在商戰之中，小企業該如何以弱勝強？

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舉報 2022-10-22

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在商業競爭中，成立更早、實力更強的企業往往占有絕對的優勢，而在初涉商海的小企業則很容易被大企業的規模優勢、資金優勢和品牌優勢輕易地打敗。那么，處于弱勢地位的后發企業該如何以小博大、沖出桎梏，在實力不對等的競爭中取得優勢呢？這篇文章將結合哈佛商學院的大衛·尤費教授的《柔道戰略》一書中的內容，來深入地探討這個問題。

1 移動原則

在實力不對等的較量中，有潛力但弱小的一方往往會遭到強大的一方的封鎖和絞殺。在這樣的情況下，弱小的新企業最需要的便是時間和空間。為此，小企業可以通過以下兩種方式來避開來自大企業的打擊。

（1）偃旗息鼓厚積薄發

全美達在成立之初，就確定了設計芯片的路子，而它們的競爭對手正是英特爾這個行業巨無霸。和其他一開張就盲目搞宣傳的企業不同，全美達公司采用完全隱秘運作方式，進而躲過了英特爾的打壓。

5年后，全美達突然高調地宣布，它們已經開發出了系列微處理器，其能耗只有英特爾芯片的幾分之一。措手不及的英特爾難以在短時間內設計出針鋒相對的產品，只好眼睜睜地看著全美達搶走屬于它們的市場。

全美達的高管也表示：“如果全美達過早地暴露在聚光燈下，英特爾就有可能推出一個全美達的競品，導致全美達創業前景一片黯淡。就算不出競品，也會通過公關活動來壓制全美達?！?/p>

作為一家芯片企業，全美達憑借可怕的定力，不去爭一時之長短。潛心研制核心技術，終于實現了三年不鳴，一鳴驚人。以五年經濟利益的代價，換取了成長的時間和空間。

然而，由于芯片領域的特殊性，這個案例只對少數行業有意義。對于更多的行業，以下的策略會更合適一些。

（2）新賽道小市場

在各個領域的主流市場，往往會被龍頭企業緊緊地把控，新興企業想在對方制定的體系下，比對方發展得更好可謂難如登天。因此，在巨頭想不到的領域開辟全新的賽道，就成為了一個好方法。

但問題是，這件事說起來容易做起來難。絕大多數的創業者并不具備足以碾壓龍頭企業團隊的開創能力。

因此，新興企業真正應該盯上的，是那些大企業能想到，但不愿意做的市場。

如神州出現在創立之初就確定了“安全”的定位，抓住優步和滴滴不在意的商務用車、寶媽孕婦、都市女性這些小眾領域，以此建立口碑，并逐步攻陷更多的市場，和滴滴一起將昔日老大優步趕出了中國。

再如瑞幸咖啡鎖定了星巴克不屑一顧的小資群體和中低產的年輕群體、拼多多鎖定了利潤微薄的三至五線居民和一二線低收入群體。以上領域并非不會被星巴克、淘寶、京東們注意到，只是這部分的利潤過于稀薄，不值得龍頭企業轉型入場。然而，對于新興企業來說，這份利潤卻足以讓公司吃飽，并實現階躍式發展。

簡單來說，就是小企業得找到一塊小陣地，小到足以守得住的陣地，小到讓大公司難以攻擊或不屑于攻擊。憑借集中力量確定局部優勢，讓公司成為小池塘里的大魚。

2 平衡原則

平衡原則所講的是商業合作的藝術。

擁有潛力的新興企業可能會在特定領域擁有一定的優勢。比如，擁有全新的理念或技術，但是在聲望、渠道、用戶量、資金等領域，與競爭對手的差距是難以彌補的。

這個時候，企業就要清楚，市場上不只有你和競爭對手兩家公司，你也一定不是龍頭企業唯一的對手。也就是說，小公司可以通過商業合作來借力，通過一部分己方優勢換取一部分對方優勢，和一些公司實現從競爭到共贏的轉變。

例如，在我國互聯網市場上，騰訊和阿里兩相爭霸，新興的潛力企業如果能挑戰到其中一方，就很容易得到一方的幫助。像美團、拼多多、京東、快手、滴滴出行、嗶哩嗶哩、知乎等企業就都在發展初期得到了騰訊的注資和幫扶，從而在充裕的流量和資金的支持下，迅速建立自己在行業中的地位。摩拜和百度也都曾通過接受投資的方式，得到巨頭們擁有的資源。

3 杠桿原則

龍頭企業在發展過程中，會為了維系其統治地位，建立起強大的護城河，在化解進階性創新的挑戰時，也往往得心應手。然而，由于其體量過于巨大，其一旦遭到破壞性創新的挑戰時，往往會被巨量投入和既得利益綁架，難以實現轉型。

在市場上，有一個經常被人提起的極具諷刺性的案例——數碼相機是柯達發明的。

作為相機領域的昔日龍頭企業，柯達憑借膠卷的售賣賺取了行業90%的利潤。在世界上的第一臺數碼相機在柯達實驗室被研發出來時，很多高層都看到了這個產品對行業的變革意義，但是他們卻集體做出了一個幾乎不需要爭論的決定——將這項技術永久封存。

原因很簡單，一旦數碼相機出現在市場上，膠卷將不再是攝影愛好者們的剛需，柯達的核心盈利手段將遭到毀滅性的打擊。

多年后，當柯達的市場被索尼的數碼相機蠶食殆盡的時候，柯達再想轉變賽道便已經來不及了。

此時我們再提一個問題，如果無法搞出破壞性的創新，是不是就無法利用杠桿原則沖出大企業的圍剿了呢？答案是否定的。

上世紀，初涉市場的百事可樂抓住了美國經濟蕭條，民眾對價格敏感的特點。推出了價格相同、容量加倍的大包裝可樂，并很快搶走了可口可樂一半的市場?？煽诳蓸吩趲啄旰蟛耪{整了包裝，其變革緩慢的原因正是其固有的模式過于龐大，近千家可口可樂的生產商無法滿足換包裝的需要，百事可樂也利用這幾年的時間扎根在了美國人心中，與可口可樂形成了二分天下的局面。

由此可見，強大的固有模式對于大企業來說即是優勢也是劣勢。如果小企業能抓住對方轉型困難的特點，就能以己方的小投入換取對方的大代價，譜寫以小博大、以弱勝強的商業神話。

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