從東方雨虹看制造業品牌戰略升級
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7月12日，2022年《財富》中國500強排行榜揭曉，東方雨虹（ORIENTAL YUHONG）位列377位，較2021年排名上升56位，疫情之下逆勢營收和利潤雙增長。
東方雨虹 1995 年成立，1997年承接第一代革命領袖紀念堂防水工程，在業界一舉成名，2008 年深交所上市， 上市至今2008-2021 年收入從 7.12 億增長至 318.92 億，成長為防水行業絕對龍頭，CAGR 達 33.97%。
一、 東方雨虹品牌戰略做對了什么？
1、 向行業第一學習，吸收競爭共性
新定位理論明確指出一個品牌想在競爭中取勝，必須要“共性做足，特性做透”，吸收競爭共性和行業勢能，特性是提升自身勢能。我們以六個核桃舉例共性做足：一樣的包裝、一樣的價格帶、一樣的、植物蛋白飲料；特性做透：你是杏仁，我是核桃，經常用腦場景。如果六個核桃當年做的像可口可樂那樣的包裝就不會有機會。
東方雨虹要想做成全球化品牌，必須具備全球化品牌的共性，最為明顯的就是產品在場景、視覺和特性上的體現。世界第一品牌瑞士西卡的LOGO以紅色為主，輔助黃色，東方雨虹充分借鑒，紅色Logo白底。西卡的產品視覺更具工程類產品的特性，同時在外包裝上用了產品的應用場景圖片。西卡是棕色桶蓋黃色桶身，東方雨虹則是紅蓋白桶，現在已成為了重要的品牌符號，同時桶身對不同的功能如室內防水、室外防水使用不同的顏色做了區隔。東方雨虹在產品視覺和形象上與世界第一品牌做共性。
2、 標桿工程即是形象
東方雨虹的形象工程極大的提升了品牌勢能和行業地位，在工業制造業中標桿工程即是形象。創業之初，東方雨虹創始人李衛國北京出差，得知第一代革命領袖紀念堂要進行防水施工，李總傾盡全力以完全免費的形式爭取到這項工程，這一壯舉讓東方雨虹在防水行業名聲鵲起。后來東方雨虹又持續打造了國家糧庫、鳥巢等多項國家項目工程，這些極具代表性工程極大地提升了東方雨虹的品牌影響力。
3、 增強競爭性人群粘性，專業群體就是流量入口
防水產品作為家裝輔材，產品與施工相對專業，工長、家裝公司設計師等專業群體對于品牌選擇具有較強影響。東方雨虹通過雨虹學院和虹哥匯與工長、家裝設計師等行業從業人員建立起良好的互動關系。
雨虹學院是防水行業首家民辦職業技術院校，是東方雨虹的“品牌推廣大使”。一方面推廣標準化施工工法，另一方面雨虹學院強化技校的專業性，成為建筑防水行業職業技能考點、全國首家行業樣板技術師認證機構，并在全國 28 個城市設立培訓基地。雨虹學院在向工長傳播標準化施工法的過程中自然使用公司產品，無形中提高了品牌聲譽，推廣了產品。
2013 年 9 月公司成立會員制管理的“虹哥匯”平臺，通過精準推送產品信息和施工標準化知識、開展技術培訓和聯誼相結合的線下推廣等多種方式，與裝修設計師、工長等群體進行聯系，并進行體系化運營，例如在雨虹專賣店開單專賣產品即可獲取相應積分，可登陸“虹哥匯”積分商城用積分兌換工具或者購買專賣店產品積分抵扣消費金額。
雨虹學院與虹哥匯，成為防水行業從業人的學習和交流平臺，讓東方雨虹無形中在競爭性人群建立起良好的品牌信譽。近三年，東方雨虹成為中國500強房企首選防水品牌。
4、 不斷深化多種應用場景
東方雨虹不斷細分防水產品應用場景，形成了地下防水、屋面防水、室內防水、水池防水、橋隧防水等場景。
這與可口可樂的產品推廣做法不謀而合，可口可樂的發展史就是人群和場景不斷突破的過程。
可以說拓寬和深挖場景是有效提升品牌勢能，是拓寬品牌認知的較好方式。東方雨虹深化場景，不斷推寬產品應用范圍，有效拉動營收增長。
有人問制造業或工業品要不要做品牌？答案顯而易見，東方雨虹的成果和跨越式發展就是品牌戰略成功的最好證明。一些工業制造業企業懼怕做品牌，其實工業制造業做品牌也是有章可循的，可以說東方雨虹的品牌戰略為工業制造業企業提供了非常好的范本。
二、 東方雨虹品牌戰略的三次升級
新定位理論指出品牌需要根據競爭階段選擇戰略新定位理論認為，品牌需要根據不同的競爭環境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰略（品類聚焦戰略、跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。
品牌如不能根據競爭階段的變化，選擇更適合當下階段的競爭戰略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。
東方雨虹起局階段聚焦防水業務，通過形象工程樹立行業口碑，做大做強。2008年上市后借助資本力量，于2010年收購防水品牌風行，成為防水行業中領導者。2011年走出跨品類戰略，布局非織造布。2015年東方雨虹一方面以主品牌推出新業務民用建材，以子品牌華砂設立特種砂漿業務，另一方面收購臥牛山、洛迪品牌，自此開啟了東方雨虹的多元化戰略布局。
東方雨虹品牌戰略升級三步走
第一步，早期品類聚焦成為專業防水品牌；
第二步，成為防水系統綜合服務商；
第三步，轉型建筑建材系統服務商；
基于建筑防水主品牌開展品類拓展，延伸產品業務包括民用建材、建筑修繕，以及非織造布、建筑節能材料、特種砂漿、建筑裝飾涂料、建筑粉料等，產品業務體系日趨完善，平臺性漸顯，與主業協同發展。同時，雙碳目標背景下分布式光伏裝機布局加速，公司憑借TPO防水領域的技術產品優勢，積極開展與光伏企業的戰略合作。
東方雨虹早期品類聚焦防水業務，2011年跨品類布局非織造布，2015年開始實施多元化戰略，三步走有效有節完成品牌戰略升級。
三、 東方雨虹走向世界的戰略建議
多元化戰略能否引領東方雨虹走向世界第一？關鍵在于如何實現有效協同，新定位理論工具許戰海矩陣明確指明策略和建議。
“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。
1、 向頭部品牌借鑒學習
豪赫蒂夫是德國最大的建筑承包商，也是國際化程度最高的建筑承包商，從建筑施工起家，不斷拓展與工程建設有關的外線業務，最終發展形成建筑工程和PPP、工程管理和服務、特許經營三個板塊的業務與產品。
豪赫蒂夫的戰略定位是建筑產品的全生命周期管理者，在可持續發展的理念下開發一站式服務產品，引入項目管理等經營理念，贏得工程服務市場的先機，拓展高附加值的運營業務，獲得客戶認可。在走出德國、面向全球市場的時候，豪赫蒂夫推出了第二招牌地暖系統解決方案。很明顯，在本國的建筑市場搶占盡可能多的份額，在國際市場依靠第二招牌進行品牌的外延和競爭是較為合理的策略。
建筑領域的國際品牌法國萬喜同樣值得學習，萬喜的內線是建筑行業承包業務，外線是特許經營業務。承包業務主要包含了能源、路橋、建筑三大細分板塊，特許經營涉及高速公路、機場、其他基礎設施三大細分板塊。特許經營業務是萬喜利潤的主要來源，雖然營收只占到全部業務的 18%，卻為萬喜貢獻了利潤總額的 67%，利潤率高達 46%。
萬喜在明確外線競爭以運營業務作為核心后，借助于內線產品的業務模式協同、資源協性，聚焦于兩個萬億級運營行業——高速公路和機場運營（兩者營收占萬喜運營業務營收99%），成為行業領軍者。
從萬喜和豪赫蒂夫的經驗來看，外線第二招牌的打造對于東方雨虹至關重要，外線產品與內線產品必須做到協同，才能有效實現增長。
2、 東方雨虹品牌增長戰略建議
通過許戰海矩陣建構清晰的內外線產品體系，更好形成協同，才能助力東方雨虹實現長效增長。
第一、 在內線上，學習法國萬喜，做大國內自身的內線產品，盡可能地占領國內的市場份額以增加營收，切實落地建筑建材系統服務商定位；
第二、 學習豪赫蒂夫第二招牌做地暖業務策略，找到東方雨虹的“地暖業務”，或者學習法國萬喜向下游延伸做特許運營業務，打造東方雨虹的第二招牌，只有打造出第二招牌才能拉動東方雨虹的再次快速增長；
第三、 在跨國發展上，學習頂級建筑商跨國發展的經驗，依托自身優勢專注于在某一領域，比如豪赫蒂夫專注做地暖，萬喜專注做做機場、路橋業務。東方雨虹可以基于防水工程進軍全球化。
隨著競爭的加劇，工業制造企業做品牌勢在必行，東方雨虹品牌打造過程是中國眾多工業制造企業建品牌最好的教科書，期待東方雨虹代表中國制造業走向世界，真正成為全球建筑建材行業最有價值企業。
參考資料：
1. 東方雨虹2021年年報
2. 《品類聚焦戰略的七大戰略啟示》許戰海咨詢公眾號
3. 《防水龍頭地位穩固，BIPV貢獻新成長》開源證券
4. 《行業領軍地位穩固，逆勢成長凸顯公司競爭優勢》銀河證券
關于作者
楊功喜：許戰海咨詢項目總監 ，資深行業研究組成員
編輯：劉悅
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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