【戰略定位】比亞迪主品牌強長城子品牌多新能源時代品牌模型之爭
一、 品牌戰略抵抗周期波動，
不同品牌架構不同結局
美國曾經的汽車三巨頭不同品牌架構收獲不同結局。百年通用砍掉小品牌保留主品牌雪佛蘭，豪華車市場只保留凱迪拉克品牌；百年福特砍掉獨立品牌回歸一個福特，在豪華車市場保留林肯一個獨立品牌；克萊斯勒保持越野車、皮卡、MPV品牌獨立，缺少主品牌，百年當中屢次被并購。
如果只考慮規模效應和共享平臺進行獨立子品牌并購來應對當下市場份額競爭，那品牌很難看到長期競爭終局。
豐田穿越經濟周期的波動從日本走向國際，依靠的是一個豐田主品牌（詳情看往期文章《汽車集團主品牌架構，高于一切經營》）。品牌架構的本質，是確立汽車集團主要競爭矛盾和整體競爭方向，決定了汽車集團發展上限；品牌架構是根本制度，是汽車集團的品牌憲法，決定著汽車集團長期經營的興衰榮辱。
無論福特、寶馬，還是豐田、特斯拉、沃爾沃、奔馳、大眾，主品牌強大是他們抵抗競爭和經濟周期的根本。喬布斯推倒部門墻，全局一把抓，“一個蘋果戰略”奠定蘋果復興，“一個比亞迪戰略”幫助企業在新能源轉型期成功抓住更多車型機會。戰略驅動公司競爭，而非運營驅動公司競爭，才能使主品牌產生協同效應，進而使長期競爭效率最大化。
品牌架構不同，資源配置不同，經營成果自然也不同。
二、 一個比亞迪，
外線增長助力主品牌長期勢能
超越特斯拉，比亞迪成“全球銷冠”。今年上半年比亞迪新能源汽車銷量64.1萬輛，特斯拉全球交車量56.4 萬輛，再創自主神話。比亞迪，在新能源汽車領域沒有聚焦在任何單一車型，將所有車型通過新能源的方式外線化，成為中國新能源汽車的領導者。
比亞迪不局限于車型，從轎車、轎跑，到各種SUV（緊湊級SUV、中大型SUV、小型SUV）再到MPV，幾乎覆蓋大部分主流車型以及主流價格區間，價格從10萬以下到30萬以上都已覆蓋。
比亞迪僅僅只做車嗎？當然不。
如今強大的比亞迪，昔日只是依靠電池起家。
內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務，因此電池和電子類產品屬于比亞迪內線產品；
外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。新能源汽車和軌道交通是后來開拓的業務屬于外線。
而新能源汽車也從當年地位甚微的薄弱外線，一步步變成如今媲美乃至超越比亞迪的內線產品（詳情見《比亞迪的戰略你不懂，什么是偉大外線增長戰略》）。
那比亞迪整體戰略是什么？
比亞迪在愿景片中明確描述，未來戰略是做新能源、電動車、儲能電站、太陽能電站，要引導一場以新能源為主的第四次工業革命。
以此來看，今天比亞迪是一家科技能源加出行的公司，比亞迪做新能源汽車、做軌道交通，實際上也是圍繞著“新能源”在下一盤“交通革命+能源革命”的棋。
故比亞迪開拓新能源汽車這條外線，也是在服務于新能源革命這個企業整體戰略的。生產燃油車、放棄燃油車都服務于企業整體戰略，而不僅僅是為了銷售。
比亞迪用強大的主品牌賦能內外線，內外線基于協同加強發展，同時增強主品牌勢能。
無論是內線的電池、消費電子以及比亞迪半導體，還是外線新能源車、軌道交通，都是共用一個主品牌。主品牌的內線的強勢招牌產品大片電池、中高端IGBT功率芯片憑借其行業領先優勢加強主品牌勢能。基于主品牌的外線新能源車憑借其火爆的發展勢頭既拓寬了主品牌的認知，又提升主品牌的品牌勢能。
采用產業鏈品牌模型，奠定了比亞迪在汽車領域的根基。汽車行業是個競爭程度非常激烈的行業，前有國際大品牌在技術和市場占有率上一騎絕塵，后有新晉的黑馬車企在產品和品牌知名度上步步追趕，比亞迪享受技術紅利的同時，也面臨前所未有的壓力。
如果只死守品類聚焦，成就不了現在的比亞迪，相反，正是這種“全面開花”的戰略選擇，讓比亞迪在競爭中變得游刃有余。汽車、電池、電子屬于同一個領域的上下游關系，與比亞迪母品牌的汽車認知并不違和，比亞迪母品牌可以利用自己在汽車領域的知名度，給這些領域的產品起到背書作用。
這樣不僅體現出比亞迪品牌的技術實力，從資本角度來看，有技術實力打底的比亞迪，天花板會更高，更容易收到資本市場的青睞。從用戶角度來看，用母品牌會不斷加強比亞迪品牌資產的沉淀，力出一孔，讓比亞迪母品牌從多方面多角度打入用戶內心。
軌道交通領域啟用子品牌-云軌、云巴，因為軌道交通和汽車、電池電子領域認知不協同，啟用子品牌，避免了比亞迪跨界經營得“不專業”的形象。
比亞迪的品牌戰略，并非是盲目和無序擴張，而是圍繞汽車、交通領域有節奏地進行上下游布局，并且不斷強大比亞迪母品牌的勢能。
正是因為一個主品牌，在品牌營銷層面更容易通過不同維度給“一個比亞迪”構建多重優勢。如文明優勢：車圈華為，為國爭光，提升比亞迪品牌附加值，甚至前段時間成為英國皇室座駕的照片在網上持續沸騰；功能優勢：自主研發，技術領先，為品牌帶來長期價值，刀片電池名聲已久；族群優勢：抓住年輕人就等于抓住未來，包括新開的海洋網絡的風格完全不同于王朝網絡的大氣穩重，轎跑車型海豹的推出，充滿了運動、個性等設計語言，疊加價格段的確定，明顯意指年輕人……
正是因為一個比亞迪主品牌，才能通過外線的新能源不斷強化升級比亞迪勢能，也能通過內線為比亞迪新能源汽車進行技術背書。整個產業鏈戰略在資本市場和用戶層面的認可度也節節高升，營銷層面也可以集中資源力出一孔。
三、 多個子品牌，
長城從非主流市場破局遇增長瓶頸
不同于比亞迪的品牌模型，長城采用的是多品牌子品牌“多生孩子”的戰略，也就是多個“品類聚焦戰略”的集合體，看起來和美國當年的克萊斯勒如出一轍。這種方式在品牌早期會獲得競爭優勢得以在市場中撕開一個口子，比如早期的長城皮卡、哈弗SUV在市場上建立的領軍地位。這也符合品牌選擇品類聚焦戰略能獲取的三大競爭優勢：
1、有利于形成清晰的品牌認知優勢，在顧客心智中迅速創建一個標簽或者打下一個烙印
2、可以在大眾市場形成規模化成本優勢
3、可以在細分市場形成專業化專家優勢
但是品牌是否實施品類聚焦戰略要看能否達成以下競爭成果：
1、通過品類聚焦戰略能否實現顧客或潛在顧客不轉向其它競爭者？
2、通過品類聚焦戰略能否實現顧客或潛在顧客多次購買產品？
3、通過品類聚焦能否實現企業在產品品質、技術功能、性能指標、制造工藝、行業標準上的領先優勢？
那我們根據以上標準反觀長城目前狀況是否要持續堅持品類聚焦戰略呢？長城汽車6月旗下五大品牌共計銷售10.12萬輛，同比增長0.52%，幾乎原地踏步。
作為長城“招牌中的招牌”、“內線中的內線”——哈弗H6，定位“中國SUV全球領導者”，本月的戰績卻被特斯拉、比亞迪、本田，三大品牌模型為“主品牌強”的車企超越。
我們一一回答是否達成上述三大品類聚焦競爭成果：
1、通過品類聚焦戰略能否實現顧客或潛在顧客不轉向其它競爭者？——不能
2、通過品類聚焦戰略能否實現顧客或潛在顧客多次購買產品？——不能
3、通過品類聚焦能否實現企業在產品品質、技術功能、性能指標、制造工藝、行業標準上的領先優勢？——不能
在運營層面來看，沒有主品牌會導致品牌運營割裂，品牌營銷費用高、團隊溝通效率低、管理協同成本高，導致經營效率低下，整體品牌競爭力弱小。打個比較易于理解的比方，假設長城和比亞迪兩家企業，每年都給自己的品牌100元的營銷預算，那長城一年各個品牌運營會分攤多少？比亞迪會分攤多少？那10年之后呢？
10年后，長城以每個子品牌各累計200元的營銷費用，對抗已經累計1000元的比亞迪主品牌，誰強誰弱？
比亞迪主品牌以1000元營銷費用的全品類車型對抗長城各個子品牌的單一品類車型時，誰強誰弱？
那如何解決增長瓶頸的問題？
許戰海咨詢給出如下建議：成立長城新能源公司，重塑主品牌結構
長城新能源實施“集團軍戰略”，強化主品牌。許戰海咨詢建議長城汽車成立“長城新能源汽車有限公司”，實施“打大仗的集團軍戰略”，重構六大子品牌、刷新主品牌形象，舉整個集團之力投入到新能源時代之爭。
長城汽車首先要明確內外線戰場，內線是長城汽車起家及強認知業務，可將哈弗、坦克、皮卡作為內線業務，設立內線集團軍；建議WEY砍掉燃油車業務，將歐拉、WEY、沙龍作為集團外線劃歸長城汽車新能源汽車有限公司，設立外線集團軍。
非常之時以待非常之人，非常之人必作非常之事，以取非常之功。此舉，一方面足以開創長城新能源汽車新氣象，另一方面重塑主品牌可助長城在渠道、資源、資金、人才等多方面實現戰略協同，將主要資源集中于一兩件大事，集中力量才能辦大事、才能避免錯過天時，大動蕩之時需行乾坤獨斷之事。（詳情見《價值兩億咨詢費的長城汽車新能源戰略建議》）
新能源新時代，品牌模型決定一家企業的長盛久衰，就如同名門望族之家譜，就如同國家治理之憲法，決定長久之路的天花板上限。在群雄割據的年代，在三國鼎立的時代，或許拿下一個山頭就是山大王，但是當科技發展指數級迭代之時，只有“曹操不啰嗦、一心要拿荊州”的氣魄，才能獲得競爭終局的勝利。
關于作者
李天霞：頭部品牌戰略定位事業部項目負責人
編輯：劉悅
許戰海咨詢開通頭條賬號啦，已有20余家頭部企業率先關注！現在關注“許戰海咨詢”頭條號，還可以領取到各行業《頭部品牌戰略合集》，快來關注吧！
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幫助中國頭部企業
在戰略上少走彎路
許戰海咨詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心咨詢團隊長期服務于北京汽車、福田集團、今麥郎、回頭客、王力集團、小米集團、王老吉、六個核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
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