波司登真正的高端化，不是“暢銷72國”

原創贊收藏評論

舉報 2022-07-17

掃描,分享朋友圈

#戰略定位，品牌定位，競爭戰略，品牌戰略，新定位理論

究竟怎樣的品牌，能支撐起10倍于物質的價格，超前的技術還是保用一生的品質？

一個天天承諾某技術領先的品牌，客戶愿付1.5倍于產品的價格；

一個天天把“專家”掛嘴邊的品牌，客戶愿付2倍于產品的價格；

一個“最受xx高勢能人群青睞的品牌”，客戶愿付5倍于產品的價格；

一個以民族驕傲、國家榮耀、行業明珠為代表的品牌，客戶愿付幾十甚至百倍價格。

波司登試水萬元登峰系列羽絨服，定價從5800元起，其中售價為11800元的珠穆朗瑪峰款最貴，定價直接對標加拿大鵝和Moncler。顧客一邊調侃穿不起，一邊拿起鈔票為盟可睞、加拿大鵝瘋狂打call。

波司登“洗腦廣告+漲價”的單方面升級消費者并不買賬，同期盟可睞和加拿大鵝在中國地區一邊漲價一邊取得雙位數銷量增長。

“暢銷72國、極致保暖、無懼極端環境、專業級防護、重新定義專業羽絨服、突破羽絨服工藝與制作極限、經過489道工序才最終問世”為什么支撐不起波司登在國人心中的地位？

同樣從代工、工作服、中低端產品起家的盟可睞和加拿大鵝能成功，而波司登從民族情懷、國外熱銷、嚴苛的工藝出發折翼高端？

支撐起品牌的高端化，到底依靠品質還是情懷？中國服裝的高端化，似乎還停留在提價、品質和出口成績。

在華為海外發展史中，我們看到了一個品牌被真正接納的秘密，不是技術、品質而是建立起產品之外的情感信任。

一、華為《Dream It Possible》讓西歐真正接納中國手機

2004年，華為在倫敦設立歐洲總部。

彭博往返歐洲的前七年，每次入關，邊檢人員都會問他，“你是哪家公司的？”他說“HUAWEI”。對方搖頭，不知道你說的是個什么東西。

2012年，第一款打著“華為”旗號的手機 P1 上市。彭博回憶起那時候的歲月，感慨萬千。他伸出四個手指，頭兩年，P1 在歐洲的銷量低得可憐，四位數以下。

當時銷售慘淡到什么程度？

人們看到“HUAWEI”這個詞，根本念不出來。華為歐洲團隊每天想的是，通過什么方法能教會別人發音，念對自己品牌的名字。

一群之前只跟TOB企業打交道的中國人，現在要面對一群說著完全不同的語言、想著完全不同的事情、傳承著完全不同的文化、長著完全不同的樣子的消費者。賣貨的難度僅次于把手機賣給外星人。

經過一兩年摸索，彭博總結出來一個規律：

品牌的知名度不代表品牌的美譽度；品牌的美譽度也不代表人們的購買意愿。

簡單來說就是：聽說過不一定喜歡，喜歡也不一定會買。

對于歐洲人來說，過去 300 年的價值觀是非常穩定的。他們延續著天主教的傳統，相信三樣東西：個人奮斗、待人真誠、契約精神。

而彼時的歐洲人眼里的“中國”，大多是質量低劣的仿冒鞋帽和衣服。從價值觀上，就不相信中國人有能力代表先進文化，更別說被歐美把持百年的科技領域。

于是，華為西歐策略就是：先想辦法讓人知道華為，再想辦法讓人覺得華為的追求和我們的文化追求是一樣的。

華為開始贊助大量的足球隊，阿森納、AC 米蘭、馬德里競技、多特蒙德、阿賈克斯，讓他們都披上華為的戰袍。華為還投放很多戶外廣告，贊助演唱會，參與公益活動、文化遺產保護、社會慈善等等歐洲人們關心的社會事務。

功能、技術無法建立起的信任，就從文化曲線救國。

華為團隊一度認為：把手機賣給歐洲人，比賣給外星人容易多了。

想要在歐洲人中建立起中國科技品牌的信任，把產品編進教科書都枉然，曲線救國的本質是：先建立文化的信任再建立產品的信任。

華為告訴歐洲消費者，中國人的奮斗精神和他們一樣：優秀的人，都是一樣努力。

中國人講究艱苦奮斗，歐洲同樣講究奮斗，文化共性能建立起品牌超越產品的高級信任。

例如有夢想的歐洲人，同樣是大清早出去出差，坐當天最晚的一班飛機回來。

中國人講究童叟無欺，歐洲人同樣講究對人真誠。

中國人講究言而有信，歐洲人同樣講究契約精神。

從2012年開始，華為不斷通過各種渠道，傳達給歐洲人一個事實：

你、我、華為、中國人和歐洲人沒有什么不同，我們都并不完美，但都不甘平庸。我們都是在自己的路上咬牙堅持，想要成為英雄的普通人，僅此而已。

這種真誠收效非常好，華為慢慢得到歐洲主流人群的認可。

2015年，華為引用歐洲顧客喜聞樂見的音樂劇，制作出品牌宣傳片《Dream It Possible》，在國內外社交媒體上引發上億播放和轉載。

這則講述鋼琴女孩安娜從5歲到20歲追夢故事的短片，生動講述了一個名叫安娜的女孩追求鋼琴夢想15年的成長歷程，再現了她與整個家庭在追夢路上的眾多生活場景，從家庭琴房，到學校課堂、餐廳演奏，安娜在祖父和家人的陪伴支持下，通過不懈的堅持與努力，最終登上了維也納音樂廳的舞臺，實現了自己的人生夢想。

華為用心調制的這碗心靈雞湯，讓億萬網友感動、共鳴。國外YouTube、Twitter等社交媒體用戶評論稱贊這則宣傳片是“很棒的藝術品”、“一首感人的歌和一個感人的故事”、“讓人淚流滿面”……

華為改變過去性能層面的宣傳，也不強調重磅的技術、銷量領先。用柔軟的、有溫度的方式，傳達品牌從消費者的角度來思考，把中國的科技品牌與歐洲主流普世文化巧妙融合。結合對夢想執著追求的深刻經驗，從文化出發與消費者建立功能、產品之外的更高級信任。

當月，定價599和699歐元的Mate8單月銷量超百萬。在同等價位的競品中斬獲66%市場份額。同比主打技術、性能賣點Mate7單月銷量超10倍。

今天在意大利、西班牙，華為市場份額超過蘋果和三星。

在德國，華為手機的市場份額是第二。

而在法國和英國，華為手機是穩固地第三名，超越第四名非常遠。

所有手機銷售里面，高端旗艦機的銷售占到了一半。

2017年春天，彭博照例從國內回來歐洲。海關的工作人員問，你是哪家公司的？他說，華為。對方眼神放光：“啊，你們的下一代旗艦機什么時候出來啊？你手里是不是帶著樣機，能不能拿出來給我看看？”

同樣的困局，交給波司登高層，會作出同樣的決策嗎？和盟可睞加拿大鵝同樣從代工、工服起家的波司登，是萬元價格和產品技術、性能層面不匹配嗎？

答案顯而易見：從1995到2020年保持全國銷量第一，波司登是當之無愧的“中國羽絨服第一品牌”，1998年陪伴登山員登上珠穆朗瑪峰，1999年成為極地科考隊員必備神裝，還開發出可引導衛星GPS定位5米以內的防護服。

波司登手里握著的，是所有中國服裝品牌中為數不多的王牌。遺憾的是偏偏打了“暢銷72國”這張牌。

中國人眼里的高端品牌，需要“暢銷72國”這種熱銷建立品牌高級信任？

這就好比李寧在高端化的過程中，不用國潮反攻時尚之都，而是滿世界傳播“暢銷XX國”來爭取國內消費者的高端認可。

在世界服裝代工大國，暢銷比72國還多的服裝品牌比比皆是，按照暢銷他國就是高端的邏輯，SHEIN這個在國外年入700億的中國品牌是不是更高端？

在中國人眼中，波司登就是一個比較親民的品牌。價格親民，不太好看但比較保暖好用等根深蒂固。急功近利地提價到過千和過萬，或有步入當年李寧“90后李寧”的后塵的風險。落得老顧客消費不起，新顧客不認的尷尬局面。

從華為出擊海外高端市場來看，高端不是一場技術拼搏、熱銷證明競賽，更不是一場獨秀，而是一個步步為營，持續與消費者共同建立認可和信任的過程。

二、波司登真正高端化的三個戰略跨越

有效的高端化，不是孤芳自賞的獨秀，而是從技術、人群和場景到文化認同雙向互動的過程。

1、從技術、人群到文化，加拿大鵝完成高端蛻變

1957年至20世紀70年代，于1957年在多倫多的一個小倉庫開了一家運動服飾店。10年后，蒂克的女婿戴維·瑞斯加入公司，并帶來了他發明的羽絨填充機。

20世紀80年代至90年代，從功能性切入反響一般。

派克是加拿大鵝最被人熟知的品類，相當于羽絨風衣，派克最早被研發出來時，主要服務于南極洲McMurdo考察站的科學家。此后，加拿大鵝在抵御極端嚴寒環境的道路上奮斗，只是品類光環帶來的技術紅利，并沒有為它建立高端認知或銷量的增長。

20世紀90年代至2010年，初涉高端化。

1997年丹尼·瑞斯加入公司，并于2001年成為CEO。丹尼上任后，明確了高端化實用性品牌的路線。

他把自己羽絨服免費送給夜店保安、酒店門童、體育比賽的黃牛。

這些人常年站在寒風刺骨的多倫多的夜晚中，自然成了加拿大鵝的天然宣傳廣告牌。時間一久發現這種策略反而與高端相左：雖然耐寒且皮實，但有形成“工服”認知的風險。

之后改變策略，開始向高勢能人群靠攏。

2001—2010年轉變為給劇組送，逐步在電視、電影明星的曝光。得到明星和部分政客的認可，加拿大鵝整體的品牌形象和知名度快速提升。2001年的加拿大鵝還是一個小眾品牌，收入僅約300萬美元；到了2010年，收入已經接近1億美元。基本未做過主動營銷，每年的市場營銷費用幾乎可忽略不計。

2013年，美國的貝恩資本對加拿大鵝進行了2.5億美元的增資，主要對其營銷進行幫助，包括在2015年由著名導演保羅·阿吉指導的加拿大鵝宣傳片《在哪里》就是貝恩資本牽頭計劃的，短短4分11秒的宣傳片記錄了品牌在過去60年的真實歷史故事，產生了比人群和場景更高的文化信任。“高端的實用”成為了加拿大鵝品牌文化底色。

通過文字（書籍）與影像（電影）傳播，讓真實的人傳達真實的加拿大鵝故事，核心策略是留下印象，而不是賣貨。加拿大鵝從未請過任何明星代言，對于它而言，最好的代言人其實是就是那些有故事的高勢能人群——本·桑德斯。

在無任何輔助下完成橫穿南極和北極第一人；

瑪里琳·霍夫曼，戰地護士，在丘吉爾河執行任務時不幸掉入冰冷的海水中，在加拿大鵝的保護下撿回一條命。這些故事被收錄在加拿大鵝的宣傳片和宣傳手冊中。

《海邊的曼徹斯特》和《X戰警2》，更早期的如2004年的電影《后天》和《國家寶藏》，加拿大鵝在其中兩度出鏡，片中冰雪環境下必有加拿大鵝經典的派克出現，派克在白雪的承托下顯得格外醒目，為品牌帶來了大量曝光。丹尼爾·克雷格在2015年的《007》中身穿加拿大鵝的形象成為經典。

2017 之后，加拿大鵝正式把“真實的品牌”作為品牌文化的核心，從極寒羽絨防寒服的基因出發，到它的產品工藝、品質、獨特性、品牌精神的傳播，消費者傾聽這個品牌背后真實的故事之后，再次購買的意愿達到 84%。

從功能品牌、人群和場景品牌到文化品牌的三級跨越，全程在沒有設計、時裝比賽和廣告投入的情況下，價格實現了近10倍翻番銷售額實現百倍增長。

同樣，羽絨服中的勞斯萊斯盟可睞也從從功能、人群和場景、文化走向高端。

2、盟可睞：從工裝走出來的奢侈品牌

盟可睞第一件羽絨服出現在1954年，當時可不是為了高級的時髦達人，只是很實際地發現在嚴寒山區工作的工人，需要保暖外套，罩在工人裝外。

1954年，Moncler盟可睞有了第一件羽絨服，讓在山區工作的工人能應付寒冬。

后來Moncler陪伴登山家等高勢能人群征服高峰，1968年，成為第10屆冬季奧運會法國國家高山滑雪隊的官方供應商，在高人群的加持下，品牌實現了從0到1的突破。

到1980年代，意識到除了基本的保暖功能顧得很好，外型也越來越多突破，從老照片中可以看到短版、連身、斜紋絎縫再系個結的女士款式等等，滑雪盛行、行頭也要被注目才行。

盟可睞真正意義上的光芒四射，是從工裝、極地運動、運動服的單一人群和場景跨越到多人群、多場景。不再局限生產運動登山裝備以及簡單款式的保暖產品，它開始了不斷地創新和改變，將設計帶入到生活之中，在服裝的色彩方面外套除了運用鮮艷且大膽的配色(當時有黃色、寶藍色、橘色以及綠色)之外，同時在款式做工上加以調整，更加適合在城市之中使用，徹底成為了不僅保暖且擁有時尚設計的“接地氣”的羽絨服裝品牌。

從1999年由Remo Ruffini推出了第一個春夏系列作品開始，將Moncler帶入了與原本不同的領域，而當時的創意總監Remo Ruffini也在2003年成為了品牌主席，總部也由原本的法國Grenoble變成了意大利的米蘭。也開始了與時尚精品服飾的合作。

2003年，被意大利企業家、也就是現任全球總裁兼創意總監Remo Ruffini買下，他提出全球發展策略、致力面料、設計，讓品牌更全方位，也經常與其他品牌聯名，羽絨服不只是羽絨服，更適合全人群和場景。自2000年之后的每年都會為人們帶來新的時尚驚喜，將一件件精致、漂亮的羽絨服呈現在人們面前，

多人群、多場景的突破，打破了過去工裝、運動、厚實笨重的形象，生活化、時裝化的信息加深了人們對品牌的信賴和喜愛程度。可以說不斷創新的設計，以及將羽絨時裝化、華麗化就是盟可睞品牌文化的底色，推動全球羽絨時尚化熱潮的過程中，品牌自然被人推到了奢侈品行列！

華為、加拿大鵝、盟可睞的高端化過程，是品牌擺脫商品化競爭走向文化競爭的三級跨越的過程。

除了類似于蘋果、特斯拉這樣的科技品牌需要不斷利用技術、功能去打動消費者，服裝品牌的商品化競爭沒人在意你有多少黑科技，更沒人關心你出口了多少個國家。

對于服裝品牌來說，更加看重的是品牌故事和品牌歷史，在加拿大鵝的宣傳過程中，除原料方面的特殊性之外，大部分人都不會知道加拿大鵝有多少黑科技，但令人津津樂道的是加拿大鵝的歷史，似乎每個人都能說出來加拿大鵝是加拿大國家警衛隊的制服，是上個世紀80年代南極科考隊的御寒服，是00年代成為全球最賣座的寒流電影《后天》《國家寶藏》等的官方戲服，這就是加拿大鵝的文化歷史方面的價值。

但是，說起波司登呢？似乎什么都找不到，波司登在登峰系列羽絨服發布會上，我們看到了各種各樣的黑科技，卻看不到絲毫歷史、文化的痕跡，殊不知歷史文化遠比黑科技更能夠吸引高端消費者。

一個最不該用商品化競爭的品牌，講起了黑科技。華為這個最應該講功能、技術的品牌在絕望之際，放下功利化的路徑依賴，對歐洲人講述中國人、中國品牌跨越萬里重洋背后的情感故事，曲線救國完成了商品品牌到文化品牌的跨越。

中國營銷界，過度關注“心智認知”的功利化競爭，事實上人的需求由物質和精神相互構成，品牌競爭必須完成從功能利益到附加利益的穿越，從特性出發打造多場景多人群品牌，達到文化品牌的高級競爭戰略階段。

在新定位的競爭勢能金字塔中，把品牌競爭分三個：特性競爭、人群場景競爭、文化競爭。

通過100年的實踐證明，產品特性可以被趕上，也可以被超越，但文化不會。中國品牌至今把營銷的焦點放在金字塔的最底層、低層級的品牌競爭戰略，難以誕生真正偉大的超級品牌，一流市場，二流產品，三流品牌，不該成為中國多數服裝品牌的宿命。無論是歐美國際一線大牌，還是日韓的一些個性風格品牌，其品牌背后都是基于民族文化動力作為戰略支撐。波司登的高端化，不應該止步于“暢銷72國”。

關于作者

楊雙喜：許戰海咨詢戰略研究總監

編輯：劉悅

許戰海咨詢開通頭條賬號啦，已有20余家頭部企業率先關注！現在關注“許戰海咨詢”頭條號，還可以領取到各行業《頭部品牌戰略合集》，快來關注吧！

- End -

幫助中國頭部企業

在戰略上少走彎路

許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。

本文系作者授權數英發表，內容為作者獨立觀點，不代表數英立場。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。