哈弗無力承載長城新能源戰略
一、 哈弗、WEY……都無力改變新能源競爭格局
8月22日，長城哈弗品牌戰略發布會宣布哈弗是“新能源SUV專家”，這顯然是一劑老定位“過期藥”。
顧客認知中，哈弗SUV燃油車賣得不錯，但不是新能源專家，更不是新能源SUV專家，無視顧客認知，從內部出發定位品牌是一種內部思維。
10年前，SUV是中國汽車業最大增量市場，哈弗聚焦SUV是正確競爭方向。
10年后，哈弗選擇“新能源SUV專家”作為定位口號，無異于刻舟求劍。
今天，中國汽車業最大增量市場不是“SUV”，而是“新能源”，此時提出“新能源SUV專家”，無異服用一顆“過期藥”。
戰略本質無非兩點：
1、入局競爭，通過優勢展開競爭：當年聚焦SUV，是為了獲取競爭優勢，哈弗做到了。如同當年當當網聚焦圖書、京東聚焦3c，都取得了競爭優勢。對中小品牌而言，一入場就要通過優勢展開競爭，此時聚焦某一個特性是辦法之一。
2、動態競爭，及時將局部、短期優勢轉化為全局、長期優勢：差異化只是一座橋，品牌勢能才是競爭方向，如果一個差異化無法幫助品牌取得勢能，這個差異化就將會被邊緣化。當當網沒有及時將局部優勢轉化為全局優勢，無法成為中國亞馬遜，京東在競爭過程中及時將階段性優勢轉化為全局性優勢，成為中國電商巨頭。
哈弗此舉和當年吉利汽車已經失敗的“吉利藍色行動”如出一轍。
2015 年 11 月，吉利宣布新能源汽車戰略「藍色吉利行動」，推出首款新能源車型「帝豪 EV」。「藍色吉利行動」是一項為期五年的活動，意在展示吉利矢志轉型成為新能源汽車技術行業領導者的決心。該戰略旨在達成以下幾個重要的目標：
（1）于2020 年前新能源汽車銷量占本集團總銷量 90%或以上；
（2）成功開發氫及金屬燃料電池電動汽車；
（3）于新能源、智能汽車及輕量化技術方面占據行業領先地位。
不久前，李書福萬字內部信中承認「藍色行動」失敗。藍色行動失敗，有兩大原因：
一、 吉利汽車在多品牌戰略下重心難以明確，品牌過于分散導致資源無法高度集中，目前吉利整車品牌多達10個以上：吉利、領克、幾何、極氪、沃爾沃、極星、寶騰、路特斯、倫敦電動汽車、遠程新能源商用車等。其中，多個新能源品牌又分屬于不同子公司，產品定價區間存在重疊，子品牌面臨相互競爭。
二、 “油改電”策略持續近4年時間但并沒有為吉利建立清晰的新能源品牌認知，導致消費者對吉利新能源整體不認可。
長城、豐田目前均采用類似吉利藍色行動的份額化產品戰略，暨在原招牌產品基礎上推出新能源車型，這很容易出現戰略潰敗，無法贏得新能源戰略勝利。
2015 年蘋果通過推出iPod音樂播放器和iPhone手機，改變只賣電腦的老化品牌形象；京東通過對當當的圖書大戰，擺脫只賣電器的帽子；雀巢、洽洽瓜子、今麥郎等無數品牌都是通過增量市場的外線競爭改變了原來固化的品牌形象和認知。
比亞迪停止生產燃油車，廣汽埃安 2020 年以全新姿態迎戰，他們都取得階段性成果。正確的新能源戰略，應該也必須能夠幫助長城汽車拓展品牌認知空間，擺脫老化標簽。執大象，天下往。在競爭極速動蕩之時，唯有找準正確的競爭方向才是一切根本。
二、長城新能源才能提升主品牌勢能
非常之時以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。許戰海咨詢建議長城汽車成立“長城新能源汽車有限公司”，實施“打大仗的集團軍戰略”，重構六大子品牌、刷新主品牌形象，舉整個集團之力投入到新能源時代之爭。
此舉，一方面足以開創長城新能源汽車新氣象，另一方面重塑主品牌可助長城在渠道、資源、資金、人才等多方面實現戰略協同，將主要資源集中于一兩件大事，集中力量才能辦大事、才能避免錯過天時，大動蕩之時需行乾坤獨斷之事。
長城汽車首先要明確內外線戰場，內線是長城汽車起家及強認知業務，可將哈弗、坦克、皮卡作為內線業務，設立內線集團軍；建議 WEY 砍掉燃油車業務，將歐拉、WEY、沙龍作為集團外線劃歸長城汽車新能源汽車有限公司， 設立外線集團軍。
1) 長城新能源外線集團軍，要重塑主品牌，旗下有長城新能源、歐拉、WEY、沙龍
外線集團軍，以“長城新能源”主品牌之名出戰，長城新能源、歐拉、魏牌、沙龍分屬不同產品定位，整體以長城新能源、長城歐拉、長城 WEY、長城沙龍等形象作戰，合力出擊。WEY 砍掉所有燃油車，重新定位 WEY 品牌，以全新形象配合新能源戰略， 同時對老用戶做出重大承諾，以利于 WEY 未來的偉大航程。長城新能源外線集團軍面對的是星辰大海，車型戰略至關重要：華為手機沒有學習蘋果單一產品路線，通過多產品多品牌戰略取得階段性勝利；比亞迪如果走特斯拉的道路，也不會取得今日成就。
2) 長城汽車內線集團軍，旗下有哈弗、坦克、皮卡（炮）等品牌
內線集團軍，以“長城汽車 GWM”主品牌之名出戰，哈弗、坦克、皮卡（炮） 分屬不同產品定位，整體以長城哈弗、長城坦克、長城炮形象作戰，合力出擊。長城哈弗、長城坦克、長城炮的各類車型，盡快推出同車型新能源版，內線集團軍一方面要保住現有燃油車市場，另一方面也要利用原有優勢開拓新能源市場。長城內線集團軍和外線集團軍，在新能源時代要扮演不同的競爭角色，長城需要對內、外線集團軍做出不同的戰略定位，以新面貌迎接時代之戰。
集團要把 90%營銷資源投入到新能源。ALL IN 新能源，全力傾斜營銷資源。喬布斯為了推廣外線產品 iPod，挪用 7500 萬原屬于蘋果電腦的市場推廣費用，大獲成功，外線產品給蘋果品牌注入新活力，刷新了老化的品牌形象。
我們建議長城汽車將大部分營銷資源和營銷費用，投入到外線新能源軍團。
長城汽車新能源要有獨立渠道空間。我們建議魏總親自上陣，推動整個長城集團的資源配合，大力升級傳統經銷商體系，充分授權新能源和給予新能源外線集團軍靈活自主的經銷渠道發展空間。長城經銷商已經躺賺很多年，如何激發經銷商，如何面對主流經銷體系，推動內、外線經銷體系競爭，對長城新能源戰略至關重要。
長城汽車的老經銷商們，如果想參與新能源戰略，就要保證店面視覺和陳列50%資源投給長城新能源，或者另行開店。
三、 “一個長城”是迎接新能源時代唯一正確出路
重回“一個長城”是迎接新能源時代唯一正確出路，長城汽車只有成立“長城新能源”提升主品牌勢能才能抓住最后機遇。
全球第一燃油車企豐田，全球第一新能源車企特斯拉，中國新能源車企比亞迪，都是跨品類品牌。
豐田主品牌強大，SUV、MPV、跑車、輕客、新能源等全車系布局，無論有多少車型系列，消費者記住“一個豐田”，一個豐田助力旗下各品類車型“出生即巔峰”，避免從 0 到 1，學會從 10000 到 10001 才是戰略之道。
克萊斯勒固守優勢車型，采用品類戰略，克萊斯勒=MPV、道奇=皮卡、吉普=越野，缺少主品牌，導致克萊斯勒被屢次并購。
蘋果主品牌強大，一旦進入耳機行業就會威脅到所有耳機品牌；雀巢主品牌強大，在 400 多個食品飲料領域全球領先……
主品牌架構高于一切經營，直接影響汽車集團發展上限。“一個長城”是迎接新能源時代唯一正確出路。
關于作者 | 許戰海咨詢汽車戰略研究小組
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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