從 2015 年起，我在美國就親眼目睹了一群 DTC 品牌的出現(xiàn)，開始瓜分各大集團。

2018 年伊始，中國新消費來襲，改變了許多過去大眾消費品的塑造路徑，出現(xiàn)了更加細分的品牌創(chuàng)新。這不禁讓我開始思考品牌塑造的路徑，是否正在圍繞人群，發(fā)生細微的變化……

也讓我開始思考：中國未來的品牌，還會是原來那樣嗎？

圍繞著這個問題，我開始了在刀法的創(chuàng)業(yè)。

2019-2020 年，VC 非?？春迷鏊倜?、規(guī)模大的品牌，但是往往卻忽略那些品牌價值高、開始時成長速度比較緩慢的品牌，讓我十分憤慨。

當(dāng)時我寫下了我的第一套理論——動勢能品牌模型 1.0。

為了給品牌下更明確的定義，我把品牌的成長路徑分成了兩種：動能品牌和勢能品牌。

動能品牌就像“暖男”，底層邏輯是“多快好省”，消費者想要什么，就更快、更準、更好地提供什么，核心關(guān)鍵詞就是“效率”。比如咖啡品牌隅田川，它做的是“鎖鮮”咖啡，主打的就是用一個比較平民的價格，讓用戶每天都能喝上一杯好咖啡。

勢能品牌則像是品牌屆中的“男神”，剛起步時體量不大，創(chuàng)造出的品牌稀缺感和價值感，讓消費者感到“明明很想要，卻得不到我”的勢能差。同樣用咖啡品牌去舉例，三頓半就更偏勢能品牌，它沒有做大量的明星投放，而是和大量有趣的藝術(shù)家玩在一起，組建自己的社群，做很多人文向的內(nèi)容。

但這兩種品牌也是各有痛點，動能品牌的銷量可能起量很快，但很難穩(wěn)定增長，尤其是當(dāng)流量變貴，起于流量的它們也容易也敗于流量；勢能品牌雖然定位很高，但離用戶有點遠，很難在銷售額上有亮眼的突破，而一旦開始大滲透、大分銷，又擔(dān)心損傷了品牌力。

但是問題又來了，很多人問我，怎么才能找到自己的品牌位置呢？

圍繞著這個問題，我又進一步迭代了我的動勢能品牌模型 2.0，成為了四象限，升級出了一個品牌打法地圖，把品牌分成了“精神領(lǐng)袖”類型、“科技領(lǐng)先”類型、“實用剛需大通貨”類型和“成癮小確幸”類型，大部分品牌都可以從這個打法地圖中，找到自己所屬于的類目，選擇相應(yīng)的打法。

但是問題又來了，年初的一篇雕爺?shù)奈恼拢屛蚁肫鹆舜蠹业囊粋€經(jīng)典問題：

就算勢能有了，不能變成銷售，那有什么用呢？

換言之，品牌和銷售之間如何平衡呢？

于是我又開始思考：有沒有一種可能，讓品牌能夠保持勢能，同時也產(chǎn)生一定的動能，不停地讓品牌和銷售之間形成一個復(fù)利循環(huán)？

今年我就一直在研究這個問題。今天，我和我的合伙人酸奶哥，其實研究了一年多，總結(jié)了一套人群戰(zhàn)略增長飛輪理論，希望能給大家一些啟發(fā)。

總共理論的解釋比較長，分成兩個部分。這邊給大家一個概要版本：

1、 兩種能達成復(fù)利循環(huán)的增長戰(zhàn)略：它們分別是什么？哪種是更適合當(dāng)下中國新銳品牌的？

2、從戰(zhàn)略推導(dǎo)到戰(zhàn)術(shù)落地：兩種戰(zhàn)略如何拆解至落地？品牌營銷的重點是否發(fā)生了變化？

3、人群時代到來，品牌應(yīng)該如何應(yīng)對：怎么認識“用戶”？什么是真正的以用戶為中心？

01

兩類能達成復(fù)利循環(huán)的增長策略

其實所有的品牌如果要能從動能到勢能，勢能再到動能，一定要形成的是某種飛輪。所謂飛輪，我認為本質(zhì)就是復(fù)利。

過去的中國品牌的成長路徑，本質(zhì)上都是品類飛輪，靠的是大滲透大分銷來推動動能，但從品類心智上積累勢能。

但是隨著 DTC(direct to consumer)模式，在未來將成為一個創(chuàng)新突破口，其實飛輪的根據(jù)地，將變成人群戰(zhàn)略飛輪。

1、 品類戰(zhàn)略 X 大滲透、大分銷

我們把踐行這一戰(zhàn)略的品牌稱之為品類品牌。對品類品牌來說，品牌的起點是在消費者心智中成為某個品類或者品類特性的代表，通過投放戶外廣告、頭部博主這類大滲透的模式不停的繼續(xù)占領(lǐng)品類心智，繼而快速進入全面分銷，產(chǎn)生了更多動銷以后，就能降低他們的成本，而降本增效后又產(chǎn)生更多利潤，這樣形成一個循環(huán)。

這一戰(zhàn)略的例子如國產(chǎn)奶粉品牌飛鶴。它建立品牌的方式是通過在中心化媒體（比如央視）大量投放廣告，請明星代言，迅速建立起全國范圍內(nèi)的知名度，用“更適合中國寶寶體質(zhì)”這樣的廣告語，來占領(lǐng)消費者的心智。與媒體投放相匹配的，是“農(nóng)村包圍城市”的分銷策略，通過上千名分銷商，在低線城市建立起十幾萬個零售網(wǎng)點。

這兩個舉動配合，再加上在零售終端的投入，使得飛鶴奶粉的用戶高速增長，帶動終端銷售額的上升。隨著規(guī)模的的迅速擴大，飛鶴也有資本加大供應(yīng)鏈管理，對成本和品質(zhì)的管控能力也大大加強了。這些最終幫助飛鶴在競爭中脫穎而出，成為中國奶粉第一品牌，從而進一步加強它在消費者心智中的地位。

2、人群戰(zhàn)略 X  DTC

我們把踐行這一戰(zhàn)略的品牌稱之為人群品牌。對人群品牌來說，品牌的起點是一個精準的人群，為他們提升產(chǎn)品的使用體驗。同時，通過精細的用戶運營和引領(lǐng)性的品牌內(nèi)容，使得品牌與用戶之間的情感聯(lián)系大大加強。在這個基礎(chǔ)上，品牌圍繞人群推出更多新產(chǎn)品，而消費者也樂于購買更多產(chǎn)品。這樣也形成了一個自增長的良性循環(huán)。

這一戰(zhàn)略的例子如母嬰品牌 Babycare，根據(jù)創(chuàng)始人李闊的說法， Babycare 是很典型的“人以群分”的品牌，從“滿足一類人的所有需求”出發(fā)，針對新生媽媽提供完整的育兒解決方案，而非一個個單品。它建立品牌的方式是從這類人群的痛點出發(fā)，不斷改進產(chǎn)品設(shè)計，同時根據(jù)已有的人群不斷做相似放大。

針對這群人，Babycare 會加強用戶運營以拉長 LTV，并通過品牌型的內(nèi)容投放，在用戶心中不斷加深品牌的價值觀印記，同時在產(chǎn)品端進行類目拓展，產(chǎn)品覆蓋了 33 個二級類目，近 600 個三級類目，幾千款 SKU，讓用戶從孕期到 6 歲育兒周期的幾乎各項需求都能夠被滿足。

現(xiàn)階段，隨著流量環(huán)境越來越卷，藍海品類越來越少，新品牌們也就很難再去找到品類紅利，也很難在品類戰(zhàn)略的路線上去和成熟品牌們競爭。

但對新銳品牌的一個利好的點是，互聯(lián)網(wǎng)對消費產(chǎn)生了重大的影響，能夠幫助品牌找到背后的人群；另一點是，現(xiàn)在的人也越來越人以群分，在各大平臺中，小圈子層出不窮，這也是為什么我認為，人群戰(zhàn)略是更適合當(dāng)下中國新銳品牌的戰(zhàn)略。

對比品類戰(zhàn)略飛輪和人群戰(zhàn)略飛輪，其實關(guān)鍵點在于他們背后的底層邏輯發(fā)生了根本性的變化↓

人群戰(zhàn)略的本質(zhì)其實是圈人，抓住一個上升的人群趨勢，在某個人群里成為意見領(lǐng)袖，實現(xiàn)跨品類的研發(fā)產(chǎn)品。

而品類戰(zhàn)略的本質(zhì)是占領(lǐng)品類趨勢，擁有定義某個品類的標準和占領(lǐng)該品類話語權(quán)的資金和渠道優(yōu)勢。

02

人群戰(zhàn)略如何在實際操盤中落地？

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變下，品牌營銷人的底層思路發(fā)生什么改變呢？

其實我們會從一個過去大滲透后做過濾的組合拳，變成一個未來精準獲取人群后，創(chuàng)造更多人群的共鳴和轉(zhuǎn)介紹的組合拳，我稱之為翻轉(zhuǎn)漏斗。

1、品類戰(zhàn)略漏斗

品類戰(zhàn)略展現(xiàn)出來的模型是一個上方大開口，下方小開口的漏斗模型。

第一步是品類心智大滲透，重點是要在人群上做到廣覆蓋。比如去投放中心化的媒體，投放綜藝，合作分眾，合作超頭達人，最終能夠占領(lǐng)某個品類詞。

第二步，做渠道大滲透。所謂渠道大滲透，就是要通過各種渠道，包括自播、達播、線下分銷等等，盡可能要占領(lǐng)用戶的每個所經(jīng)之地，讓他們在各處都能看到品牌，想買就能立刻買到。

第三步，是促銷動銷，也就是說要在線下的渠道拿到最有利的貨架位置，要抓住平臺的大促節(jié)點拉動消費者的購買，這一步的重點是盡可能多的促進成交行為。

第四步，是 KOC 分銷?，F(xiàn)在的很多品類品牌都在嘗試全民分銷，他們甚至?xí)訂T全公司的員工都開始做視頻號、直播，也就是“螞蟻雄兵”計劃，

在品類戰(zhàn)略下，品牌整體 GMV 的計算公式：GMV =品類滲透率*渠道滲透率*動銷，所以這類品牌要做的就是持續(xù)占領(lǐng)品類心智，做大量的明星代言、大 IP 類的整合營銷，同時不斷地深耕渠道，保證貨架資源和渠道滲透率。

2、人群戰(zhàn)略反漏斗

人群戰(zhàn)略展現(xiàn)出來的模型是一個上方小開口，底部大開口的反漏斗模型。

第一步，在獲客環(huán)節(jié)，不需要去占領(lǐng)所有的人群，更重要的是抓住品牌的核心人群。外部通過圈層 KOL 去精準吸引，內(nèi)部通過品牌 CRM 進行用戶梳理，找到最精準的人群，用信息流去反復(fù)觸達。

第二步，拉長這群人的 LTV。找到這群人后，把他們轉(zhuǎn)化為會員，通過私域精細化運營去給他們打標簽，并且了解這群用戶的更多需求，為他們開發(fā)更多的產(chǎn)品。

第三步，形成圈層共鳴。同樣還是要做品牌內(nèi)容，但這時候品牌動作的目的不再是為了讓更多人來了解這個品牌是什么，而是在你的用戶圈層里形成共識，讓用戶對品牌產(chǎn)生很強的歸屬感、自豪感和共鳴感。

第四步，人群戰(zhàn)略下的品牌需要做大量的口碑轉(zhuǎn)介紹、會員傳播，甚至是貢獻者計劃的。

人群戰(zhàn)略下，GMV 的計算公式：GMV =用戶數(shù) LTV （1+NPS ）。所以在以人群為先的品牌的市場分工下，我們更加要關(guān)注的是后鏈路，即當(dāng)用戶產(chǎn)生第一次消費后，我們?nèi)绾瓮ㄟ^一系列的精細化運營，來挖掘更大的用戶生命周期價值。

03

殊途同歸的 Babycare 和小仙燉

在這一次的調(diào)研采訪中，我發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象——無論以品類為起點的品類品牌還是從數(shù)字化時代崛起的人群品牌，都會越來越趨近于人群戰(zhàn)略。

人群品牌的代表如 Babycare，前文已經(jīng)講述過它的品牌思路。而將它的戰(zhàn)術(shù)落地拆解下來，也是很清晰的遵循人群品牌的步驟。

第一步，是持續(xù)改進不合理的產(chǎn)品設(shè)計，并用內(nèi)部的標簽體系精準找人。

Babycare 在創(chuàng)始之初，所瞄準的是一類“新母嬰人群”，即科學(xué)認知和高消費能力的 90 后精致父母。品牌的第一款產(chǎn)品是嬰兒背帶，針對中國人的身材特色，聯(lián)合骨科醫(yī)生進行開發(fā)，對背帶進行了多項創(chuàng)新設(shè)計，在上市第一年就變成了行業(yè)第一。而后，無論是保溫碗、濕巾還是兒童床，Babycare 的產(chǎn)品開發(fā)邏輯都是基于對行業(yè)現(xiàn)狀、以及新母嬰人群需求的洞察，持續(xù)改進不合理的設(shè)計。

在一款新品上市時，品牌首先在內(nèi)部找用戶：一方面，品牌會在傳統(tǒng)的私域體系下廣撒網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)對品牌主動感興趣的人群；另一方面，基于 CRM 相對精細化的圈選能力，找到目標用戶并觸達。除此之外，在外部，品牌通過在母嬰垂類媒體鋪硬廣、選擇調(diào)性符合的 KOL 來傳遞品牌理念。在積累了一定的新品冷啟動用戶后，Babycare 會利用 CDP 等工具，觀察購買用戶的畫像，基于畫像結(jié)合電商平臺的人群包工具，做人群的相似放大，再結(jié)合品牌的關(guān)鍵節(jié)點打開投放。

第二步，是通過會員運營拉長 LTV。品牌采取了四種比較主流的會員轉(zhuǎn)化方式，包括基于原有會員人群畫像的人群包放大、線下門店轉(zhuǎn)化、裂變轉(zhuǎn)會員、以及通過會員權(quán)益升級來吸引用戶入會。在今年， Babycare 尤其注重“高端會員”心智的塑造，針對品牌的會員用戶，計劃推出額外服務(wù)，如更加凸顯身份的線下座談、茶話會等活動，將場地設(shè)置在一線城市的黃金地段，吸引用戶通過消費提升會員等級。

第三步，是通過品牌表達，建立與消費者之間的情感連接和價值觀的認同。品牌先后推出了“愛的2平方”活動關(guān)注背奶媽媽，“為這世界上唯一的你”品牌宣傳片關(guān)注寶媽焦慮、母親節(jié)“撕標簽”打破傳統(tǒng)育兒觀念等活動。今年，Babycare 加強了對于私域的內(nèi)容建設(shè)，同時將之前許多小程序融合成了一個主程序，當(dāng)做類似品牌官網(wǎng)的角色，傳遞品牌心智。

在轉(zhuǎn)介紹方面，出于對價盤的考慮，Babycare 并沒有使用淘客這樣的工具去進行裂變，更多基于公眾號、小程序的轉(zhuǎn)發(fā)來開展拼團、集卡等活動，通過老粉帶新粉的方式進行人群的擴大。

和 Babycare 不同，鮮燉燕窩品牌小仙燉在創(chuàng)始之初，其實走的是品類戰(zhàn)略的路線。

在正式切入鮮燉燕窩品類之后，小仙燉做了“聚焦”的動作，對渠道進行了重新統(tǒng)籌，將原本的 15 個渠道縮到 5 個，當(dāng)時在全國的 4 家實體店都撤掉，產(chǎn)品也從 5 個口味縮減到了 1 個口味，專注做這個品，產(chǎn)品只有容量、包裝的區(qū)別，由此覆蓋不同的價位段；渠道的表達也進行了統(tǒng)一，對外傳遞的只有“鮮燉燕窩”這個品類心智，以及“新鮮營養(yǎng)好吃”的產(chǎn)品特性。

同時，品牌先后選擇了章子怡、陳數(shù)、王俊凱成為品牌代言人，打出大的心智。

此后，小仙燉沒有選擇做大分銷，而是開始拉長用戶的 LTV。為了保證用戶能吃得明白、準確，小仙燉給每個用戶配套了一個 1v1 的私域顧問，覆蓋選品、日常疑問解答、陪伴等多功能，形成了基于微信生態(tài)的一套完整的 SOP。日常，私域顧問還承擔(dān)一個陪伴式的滋補顧問的角色，根據(jù)用戶不同的情況，分享如何食用、食用頻率、如何搭配等建議，甚至?xí)鶕?jù)用戶的需求，提供一些綜合的滋補建議，比如提醒用戶養(yǎng)成良好的作息習(xí)慣、保持運動等。

在裂變上，小仙燉的人群為相對高凈值人群，他們不愿意因為一點返利去做推薦，品牌用的更多的是口碑裂變。例如，小仙燉一直在做的空瓶回收計劃，就在持續(xù)地為品牌拉新。每個季度，小仙燉都會舉辦一次空瓶回收活動，每次活動中，小仙燉會鼓勵用戶分享出空瓶背后的故事、或是以玻璃瓶為靈感來進行創(chuàng)意搭配，用戶參與度很高，一次活動能有超過 3000 篇優(yōu)質(zhì)內(nèi)容產(chǎn)出。這樣的社交口碑裂變，在打動潛在客戶上效率更高。

除了 Babycare 和小仙燉之外，我們和騰訊合作的《從網(wǎng)紅到長紅——更適合中國新銳品牌的增長模式》白皮書中，還有簡愛、泡泡瑪特、YIN隱的案例。從它們的品牌搭建中，雖然切入點不盡相同：小仙燉和泡泡瑪特，是從品類機會切入市場的；而Babycare、簡愛酸奶的“父愛配方”、YIN隱則是一開始就鎖定特定人群；但殊途同歸，在獲得最初的用戶之后，我們的案例品牌不約而同都選擇了精細化運營用戶群體，從而獲得“長紅品牌”帶來的增長紅利。

04

DTC≠網(wǎng)紅品牌≠直營

人群戰(zhàn)略最適合的模式就是 DTC（Direct to Consumer）品牌。

那么大家現(xiàn)在可能會問，什么類型的品牌更適合 DTC 呢？

回到我曾經(jīng)提出過的品牌四象限，當(dāng)時我說，右上角的品牌們往往會選擇 DTC 路線，因為他們更重視與超級用戶中間的關(guān)系經(jīng)營；同時，當(dāng)下的中國品牌們，正在消費體驗和精神訴求的不斷升級下，往右上角去遷移。

但是很多人會錯以為 DTC 模式就等于是網(wǎng)生品牌，或者 DTC 就等同于直營，甚至以為 DTC 就是犧牲毛利來換用戶。其實這是錯誤的。

DTC 的本質(zhì)其實是以人為本，有以下幾個特點：

1、以用戶為核心驅(qū)動（而非渠道），注重定制化（personalized）用戶體驗

2、直營模式為核心驅(qū)動（線上+線下直營），可能會有部分戰(zhàn)略分銷合作

3、數(shù)字化基建相對成熟，對公域到私域的用戶數(shù)據(jù)有強洞察和運營模型

4、對品牌體驗、價格和產(chǎn)品呈現(xiàn)有極強的話語權(quán)和決定權(quán)（而非由渠道決定）

而以人為本的品牌們，從經(jīng)營的角度，更適合采用的是全域運營這一方式。

從 2020 年的私域元年，到 2021 年的私域基建年，今年，我們來到了全域經(jīng)營發(fā)展年，而全域經(jīng)營的本質(zhì)就是：一個中心，兩個整合——以消費者為中心，線上線下整合、公域私域整合。

雖然用戶在多個觸點出現(xiàn)，但是我們要看到用戶的本質(zhì)是人，無論他們出現(xiàn)在哪個點位，品牌們都需要通過一套 ID 體系來有效識別，作為線上線下一體化的基礎(chǔ)；同時，讓數(shù)據(jù)和服務(wù)在線上、線下之間交叉協(xié)同。

“公域私域整合”包含有效私域、公私域貫通這兩個層面的內(nèi)容，品牌需要能夠隨時有效觸達客群，并讓公域流量、公域門店、私域用戶池、私域門店等的客流、信息流、服務(wù)流無縫連接貫通。

最后，我想說一些最直白的大白話。

其實過去的消費品環(huán)境一直是物以類聚，但互聯(lián)網(wǎng)時代，其實越來越明顯的就是人以群分。

隨著現(xiàn)在流量紅利越來越少，而消費品賽道機會越來越窄，但數(shù)字化的環(huán)境讓我們離人越來越近，出現(xiàn)了許多個亞文化圈層。

難道這不真正在告訴我們，要回歸人群，回歸人群，回歸人群嗎？

每個人群都有它的機會點，所有的品牌都可以基于人群重新再做一次。

在人群時代下，希望大家能夠更多地關(guān)注具體的人，并且給予他們更好的產(chǎn)品和更好的歸屬感，才能去創(chuàng)造出屬于當(dāng)下中國消費者的好品牌。

歡迎來到人群時代！

作者｜Siete

編輯｜刀姐doris