戰略定位：從“插座一哥”公牛看制造企業如何制定增長戰略
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2021年5月，“插座一哥”公牛集團因“控制產品售價”遭調查。同年9月27日，公牛集團發布公告表示，已收到浙江省市場監督管理局出具的《行政處罰決定書》，因違反反壟斷法，被處2020年度中國境內銷售額98.27億元3%的罰款，共計2.95億元。2021年公牛實現營收123.84億，利潤27.8億，公牛集團未受到“壟斷被罰”事件影響，營收利潤不降反增。
公牛集團創立于1995年，是中國制造業500強企業。2020年1月上市，9天市值便從500億元突破千億元大關。
一、 “插座一哥”的競爭優勢
1、 功能優勢和傳播優勢強于競爭對手
通過許戰海咨詢五角星營銷優勢模型，我們發現公牛核心營銷優勢在：功能優勢和傳播優勢。
優勢一、功能優勢
公牛以產品品質為根本， 2001 年將產品定位升級為“安全插座”，公牛始終把握消費者安全、品質、功能的需求，通過“安全功能優勢”建立品牌階段性競爭優勢。2006 年，“公牛 ”商標被認定為馳名商標。
公牛插座通過放大“安全功能優勢”，獲得客戶和經銷商極大認可。
優勢二、傳播優勢
公牛品牌logo識別度非常高，視覺符號與品牌名一致，與美國NBA公牛隊同名節省了不少傳播費用。阮立平曾說“牛奶怎么賣、可口可樂怎么賣，我們就怎么賣”，公牛在全國擁有75萬家五金渠道銷售點，12萬多家專業剪裁及燈飾渠道，25萬多家數碼配件渠道。
公牛官網公布的數字，全國有30萬塊店頭招牌和10萬的渠道網點。如此龐大的店招數量和渠道網點，讓公牛成為“家喻戶曉”的品牌。
2、 拓展品類，沒有像格力一樣被空調限定
公牛集團創立之初從“插座”（即轉換器）這一細分領域開始，始終堅持以消費者需求為導向，不斷推動功能、技術與設計的創新，不斷拓展品類、形成了“安全插座”、“裝飾開關”、“愛眼 LED 燈”、“數碼精品”等品類定位鮮明、可持續發展的業務組合。
公牛集團更多的依托自身功能優勢與傳播優勢，不斷拓展民用電工產品。公牛在精益研發、 制造能力及渠道覆蓋優勢明顯， 持續以平價優質產品占領更多民用電工細分領域。公牛集團從未將公牛品牌限定在插座單一品類，產品不斷迭代、形成電連接、智能電工照明、數碼配件三大業務板塊。
公牛產品迭代從未止步，近期推出新一代USB10A智能魔方插座，小巧卻覆蓋更多插孔，靈活又好用。從安全與實用出發，契合了現代人多家用電器，多手機的需求。天貓旗艦店我們可以看到，“老牌”的公牛為了爭奪年輕消費群體的注意力，已推出了五顏六色或帶有卡通形象的產品。同時，拓展新能源電連接領域，如充電槍等產品，2021年上市多款智能化墻開和轉換器產品。公牛以用戶需求出發，做產品更新迭代的決心可見一斑。
公牛基于優勢不被品類限定，又不斷迭代新品。多業務多產品協同效應，有效提高經銷商銷單店店效，渠道協同加速新品導入。
二、 公牛品牌的兩次戰略跨越
新定位理論指出品牌需要根據競爭階段選擇戰略新定位理論認為，品牌需要根據不同的競爭環境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰略（品類聚焦戰略、跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。
品牌如不能根據競爭階段的變化，選擇更適合當下階段的競爭戰略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。
公牛插座早期品類聚焦插座，2007年跨品類布局墻開，2014年開始實施多元化戰略，先后進入LED照明領域和數碼配件市場，公牛集團的品牌戰略實現的兩次跨越：
第一次跨越，跨品類戰略從插座到民用電工產品；
第二次跨越，多元化戰略形成三駕馬車：民用電工、LED照明、數碼配件 ；
公牛早期聚焦插座，在行業早期競爭十分分散時，就非常重視供應鏈管理，通過供應鏈的精細化管理、生產規模化和產品標準化降低產品成本，為多元化布局打好堅實的供應鏈基礎。
公牛的兩次跨越，以公牛為主品牌，從品類聚焦到跨品類，再到多元化。公牛圍繞民用電工及照明領域長期布局，形成了電連接、智能電工照明、數碼配件三大業務板塊。面向未來，公牛也在新能源領域謀求新的發展機會。2021年公司將戰略目標定位為“智能生態+新能源戰略”，順應時代趨勢。
任何品牌，起步階段都需要從局部優勢出發，隨著競爭發展，要及時將局部優勢轉化為全局優勢，將階段優勢轉化為長期優勢，固守局部優勢和階段優勢的品牌終將會迎來競爭審判。今天，中國頭部企業不缺乏擁有局部優勢的品牌，缺乏的反而是如何及時將局部優勢轉化為全局優勢，將階段優勢轉化長期優勢的戰略方法論。
三、 公牛集團多元化競爭的戰略建議
公牛集團的多元化戰略如何能再次引領企業增長？關鍵在于有效協同，新定位理論工具許戰海矩陣明確指明策略和建議。
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
1、 向頭部品牌借鑒學習
百年3M從砂紙制造商成長為千億級世界巨頭。3M公司初創于1902年，3M盈利后便成立了質量實驗室，對產品質量的嚴格把控和創新思想，對3M長盛不衰以致成為百年老店至關重要。
1930年，3M公司的工程師利用磨砂紙的粘合技術，開發出一種無色的油、樹脂和橡膠混合物制作的堅韌、防水、透明的Scotch膠帶，即人類歷史上第一款透明膠帶。二戰爆發，3M公司生產的各種膠帶還用來封裝彈藥箱，生產飛機、船只和坦克，其開發的止血繃帶更是重要的戰略物資，成為需求量巨大的產品，推動3M公司快速發展。100多年來，3M公司共開發了近7萬種產品，擁有了10萬項專利，相當于平均每天研發1.7個新產品，高于競爭者約50%。
3M依托自身技術優勢形成四大事業部，基于許戰海矩陣分析，3M內線為安全與工業產品、交通運輸與電子產品，外線為醫療產品、消費品。
3M對產品品質的堅守，對創新的堅持，內線工業制造業，外線醫療消費品的產品布局，值得公牛學習。
雀巢世界知名食品巨頭，由亨利?雀巢 （Henri Nestle）在1867年創立，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，并以鳥巢圖案作為商標圖形。雀巢靠奶粉起家，從1867年到1875年，雀巢嬰兒配方奶粉的年銷售額從8600罐攀升到100多萬罐，暢銷全歐洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市場規模的“天花板”。1921年，由于戰后需求下降，導致雀巢奶粉價格下跌，雀巢迎來了歷史上的首次，也是唯一一次的虧損。之后，雀巢戰略性放棄在單一“奶粉市場”苦戰，把咖啡打造成外線競爭的“第二招牌”，一舉擺脫品類困局。雀巢以勢能為導向，通過在全球的品牌影響力和分銷渠道，不斷拓展外線戰場，相繼推出雀巢咖啡、巧克力麥芽飲料、白巧克力等增量市場產品，成為如今的日用消費品巨頭。
雀巢在嬰幼兒食品、乳制品之外不斷地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不斷地實現跨越“高增長”。中國很多的消費者知道雀巢咖啡卻不知道雀巢奶粉，公牛在第二招牌打造可以充分借鑒雀巢的經驗。
2、 公牛品牌增長戰略建議
通過許戰海矩陣建構清晰的內外線產品體系，更好形成協同，才能助力公牛集團實現長效增長。
第一、 內線產品是公牛的根基，當前公牛面臨多方面的競爭，要適時推出形象產品。農夫山泉不斷推出嬰兒水、學生水、商務用水等形象產品，極大的提高了農夫山泉的品牌勢能，同時帶動銷量；
第二、 公牛可以充分利用TOB與TOC均有布局的優勢，學習3M適時推出更強有力的外線消費品，目前公牛愛眼LED屬于第二招牌，但仍需要進一步提升市場份額和品牌勢能，第二招牌的打造對于公牛的良性增長至關重要；洽洽外線第二招牌產品“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長。
第三、 公牛的有效增長必須加強內外線的協同性， 基于“五大協同”即競爭協同、趨勢協同、渠道協同、技術協同、資源協同，進一步強化內外線的產品結構。今麥郎基于五大協同推出涼白開，讓今麥郎不再單一代表方便面，拉動飲品線和方便面全面增長，并一舉超越白象成為方便面市場三強。
公牛集團起局即做品牌，這與傳統的制造業做法完全不同，但公牛取得的經營成果是顯著的和成功的。
四、 工業制造業企業要向公牛學習什么？
1、 明確自身競爭優勢，優勢明確才能更好競爭；
2、 對于制造業企業來說，早期階段務必專注，專注，再專注，深挖供應鏈和產品品質；沒有早期的專注，就沒有公牛的今天；
3、 公牛起局即做品牌，跨行業借鑒經驗做品牌。依據世界品牌實驗室《中國500最具價值品牌》排名，公牛品牌價值達176.34億元；
4、 不被品類所限定，基于優勢升級產品，迭代產品，既提升品牌勢能，又能縮短新產品的導入市場的時間；
公牛無疑是幸運的，起局階段即著手打造品牌，公牛無疑是成功的，30萬+的店招和10萬+渠道網點讓公牛成為看得見的品牌，品牌價值170多億。
今天，制造業企業做品牌勢在必行，向公牛學習做品牌增長戰略：明確自身優勢，提高品牌意識，構建內外線產品體系。期待更多中國制造業企業成功打造品牌，像公牛一樣代表中國制造業走向世界。
參考資料：
1. 公牛集團2021年年報
2. 《品類聚焦戰略的七大戰略啟示》許戰海咨詢公眾號
3. 《從東方雨虹看制造業品牌戰略升級》許戰海咨詢公眾號
4. 《電工龍頭，堅定生長》天風證券
5. 《核心主業龍頭地位穩固，新能源、LED駛入快車道》開源證券
關于作者 ｜ 許戰海工業品戰略研究小組
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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