持續多年業績下滑的同時，營銷費用居高不下。財報顯示，達利食品2020年、2021年及2022年上半年的銷售及營銷費用分別為35.55億元、38.84億元、18.43億元，占營業收入16.96%、17.42%、17.86%。
其中2017年推出了豆本豆。三年狂燒25億元廣告費來帶動銷量。單品營收曾達到人民幣22.45億元，但被傳聞營收主要源自經銷商，捆綁壓貨戰術使得該產品的滯銷率居高不下，經銷渠道叫苦不迭。
與喜之郎、達利園不同另一食品品牌巨頭旺旺，并沒有采用“新品類用新品牌”的方式開拓市場。則取得了截然相反的競爭成果。
首先旺旺拒絕采用“聚焦大單品”采取多品牌策略，同樣不斷推出新品，但多數新品都用“旺旺”這一個主品牌。無論從米果、乳品及飲料還是休閑食品（浪味仙、挑豆、旺仔小饅頭等），多數新產品都以旺旺主品牌為中心，最大程度的避免品牌從0到1。
旺旺2014年、2015年和2016年全年營收分別為223.62億元、197.87億元、191.03億元，凈利潤分別為35.20億元、35.19億元、33.37億元。雖然同樣面臨了一定的下滑，但在2022財年實現營收239.85億元，同比增長9%，創造了上市以來的歷史新高。特別值得一提的是，在2021年旗下產品在中國大陸地區實現了“全渠道增長”。
在一個主品牌強大的帶領下，喜之郎、達利園的抗周期性和抗風險性遠不如旺旺。未來會有更多獨立子品牌在移動互聯網的沖擊下持續下滑。
諸如喜之郎、達利園“新產品啟用新品牌”的案例還有很多。比如五糧液在2002年，五糧液已延伸出一百多個獨立子品牌，兩百多個新產品，此時五糧液也因此加冕為“中國白酒之王”。
2003年，五糧液推出了1+9+8戰略：1代表了主品牌五糧液，9對應9個全國性品牌，8對應8個區域性品牌。在其中，就包含了五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽河等延伸品牌。 但是脫離了主品牌庇佑的獨立子品牌，讓五糧液錯失了歷史性的發展機會。
2017年，徘徊在200億元體量多年的五糧液終于摸到了300億元的大門，但此時貴州茅臺的總營收已經達到了610億元，是五糧液的兩倍之多。
在全球多數發達國家中，少數強勢的主品牌跨品類發展，占據高份額市場已是既定事實。中國正處于增量市場轉向存量市場的快速迭代期，過去“新品類啟用新品牌”的打法，已經不能適應當下的競爭環境。未來，越來越多的行業，市場份額會向少數頭部品牌集中。
為什么新品類用新品牌，會造成營銷資源浪費？
首先，服務于競爭和市場區隔，建立獨立子品牌才有效。
建立獨立子品牌是企業服務于特定競爭和細分市場的一種策略。通過打造獨立子品牌提供獨特的產品或服務，不但可以有效進入目標市場，而且能夠維護主品牌的聲譽。
競爭既包含與主品牌的市場區隔，也包含主品牌在該領域對新晉對手發起的防御動作。如Gap推出的Old navy子品牌，GE收購熱點，蓋百霖推出獨立子品牌大蘿等，這些獨立子品牌在某一階段扮演了重要的競爭角色。
面對不同的市場，需要獨立子品牌扮演不同的市場競爭角色。每個子品牌都被合理安排到可以勝任的競爭角色上，幫助主品牌占領不可觸及的市場。
成功的獨立子品牌的一個例子是保時捷， 除了做高端跑車外，還推出卡宴SUV、電動車Taycan等趨勢性產品，沒有和布加迪、蘭博基尼等一樣，只局限在小眾高端跑車市場。作為大眾集團下獨立上市的豪華汽車品牌，保時捷目前已達到520.64億歐元市值。
其次，用好主品牌認知資產，新產品可以避免從0到1。
1985年，有用戶反映海爾生產的電冰箱存在質量問題。一向重視質量的張瑞敏立馬就去檢查了庫存的冰箱，發現了倉庫中確實存在著76臺有問題的冰箱。對此，有人提出建議將冰箱賣給員工。
張瑞敏意識到這樣的觀念是絕不能放任存在的，他要讓決絕的態度來讓員工們意識到產品質量問題決不容姑息。為此在接手廠子后，張瑞敏的第三把火集中到了產品上。
即使現在的廠子還處在入不敷出的狀態中，砸掉這76臺冰箱意味著廠子要虧掉一大筆錢。但他還是決定要讓生產這些冰箱的員工親自砸掉這些冰箱，讓疼痛來喚醒所有員工的質量意識。可以說“質量”二字，就是張瑞敏為海爾主品牌建立出的認知資產。
沿著“海爾=質量電器”的認知資產，一舉打破了品類限定品牌的宿命，開啟了主品牌多元化競爭的時代。
1991年，海爾合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，并成立了海爾集團，由此海爾進入了多元化的發展階段。
1997年，海爾白電產品在德國科隆世界家電博覽會上正式走向國際市場；這一年，海爾正式進入黑色家電、信息家電生產領域。
2006年，全球第一臺不用洗衣粉的滾筒洗衣機正式面世，成為海爾以高端產品定位全球市場戰略開始的標志。
2008年， 卡薩帝高端冰箱、海爾電熱水器和海爾雙頭燃氣灶獲德國漢諾威工業設計IF國際設計大獎，首次獲得IF設計大獎。2009年，海爾在世界白色家電品牌、海爾冰箱、洗衣機銷量均排名第一。
不能服務于主品牌競爭優勢的子品牌，都是一種資源浪費。
一個可以跨周期發展的強大主品牌，一定在行業中、消費者認知中存在某一具體的特性認知，比如海爾的“質量”。在選擇新產品的品牌架構時，可以采用主品牌提供背書的子品牌戰略，更有利于成功，可以讓新產品為主品牌扮演好競爭角色。
如萬艾可（輝瑞）、雷克薩斯（豐田）、安慕希（伊利）、特侖蘇（蒙牛）、卡薩帝（海爾）等，都是主品牌提供勢能背書，子品牌強化了主品牌競爭優勢，形成1+1＞3的成果。
豐田在沒有雷克薩斯之前，被美國汽車三大巨頭打廣告嘲笑為“廉價的汽車”，為了改變廉價品牌的認知，豐田決定對標寶馬、奔馳，打造出可以代表豐田造車尖端技術的豪華汽車產品。雖然在早期并沒有公布隸屬豐田，但在雷克薩斯獲得市場認可之后及時公布了子品牌與豐田主品牌之間的關系，從而一舉打破“豐田=廉價汽車”的認知。
關于雷克薩斯品牌，我們不要簡單認為這只是一個獨立子品牌的成功。實際上雷克薩斯充分挖掘主品牌競爭優勢，避免主品牌劣勢。讓人們對豐田母品牌有了超越廉價之外的認知資產，雷克薩斯的豪華產品的角色，對主品牌的競爭性增長貢獻了獨特的力量。
百威Budweiser主品牌很強大，百威主品牌背書的獨立子品牌Bud Light 成為淡啤市場的領先者。在中國乳品市場，伊利很強大，伊利主品牌背書的獨立子品牌安慕希成為常溫酸奶市場的領先者。
拉爾夫?勞倫用子品牌完成對不同價位服裝市場占領。高端女裝外套領域，RL Collection系列價格從1900美元到4000美元，其次是Ralph Lauren系列，價格1000美元到2500美元，再往下是RL Blue Label系列，價格從300美元到800美元。
由此可見，獨立子品牌并非完全脫離了主品牌，卓有成效的子品牌競爭戰略。是服務于主品牌競爭性增長，扮演好產品角色。
品類品牌難以奏效的今天，主品牌跨品類發展，才具備跨周期生存能力。
一切脫離主品牌競爭戰略的獨立子品牌，未來會持續面臨存量市場的增長困境。
主品牌戰略的本質就是：圍繞核心業務做透、做深并確保優勢領先，同時在適當時機圍繞趨勢性相鄰業務（立足競爭、趨勢、渠道、資源和技術的五大協同）展開進攻性戰略的整體品牌架構，有時戰略進攻也意味著戰略防御，戰略防御也意味著戰略進攻。
要具備跨周期競爭能力，必須建立相對長期的競爭優勢，真正強大的企業，都是圍繞一個主品牌，強化自己的主品牌戰略。只有主品牌強大，才能建立相對長期的競爭優勢，才能具備跨周期競爭能力。
關于作者 | 增長戰略事業部
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為千億級企業提供競爭戰略咨詢
許戰海咨詢，專注頭部企業“競爭和增長”戰略，擁有原創的戰略理論和工具模型，率先提出并在千億級集團企業落地實踐新定位理論、許戰海矩陣、主品牌競爭戰略等方法論，為21世紀競爭戰略理論發展貢獻中國智慧，豐富新世紀的企業競爭理論。
2019年至今，許戰海咨詢代表作《七寸競爭戰略》獲“中國原創營銷理論探索獎”，入選70多所中國高校教材，已成為長城、福田、今麥郎等千億級頭部集團企業以及更多中國大型集團、政府、高校的選擇。
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