傳統(tǒng)家居行業(yè)陣痛，美樂樂家居們該何去何從？
家居用品其實和住房一樣屬于剛性需求。人們在有一個容身之所后，會為自己的小窩添置家具。所以，縱然不同時代或者不同階段消費者對家居用品的品味和要求不一樣，但是家居用品都將一直保有很大的市場。
在過去，傳統(tǒng)家居行業(yè)甚是吃香。但如今，由于房地產(chǎn)精裝、整裝、電商以及購物中心SHOPPING MALL等新零售渠道的崛起，傳統(tǒng)家居建材消費總量下降、消費增長萎縮、多渠道營銷成本的增加?，F(xiàn)在的傳統(tǒng)家居行業(yè)已經(jīng)大不如前。
多渠道勢力崛起，傳統(tǒng)家居行業(yè)陣痛加劇
隨著多種新零售渠道的崛起，傳統(tǒng)家居行業(yè)陣痛加劇。傳統(tǒng)家居想要獲得生意增長，必得準(zhǔn)確找到阻礙增長的問題所在。事實上，阻礙傳統(tǒng)家居生意增長的因素有很多。相對于互聯(lián)網(wǎng)家居品牌而言，傳統(tǒng)家居行業(yè)往往面臨著更為棘手的行業(yè)痛點。
首先，傳統(tǒng)家居門店客流量下滑，甚至有的門店導(dǎo)購都比顧客多。這就直接導(dǎo)致賣場門店銷售不景氣。據(jù)相關(guān)公開資料，家居賣場2014年銷售額約12062.1億元，同比下降3.36%；2015年銷售額為10849.1億元，同比下降9.98%；而2017年，全國規(guī)模以上建材家居賣場銷售額為9173.7億元，同比下降22.6%。
由此看來，傳統(tǒng)家居門店客流量下降已經(jīng)是一個不爭的事實。整個傳統(tǒng)家居行業(yè)都處在客流量下滑的困境當(dāng)中。一方面，傳統(tǒng)家居行業(yè)習(xí)慣于被動成交，品牌商都在店內(nèi)等客上門，沒有主動招攬客人之心。另一方面，現(xiàn)在賣場里的消費業(yè)務(wù)劇增，很多顧客或許只是在等電影開場的時間進(jìn)店看看，但常常也只是看看便再無下文。
其次，因為樓市經(jīng)濟的理性回歸和系列房產(chǎn)政策的出臺，所以居民總體家居消費需求下降。十九大召開以后，秉承著“房子是用來住的，不是用來炒的”的精神，國家相繼出臺的相關(guān)限購政策，或者限購數(shù)量或者提高首付利率。限購政策頻出，房產(chǎn)行業(yè)遇冷，與之相關(guān)的家居也迎來了寒冬。
最后，家居電商平臺、精裝房、品牌家具企業(yè)的崛起，傳統(tǒng)家居行業(yè)面臨著多渠道分流。除了傳統(tǒng)賣場之外，互聯(lián)網(wǎng)家居還為消費者提供了更多的消費場景。原本屬于傳統(tǒng)家居賣場的大批客流在前端便被互聯(lián)網(wǎng)家居攔截。并且，互聯(lián)網(wǎng)家居沒有傳統(tǒng)家居在門店租金、門店導(dǎo)購等方面的成本，能給予消費者的議價空間更高。自然而然，消費者便更愿意選擇在互聯(lián)網(wǎng)家居平臺上購買家居用品。
綜上所訴，多方因素共同作用，使傳統(tǒng)家居行業(yè)客流量驟減、銷售額下滑。于是，有人猜測既然傳統(tǒng)家居行業(yè)的大部分流量被互聯(lián)網(wǎng)家居攔截，那是不是一開始就做家居O2O的互聯(lián)網(wǎng)家居平臺就要平步青云了呢？筆者認(rèn)為，并未見得。
以美樂樂為例：家居平臺問題也多，發(fā)展并不順?biāo)?/strong>
為什么說一開始就做家居O2O的互聯(lián)網(wǎng)家居平臺并不見得能平步青云呢？我們且以美樂樂為例子，看看互聯(lián)網(wǎng)家居平臺背后的水到底有多深。
美樂樂成立于2008年，是一家大型家居綜合性O(shè)2O模式購物平臺。其平臺匯聚品牌家具、建材、家居家飾，在全國近260家實體店，標(biāo)榜著線上線下同款同價。據(jù)說在美樂樂可全屋一站購齊，顧客可以在線選款，然后到店體驗，下單后平臺會在安排物流、送貨、安裝等方面一步到位。看起來，美樂樂這個家居購物平臺近乎完美。實際上，美樂樂背后也存在很多問題。
第一，當(dāng)今家居產(chǎn)品的銷售渠道太多了。光是參與互聯(lián)網(wǎng)家居家裝市場的就有平臺型、自營型、門戶型三種家裝網(wǎng)站?，F(xiàn)階段，在做家居建材的平臺型網(wǎng)站有京東、天貓、土巴兔、齊家、美樂樂，其中京東、天貓屬于綜合電商平臺，土巴兔屬整體家裝平臺，而齊家、美樂樂是屬于更加垂直的建材家居O2O電商平臺。
此外，還有愛空間、有住等自營家裝網(wǎng)站；新浪家居、網(wǎng)易家居等家具門戶網(wǎng)站。這些還是相對比較出名的，在做家居建材大大小小的網(wǎng)站平臺簡直多如牛毛。美樂樂這類家居O2O也不過是其中一個類型，難以吸收家居行業(yè)所有的流量。
第二，美樂樂具有獨特的優(yōu)勢，但也有其矛盾之處。美樂樂原本以“美樂樂家具網(wǎng)”線上渠道為主，后來開始發(fā)展線下“美樂樂體驗館”，二者共同構(gòu)成“雙平臺O2O”經(jīng)營模式。這樣的經(jīng)營模式就像是一把雙刃劍。
家具屬于耐用品，消費者購買整套家具后，會用很多年，家具的材質(zhì)、設(shè)計、工藝、風(fēng)格也很難通過網(wǎng)上簡單的圖片展示出來，因此很多客戶需要根據(jù)真實的體驗才能決定是否購買家具。而美樂樂增設(shè)的體驗館承載了這一功能，其次體驗館可以更好地提供售后服務(wù)。所以顧客可以先在線上平臺上看好了，再到體驗館去體驗。這是雙平臺O2O經(jīng)營模式的優(yōu)勢。
同樣因為家具是耐用品，客戶成為長期客戶的可能性較小。換言之，一個客戶購買了一套家具后的10年20年乃至30年內(nèi)，都不太可能再次購買。所以美樂樂在線上要花更多的錢來購買流量。美樂樂在自建體驗店上所需資金又很龐大，資金占有時間過長，且行業(yè)粗放擴張期已過，自建門店擴張方式受限嚴(yán)重。不管是線上平臺還是線下平臺都需要流血花錢。
再者，相比于同行美樂樂的門店過小，能同時容納的品牌不多。據(jù)了解，一個紅星美凱龍家具館的體量為6-10萬平方米，而美樂樂體驗館最大只有5000平方米，全國總共進(jìn)駐14個品牌。雙平臺模式作用下，美樂樂由原來的輕模式變成了重模式。
第三，美樂樂運營管理層不是很穩(wěn)定。據(jù)了解，自2012年起美樂樂開始接觸資本，之后美樂樂的內(nèi)部就沒有脫離過人事爭斗的漩渦。2015年3月到8月，美樂樂創(chuàng)始人李永剛、黃輝，美樂樂高管袁伯銀、品牌總監(jiān)潘守正相繼離職。盡管當(dāng)時的新聞報道中，涉及人員都稱離開的原因是因個人發(fā)展，但是在資本進(jìn)駐前后相繼離開，很難不讓人聯(lián)想到這兩事之間有千絲萬縷的聯(lián)系。
2015年美樂樂的離職潮剛平息兩年不到，2017年年初，原美樂樂CEO高揚也離開了美樂樂。美樂樂新任CEO由沈毅就任。但是根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美樂樂新任CEO沈毅現(xiàn)在也已經(jīng)離開了美樂樂，美樂樂CEO再度易主把資本方的博弈論推到聚光燈下。
不得不承認(rèn)資本的進(jìn)駐確實緩解了美樂樂境遇的尷尬，但是資本思維與實體思維的沖擊讓美樂樂在幻想與現(xiàn)實中徘徊。黃輝在美樂樂員工的心里，是“騎著摩托，拿著現(xiàn)金，建立供應(yīng)鏈”的美樂樂開山之人，但是在資本進(jìn)入后，這個曾經(jīng)的創(chuàng)始人也被邊緣化。少了些創(chuàng)業(yè)的情懷所在，之后的美樂樂更多的像是一個賺錢或者融資的概念與工具。在這樣的情況下，美樂樂急需一個強有力的新入掌舵人，或者一個強有力的專業(yè)資本進(jìn)入。
多方難題夾擊下，美樂樂家居當(dāng)如何？
就如上文所述，美樂樂發(fā)展不順?biāo)煸蚝芏唷Ｔ谕獠?，家居用品的銷售渠道太多；在內(nèi)部，美樂樂雙平臺模式使其負(fù)重前行，管理階層又動蕩不安。那么，想要在傳統(tǒng)家居行業(yè)繼續(xù)混下去，美樂樂該當(dāng)如何？
首先，美樂樂當(dāng)明確由于家居的耐用屬性，想培養(yǎng)客戶黏性并不現(xiàn)實。想要平臺有穩(wěn)定持續(xù)的流量，就必須使其產(chǎn)品具有強大的品牌優(yōu)勢。所以，像美樂樂這樣的垂直類平臺當(dāng)進(jìn)行縱向擴張，擴充品類，完善一站式家居購物體驗，提高商城粘性。說白了，如果客戶要買家具，第一個會想到美樂樂，那么美樂樂的商城粘性就已經(jīng)非常高了。
其次，本質(zhì)上，美樂樂只是一個家居平臺，其以客戶和服務(wù)為中心的核心應(yīng)當(dāng)是不變的。所以，無論資本思維如何干擾，企業(yè)當(dāng)保持用戶思維的初心，以服務(wù)客戶為中心。這樣才有更多的消費者愿意到平臺上購買家具。
最后，平臺的掌舵人也應(yīng)當(dāng)審時度勢，培養(yǎng)穩(wěn)定的平臺團(tuán)隊。不再將美樂樂只視為一個賺錢的工具，而是一項團(tuán)隊共同奮斗的事業(yè)。如此，團(tuán)隊才更精誠合作，形成最大的合力，并作用于平臺的發(fā)展之上。
總的來說，美樂樂雖然面臨的問題不少，但是作為一個家居垂直平臺其具有的優(yōu)勢也很明顯。只是，家居渠道太多不過是外因，是業(yè)內(nèi)共同面臨的問題；雙平臺的特殊與矛盾也可在日后的平臺管理中得到緩和。這些其實也不是本質(zhì)上的大問題。美樂樂面臨的最大問題，是在資本把持下管理層的動蕩。這不單只是美樂樂的問題，而是所有被資本把持的家居平臺共有的問題，是擁有創(chuàng)業(yè)初心的公司與資本之間的博弈。
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